導讀： 文章來源於2014年3月華為輪值CEO郭平在一次會議上的講話。他提出今年華為重點工作之一是「公司運作要從以功能為中心向以項目為中心轉變」，以項目為中心的根本訴求就是要激發一線活力，提高運營效率。
今年公司重點工作之一是「公司運作要從以功能為中心向以項目為中心轉變」，我本人擔任了這個項目的贊助人。今天正好借這個機會和大家一起探討一下實現轉變的思路。在座各位都是項目管理專家，希望大家能夠在會中和會後提出寶貴的意見和建議。
一、為什麼要以項目為中心？
公司提出以項目為中心、做好項目經營已經有好幾年了，為什麼我們要以項目為中心呢？
1、公司設備的增長速度正在放緩：2013年固網和電軟核都是負增長，無線由於LTE的發展，實現了9%左右的增長。但我們看到，在設備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正在從設備向服務和軟體轉移，而服務和軟體都是以項目為驅動的。
2、交付項目數量眾多且大項目仍在增長：2013年交付項目總量為8267個，ABC類項目呈現增長的趨勢。面對這麼多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。
3、代表處的規模不斷擴大：2013年，海外有三分之一的代表處銷售收入超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達到了24個，代表處管理的跨度和難度越來越大，劃小經營管理單元的訴求越來越強烈，有些區域已經自發地開始進行劃小經營管理單元的嘗試了。
公司的項目經營和京瓷的 「阿米巴經營」、海爾的「人單合一」本質上有相似之處，就是要激發一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求。
二、什麼是以項目為中心？
1、向以項目為中心轉變的目的是在公司建立一個組織級的項目管理體系
我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前後左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。眼鏡蛇的頭部就象我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。
以項目為中心不僅僅是業務前端項目形式的運作，而且包括為項目提供全面支持的管理支撐系統，是一個拉通業務前端和後端的完整架構，涉及人、流程、知識和戰略等很多方面，也就是業界所稱的組織級的項目管理體系。我們提出的以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。
2、以項目為中心包含項目組合、項目群和項目三個層次
以項目為中心的項目也不只是指一個個的具體項目，而是包含組合、項目群和項目三個層次的完整的項目管理體系。代表處、系統部和項目組應該分別對項目組合、項目群和項目負責。當然一些小的代表處，層級可能沒有這麼清晰，但這種分層的管理方法依然是適用的。
關於這點，我認為目前在公司層面還缺乏清晰的定義。公司的合同、訂單和項目這三個概念沒有拉通，銷售人員通常講的是一個個合同，到了供應鏈變成了一個個訂單，而到交付部門又變成了一個個項目，最後到了財務就成了前面所有環節的集大成者，合同、訂單和項目的類別在財務匯總起來達到了130種。合同、訂單和項目之間究竟是什麼關係？應該如何更好地銜接？解決這些問題需要端到端的視野，這也是我們在向以項目為中心轉變過程中面臨的現實問題。
3、組織運作要從功能為主、項目為輔的弱矩陣向項目為主、功能為輔的強矩陣轉變
如何更具體地描述以項目為中心呢？我們可以用圖一的模型，從項目經理授權、項目預算管理權力、資源可獲得性、項目經理角色和項目管理人員（「八大員」）角色等五個方面來對我們的組織進行衡量。按照這個模型，華為目前屬於弱矩陣結構，即功能部門發揮主導作用，項目型組織只是起輔助作用。我們未來是不是要完全以項目化形式來運作呢？這也未必。建築公司的工程項目、諮詢公司的諮詢項目可以是完全項目化的運作。但華為的業務特性與建築公司和諮詢公司還是有差異的，因此我們的目標是通過3-5年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作。
三、以項目為中心面臨的挑戰
經過多年的努力，我們在項目經理角色和項目管理人員（「八大員」）角色這兩個方面已經取得了明顯進步，但在項目經理授權、項目預算管理權力和資源可獲得性三個方面仍存在很大差距，這是轉變過程中面臨的最大挑戰和障礙。
向以項目為中心轉變不是要去創造一個新的體系，我們一定要充分借鑑和學習業界成熟的項目管理方法。大家都知道，IBM把不斷提高項目能力作為一項長期戰略行動，通過十多年的持續變革，逐步建立了完備的項目管理流程和制度，將業務運作構建在項目經營管理之上，實現了組織的彈性化管理。E公司把項目分為研發、客戶和變革三類。Key Account作為利潤中心，與區域服務部門之間通過客戶項目連接起來，Key Account同時作為資源的買方，申請項目經理。項目經理根據項目級別直接獲得相應授權，組建項目組，購買資源，對項目進行端到端管理。同時，E公司打破部門界限，按能力域進行資源建設，以及時響應項目組需求，提高資源使用效率。
華為以代表處作為利潤中心，目前從資源部門到項目組的流動基本上只發生在交付部門內部，項目經理獲得的授權也比較有限。業界的項目管理方法如何融入到我們以代表處為利潤中心的管理體系中？下面以E公司為參照，看看我們在上述三個方面究竟存在哪些具體的差異，這種差異並不一定都是差距，但可以為我們提供思考的方向。
首先，從項目經理授權來看，E公司根據項目角色自動進行授權。項目經理對項目組成員擁有管理和考核的權力，在所負責的業務流程範圍內對採購擁有完全控制權，項目組的考核評價與經營結果直接掛鈎。我們目前是轉授權，也就是基於管理者的個人風格，按人來確定對項目經理是否授權以及授權的範圍。採用轉授權是有原因的，按照目前的規則，代表處代表也不能自動獲得授權。在採購上，我們非常強調流程遵從，採取的是評審組方式加權控制、集體決策，這與E公司有很大差異。