騰訊證券訊 在美國內戰結束之後的一個世紀時間裡，一系列重要技術相繼問世，讓人們的日常生活發生了革命性的變化。電燈泡延長了白晝的時間，各種電器讓家務不再繁重，而發電站支撐著前述一切的運轉。在汽車引擎、廣播和電視相繼問世之後，物理和心理距離都被大大縮短。X光機讓醫生的視線得以進入人體內部，真空管成為了早期計算機的大腦，工業塑料的身影更是無所不在……所有這些技術背後都活躍著同樣的一個身影——它們要麼是因為通用電氣而得以商業化的，要麼乾脆就是通用電氣自己的發明。
在其126年歷史上的大多數時間裡，通用電氣都是一個最鮮活的例子，證明了現代公司資本主義的力量和效能。從消費產品到工業機械，從商業飛機和核潛艇的引擎到雷達高度計，甚至還有浪漫喜劇，他們的產品無所不包。他們曾經贏得諾貝爾獎，也曾經幫助國家贏下世界大戰。在達成前述一切成就的同時，他們還在不斷賺錢，不斷回饋自己的投資者，不管是歷次經濟衰退、技術破壞，他們都能夠履險如夷，哪怕是20世紀晚期美國的製造業大退潮，也沒能撼動他們的根基。
可是現在，漫長的光榮史很可能已經走到了尾聲。通用電氣怎麼會落到這個地步？海明威（Ernest Hemingway）對破產過程的描述可謂是極佳的答案：「先是漸變，繼而突變。」事實上，通用電氣很久之前就已經不再像過去那樣令人敬畏了——該公司2008年是靠著聯邦政府和巴菲特（Warren Buffett）的救援才挺過來的，而在不久前下臺的執行長伊梅爾特（Jeffrey Immelt）16年任期內，這隻股票的表現是道指全部成份股排名的倒數第一。
不過，真正進入「突變」階段，其實也只是最近一年的事情。川普2016年11月當選為美國總統，之後美股上演了一輪壯觀漲勢，其間道指上漲了41%之多，而同期內，通用電氣的股價卻下跌了46%，市值縮水幅度達到1200億美元。去年夏季伊梅爾特從執行長位子上退下來之後不久，該公司再度讓華爾街震驚了——哪怕分析師們之前已經多次調降盈利預期，但是他們發布的真實業績依然只有預期的一半。很快，由於公司現金嚴重短缺，曾經是神聖不可侵犯的股息被打了對摺。通用電氣還宣布，他們將出售或者拆分價值200億美元的業務，包括燈泡業務部門。（家電業務2016年賣給了中國的海爾，可以繼續使用通用電氣的品牌。）
最新的變故發生於1月間，他們宣布第四季度將計入一筆62億美元的一次性支出，而其源頭竟然是通用電氣金融服務業務部門十多年前引起的費用，這招來了美國證監會的注意和調查。通用電氣的新執行長弗蘭納裡（John Flannery）面對當前境況表示，「所有選項都在討論評估之列」，包括人們曾經想都不敢想的徹底拆分公司，令人不寒而慄。
至少迄今為止，通用電氣的產品其實都沒有遇到任何重大問題。他們的飛機引擎依然在統治著全球市場。在各種天然氣、煤炭和核能電廠，他們的機組依然在為世界提供著佔比三分之一的電能。他們的CT和核磁共振成像儀器也都依然是藝術品級別的存在……那麼，通用電氣到底怎麼了？
與通用汽車、波音和其他美國製造業標誌性企業不同，通用電氣在大家眼中所代表的並不是某種產品或者某個行業，而是工業創新本身。這家公司由大發明家愛迪生（Thomas Edison）參與建立，早年是由另外一位創始人科芬（Charles Coffin）長期管理的。愛迪生與老摩根（J.P. Morgan）合作，使年輕的公司走出了困境，建立了工業實驗室，後者未來將為世界帶來許多美妙的新事物。
事實上，從科芬時代開始，通用電氣最重要的秘密武器，或者說他們真正的優勢產品，一直就是他們的經理人們。該公司將組織層面的精確引入了科學發明的過程，也將科學的精確引入了管理。戰後，通用電氣僱用了一些心理學家，建立了員工研究部門。他們還購買了紐約北部距市區一小時車程、瀕臨哈得孫河的一塊地皮，在那裡建立了全世界名頭最響亮的管理培訓中心。這個名為Crotonville的所在教育記錄了通用電氣一代代領導者的成長軌跡，他們在此接受教育，接受考試，也在此逐漸建立起對公司價值觀的認同。通用電氣1970年代令人肅然起敬的執行長、董事長瓊斯（Reginald Jones）是他所在時代最受推崇的行業領袖，他帶領公司走向了國際市場，先後擔任四位總統的顧問。
瓊斯的繼任者是個化學工程師，名叫韋爾奇（John Welch Jr.），出身於公司的塑料部門。在韋爾奇任內，通用電氣正式變成了企業界英才的西點軍校。這位新老闆大力度鼓勵領導力的發展，並毫不留情地剔除那些表現低於平均水準的員工。他成為了追求「零缺陷」的所謂「六西格瑪」管理哲學最高調的布道者。從醫療器械部門到火車引擎部門再到NBC（通用電氣1986年收購了這個電視網），凡是有前途的年輕人都得到了從不管多遙遠的地方來到帝國中樞，為通用電氣注入新鮮理念並檢驗自己能力的機會。在韋爾奇領導下，配備了「六西格瑪」的強大武器，Crotonville的通用電氣「軍官團」簡直是無所不能，思想和行動都閃閃發光。
通用電氣對自己的這份非凡信心也體現在一項獨特傳統當中，即允許執行長們獲得長達幾十年的任期，這樣他們就可以讓自己的思考超脫於股票的日常表現，專注於更廣闊的時空。慢慢地，韋爾奇的管理教案本身就變成了一種暢銷書。《財富》雜誌將他提名為世紀經理人，其他財經媒體也對他毫不吝惜讚美之詞。通用電氣管理層幾乎就已經變成了天才和成功者的同義詞，以至於伊梅爾特在一場盛大到有些浮誇的活動中被宣布為韋爾奇的繼任者之後，另外兩位未能坐上這個位子的通用電氣老臣子立刻就被挖走，分別成為了3M和家得寶的執行長。
在投資者和經濟學家們正日益質疑那種多元化、綜合性大企業的理念，但是通用電氣卻似乎成為了絕佳的反例。1980年代，人們日益將綜合性企業視為是一種笨拙和遲鈍的存在，但是波士頓諮詢公司（Boston Consulting Group）的研究者們卻盛讚通用電氣是一家「溢價綜合企業」 ——多元化卻能保持對主業的專注，規模龐大卻身手靈活，而且可以成功避免任何一個行業周期性波動的衝擊。哪怕通用電氣不肯接受那些通行的會計準則，而是進行令人難以索解的操作，讓透明度大大降低，投資者和分析師們也依然可以感到安心，因為他們知道，公司正在由可靠的人管理著。
在韋爾奇的管理之下，通用電氣的淨所得從1981年的16.5億美元一路增長到了2000年的127億美元，而同時，員工數量還從40.4萬人減少到了31.3萬人。不過，需要指出的是，在早期，這利潤的增長還主要是來自科技創新、製造業能力，甚至生產率的提升，但是到了後期，卻主要是依靠的通用電氣的金融服務部門。通用電氣資本（GE Capital）最早只是一個很小的部門，在大蕭條時代提供融資，幫助美國家庭購買冰箱和洗碗機，但是到後來卻膨脹成了一個龐然大物，從保險到飛機租賃，再到抵押貸款，投資範圍覆蓋全球，於是乎，在美國經濟快速增長，而金融部門的增長又是快速中的最快速的時代，通用電氣也分到了一杯羹。
在通用電氣的財務高管和稅務專家手中，來自這一業務部門的利潤成為了絕佳的工具。通用電氣資本從美國借款，來支持公司在那些企業稅低得多，甚至沒有企業稅的海外市場的業務，然後用這些貸款的利息差來衝抵在美國本土的製造業的利潤，奇蹟般地大幅度降低甚至消滅了應該繳納給美國國稅局的稅額。與工廠不同，通用電氣資本持有的都是流動性極好的資產，這樣他們就可以很輕鬆地在每個季度結束時進行或買或賣的處置，以確保自身總是能夠處於盈利狀態，讓投資者大為開心。儘管從會計學的角度說來，這些出售資產而來的一次性銷售額該被視作是「低品質」項目，但是韋爾奇時代的通用電氣恰好就趕上了歷史性的大牛市，在這樣的周期當中，投資者是不會怎麼看重品質高低的。於是，通用電氣的市值也就順理成章地從1981年的140億美元增長到了2001年韋爾奇退休時的超過4000億美元。
事實上，這些風險恰恰是在伊梅爾特繼任之後開始變得清晰起來的，他在網際網路泡沫破滅後接掌公司，之後不久又遭遇到了九一一恐怖襲擊（對於這家與航空業有諸多生意往來的公司而言，這絕對是一場災難）。一年一年過去，通用電氣的股價跌到了只有韋爾奇時代峰值三分之一的地步，伊梅爾特感受到了華爾街的巨大壓力，他必須採取某種行動了。於是，他展開了一系列引人注目的併購交易，從55億美元收購維旺迪環球（Vivendi Universal）的娛樂資產到95億美元收購英國藥廠安瑪西亞（Amersham）。整體而言，雖然通用電氣這段時間也有在破產拍賣中獲得安然（Enron Corp）風力渦輪機這樣划算的進帳，但是大多數的交易事後都被證明是花了冤枉錢，協同作用並沒有料想的那麼好。Melius Research LLC執行長戴維斯（Scott Davis）是一位長期關注通用電氣的分析師，根據他的計算，伊梅爾特的整體收購成績單慘不忍睹——如果通用電氣將同樣額度的資金投入股票指數共同基金，所獲回報率將是進行收購交易的兩倍。
伊梅爾特還公開發誓，要讓通用電氣重歸其工業根基（結果引發了環境方面的新憂慮），而且要改變韋爾奇大量削減研發支出的政策。可事實是，在伊梅爾特任內，依然只有通用電氣資本實現了成長。這個部門持續收購了若干信用卡公司、次級貸款放款公司和商業房地產公司，利潤翻了兩番。在這些新的業務領域，通用電氣都沒有多少經驗可言，但是一直以來，他們都在教育年輕的經理人們，讓後者相信自己什麼都可以管理好。
最終，2008年金融危機給了通用電氣的經理人們一個明確的教訓——事實並不是他們以為的那樣。伊梅爾特剛剛安撫了投資者一番，向他們保證說一切良好，但是短短一個月後，他們的第一季度財報就發布了，利潤較之分析師們的預期足足少了7億美元，在當時簡直是史無前例的事情。戴維斯那時是摩根史坦利的分析師，他回憶說，通用電氣的財報「看上去就像是證明有什麼東西崩壞掉了」。大家這才注意到，通用電氣其實一直是高度依賴短期債務來確保盈利的增長，而當信貸市場凍結，通用電氣也就失去了所有的魔力。接下來的幾個月裡，大家先是擔心通用電氣可能無法償還自己的債務，後來甚至開始擔心這家公司徹底崩潰的可能性。10月間，通用電氣不得不通過一次緊急股票發售籌措了150億美元資金，其中30億美元來自巴菲特的伯克希爾哈撒韋。當然，通用電氣能夠活下來，歸根結底還要感謝聯邦政府提供的1390億美元貸款擔保。
在那段可怕經歷發生後的十年間，通用電氣資本的規模大幅度縮水了。可是，在其他戰線上，伊梅爾特的併購行動還在繼續，比如又花掉了100億美元收購法國阿爾斯通的電力業務。他還將重金投入通用電氣數字（GE Digital），這個業務部門是他一個雄心勃勃的計劃，想要創造出一種完美的軟體語言，以處理下一代工業機器所創造和接收到的信息洪水。那些日子裡，伊梅爾特一再描繪自己的願景——讓通用電氣成為「十大頂級軟體公司之一」，哪怕是他們的競爭對手也別無選擇，只能使用他們的代碼。
然而，他卻沒有預見到這些棋步在未來將遇到怎樣的挑戰，比如阿爾斯通的交易就是個例子。這筆交易代表了通用電氣向天然氣電廠投下的重注，可是他們投注的時候，相應的市場卻在收縮。這種情況的發生，一部分原因是可更新能源成本的降低，讓天然氣遇到了競爭，而另外一部分原因則在於石油和天然氣價格的暴跌使得產油國的需求下滑了，而他們當中頗有一些正是通用電氣的最大客戶。最後，通用電氣只能看著手頭大量的渦輪機，悔恨不已。這是個價格不菲的錯誤：高庫存加低需求使得公司的現金流足足減少了30億美元。去年8月，在股價似乎永無止境的下跌之中，伊梅爾特黯然離開了執行長辦公室，宣布自己將只擔任公司董事長至年底。不過到了10月，他乾脆連董事長也提前不做了。
當然，通用電氣絕非唯一一家沒有預見到燃氣輪機市場減速的公司，比如西門子和三菱重工等也一樣挨了坑。關鍵在於，按照邏輯，規避這樣的單一業務周期性衝擊正應該是這家「溢價全球性綜合企業」的拿手好戲才對。可是，就像2008年一樣，事實與邏輯完全相反，整家公司的表現受到了極大的拖累。更要命的是，投資者和分析師們已經無法再相信通用電氣的經理人們了，因為這份錯誤的信任曾經讓他們自己也被打了個措手不及。通用電氣削減股息的決定之所以會讓人大吃一驚，很大程度上也是因為他們在之前三年當中還投入了490億美元去回購股票，一般來說，企業只有在資金充沛，想要回饋股東時才會回購股票。
股息削減也使得外間再度開始擔心通用電氣310億美元的退休金缺口問題了，這個資金缺口之大超過所有其他美國企業。通用電氣1月間發表聲明稱，他們已經準備好了數十億美元，用以支付他們多年前籤下的長期護理保單費用，但這只能讓觀察家們更加滿腹狐疑。William Blair & Co的分析師，曾任通用電氣監事的海曼（Nicholas Heymann）直言：「這當然會讓你猜測接下來將發生什麼。」
說到通用電氣當前的困局，還有一個因素讓人愈發迷惑——現在並沒有發生什麼全球性的金融危機，也沒有人在齊聲唱衰資本主義本身的未來。事實恰好相反，在通用電氣的麻煩愈來愈大的時候，世界上的其他大企業都在興旺成長。在當前的大環境下，通用電氣的全球性規模原本該是他們的優勢才對。海曼的評論是：「現在的風向簡直完美，只能是他們的帆破碎掉了。」
通用電氣最可能緊握不放的三大業務是電力、航空和醫療衛生，而其中最有價值的就是航空了。這個業務部門是公司去年最賺錢的，而且他們還擁有通用電氣目前的頭號明星產品Leap引擎，後者是一種更安靜的噴氣發動機，使用於空客A320和波音737等機型。
成為執行長之前，弗蘭納裡在通用電氣就有救火隊員的名聲。他長期效力於通用電氣資本，後來靠著引領醫療衛生業務走過轉折點而一戰成名。現在，弗蘭納裡已經在採取果斷行動解決前任留下來的問題了——儘管從後見之明的角度看，伊梅爾特已經拖延了太久，浪費了太多寶貴的時間。他換掉了一批公司的高管和董事會成員，包括通用電氣電力部門的負責人，並宣布通用電氣數字業務部門規模將大幅度縮小，執行「更加專注的策略」，主要立足於向既有的客戶銷售一些應用程式。他還表示，公司將放棄大規模收購的策略，指出阿爾斯通交易「至今為止的表現顯然不及我們的預期」。令人不解的奇特會計方法也被放棄，改用更傳統的方法。他們的業務總量減少了，而且一些特定業務的內容也收縮了。
弗蘭納裡迄今為止的改變，最重要的方向之一也在於讓通用電氣更容易被了解，這不單單是為了投資者，也是為了他們自己的經理人們。他所傳達出的信息就是，通用電氣哪怕不會徹底拆分，至少也將變得更小和更簡單。「複雜性損害了我們。」他去年11月不但承認了這一點，還強調了兩遍，「複雜性損害了我們。」他希望未來的通用電氣不再是一家需要管理魔法就能夠良好運轉的公司，因為事實已經證明，世界上並沒有魔法師。
如果改革之路走得順暢，通用電氣最終將變成一個更加世俗化的品牌。這家公司將不再是創新、管理英才或者是數字破壞的傳道士，而是將更加踏實地去製造真正高質量的飛機引擎、燃氣輪機和醫療設備，並儘可能多地將其賣出去，同時向客戶推廣自己的軟體和維護計劃。對於他們而言，放下企業界偶像的重擔，或許也是一種解脫。（費綠）