物流新產業周期的平臺模式與路徑

一、物流產業周期分析

2016年無車承運政策的出臺推動整車貨運市場升級，造就巨大結構性市場機會。當下，物流行業已經從過去傳統自發整車運輸的市場結構過度到了網絡貨運規範下的市場結構。

1. 傳統自發整車運輸的市場結構

從現在往前看，或者從兩三年前往前看，政府看到的運輸公司，實際上就是掛靠公司。整個公路貨運行業是一個高度形式化的管理。這個管理的核心是經營資質，也就是證照。這種形式化的管理經過二三十年的發展之後，已經脫離了很多運作現實，形成了一個巨大的灰色地帶，也就是沒人管的地方。在這個市場裡，形成了三流分離，即發票流、業務流和資金流的分離，很多灰色的做法反過來又讓行業一直陷於散小亂。

2. 網絡貨運規範下的市場結構

從16年開始，隨著中央和稅務文件的出臺和落地，物流進入了一個新的產業周期。新產業周期最重要的一個變化是，政府管理方式從形式化的證照管理轉到了實質化的數據管理。現在，這種以數據互聯、用數據說話的方式已經變成了行業的新範式。未來，這種以數據反映實質，以數據反映真實的產業互聯還會深化下去。

在這個變化過程中，企業該幹什麼，怎麼定位，實際上是要有一個非常大的變化。

在產業生態轉變過程中，需要注意四個特別重要的問題：

1.網絡貨運模式將主導未來

這是一塊非常大的蛋糕，它不是快遞，它是整車。但是業界認為這是一塊非常有待於提高的領域。在這個領域裡面會有一個什麼樣的路徑變化呢？

首先，它是一個和個體車對接的模式，這個模式為基礎。這種對接，我把它叫做供應鏈式的對接，也就是反覆交易。另外一種陌生對接作為補充。現在通常所說的滴滴似的車貨匹配，就是陌生對接。

不管是供應鏈式的反覆交易，還是陌生匹配，在未來幾年都會成為主體，變成行業新的範式，也就是網絡貨運。這種對接，實際就是貨運的企業管理方和個體車（運力提供的主體方）進行的一種交易。

2.車貨匹配是B2B還是B2C？

車貨匹配是toB還是toC ，是非常關鍵的問題。我認為這和車以及企業對運力的採購是理性還是感性的，有很大的關係。一般toC的領域，是偏感性的，比如剛剛過去的雙11；toB的採購，比如車，它是作為生意存在的，物流企業也是作為成本去採購運力的，這是一個相當理性的行為。理性的行為會導致以利益最大化為交易目標，感性是以體驗最大化為特徵。

3.運力供應鏈是車貨匹配的主要模式

理性和感性的區別，會導致交易模式主體會有不同。例如供應鏈，反覆交易會產生協同效應。大家都知道，如果運輸車幹得越熟（不論是拉煤，還是做快運），知道所有的規矩，包括路上的情況、怎麼結算等，這個協同就會產生效益。而陌生交易則有很大的風險問題，有很大的協同障礙，這些障礙都會轉化為成本。未來，運力供應鏈是車貨匹配的主要模式。

同時，不管是哪種交易，整個過程裡，信用和信任機制都是交易的核心。

4.運輸價格與服務誠信的相關模型

這些年，不管是經濟下行，還是未來觸底反彈，行業到底要採用什麼樣的價格機制，是需要思考的。我非常贊同剛才中外運宋總的一個觀點，不管是做網際網路，還是做傳統模式，大家都要秉承對業界的良心，去促使推動良性生態的發展，而不是惡性的生態。

運輸價格的良性和惡性，是可以通過它內部的機制去發現的。這個機制和交易方式相關。如果是熟交易的供應鏈式運力對接，那麼它會因為是反覆交易而傾向於一個雙方都認可的合理價格。陌生匹配，不管是線下，還是線上，如果過度的渲染，就很有可能打穿成本線變成惡性競爭。這幾年貨運市場的一些風波也體現了這樣一種狀態。所以，交易雙方的信用關係以及對價格的博弈關係，是一個非常重要的事情。

二、從行業地圖看物流企業的發展壯大

首先，我先分享一下路歌的發展路徑。路歌已經有17年的發展歷程。

第一階段，做物流saas方向的探索。主要是為千千萬萬的個體車和物流企業的對接進行服務，特別是反覆對接。SaaS就是讓他們之間形成運力供應鏈。

第二階段，交易線上化探索與信息服務升級，也就是把SaaS轉化成對運力的全流程管理和服務。在這個階段，路歌有幸觸動、也見證了無車承運、網絡貨運政策的出臺和整個行業的變遷發展，公司也由此獲得了非常大的發展。

未來，當我們在網絡貨運的範式下，各種散小亂、各種灰色成本得到管控的時候，下一步要從對運力的服務去降低對車的運行成本。行業有人致力於這個方面，但是不同的是，路歌是關注於人，是關注千千萬萬卡車司機的生存狀況，改善他們的商業環境，以及對他們的公益救援。所以，路歌做了一個純公益的項目——卡友地帶，現在影響力非常大。公司也由一個創業公司變成了一個被資本市場所認可的公司。

從路歌整個發展過程中，我認為，物流企業能否做大，和兩個因素相關，一是標準化，二是企業投入。標準化和投入的匹配對企業發展有重要影響。

如何應用這個理論觀點，我做了一個分析。

1.物流運營細分全要素分析

按照貨體量的大小，物流行業一般可分為「大宗整車、綜合整車、大票零擔、快運」等類型，做物流企業一般必然要做政務、運作、商務、結算等事情。把物流分類和企業必然要做的事情做成一個二維軸，如上圖。

圖中亮起來的部分就是企業基本能進行標準化部分。例如商務，很多toB的項目型物流企業就無法做標準化，而面向C端和類C端的快遞物流服務，就能進行標準化操作，如固定的價格，標準化的服務質量。順豐企業就是如此，它大多數都能統一定價，操作環節能統一安排。

但是大家可以發現，越到後面貨體量變大的時候，也就是面向B端的時候，可標準化的部分就越來越少了，基本上每一個客戶都需要另外談價格，甚至是帳期，以及運作過程。這是顯而易見的區分。

2.行業地圖（需求和企業投射分布）

做物流運營細分全要素分析，實際上是在尋求對行業的看法，也就是行業地圖。什麼樣的企業在什麼窗口發展起來，能成長成什麼樣，實際上和企業輸出的服務（標準化或個性化）以及投入相關。於是，可以得出這樣一個四象限行業地圖。

其中，縱軸向上是標準化服務，向下是個性化服務，從這可以發現，C端物流大多在標準化服務裡，B端物流在個性化服務裡。另外橫軸向左是隱性投資，向右是顯性投資，顯性投入絕大多是可以進入到企業財務報表裡的。

把現實中的物流企業投射到這張行業地圖中可以發現，快遞、整車、大票零擔等都在不同的象限，可以找到各自的位置。其中，發展最快、規模最大，現在在全世界能貢獻50%以上增長的，是我們的快遞。它能發展成這樣，除了需求驅動，跟它輸出標準化以及重資產投入能夠拉動標準化是相關的，這兩者是相互匹配的。例如剛才楊總說的買飛機以及服務網點，這些重資產都可以為toC業務的標準化進行服務。

第三象限，項目物流做不大，是因為它服務的是B端的個性化需求。最重要的個性化實際上不是運作，在於商務，例如要單獨定價、要給客戶提供帳期結算、還有很多個人關係等。這些東西不能標準化運作，也導致項目物流公司的重資產投入，不是太有效。所以，有很多小公司在做項目物流。當然，項目物流也有一些大公司，但打開來看，做的其實還是項目化管理。

另外，第四象限是比較擰巴的，因為它既需要為客戶做B端的個性化服務，又需要一定的資產投入，這是大票零擔。想在這個領域做大、形成規模化，是非常難的，現在很多企業依然在做探索。

我認為，第二象限是沒有直接需求的。不過，它雖沒有客戶需求，但會向客戶輸出標準化服務。因此這裡出了個平臺模式。平臺模式不做具體的基礎設施，它有共性服務。菜鳥就是非常典型的成功案例，它利用自己電商優勢輸出一些標準給快遞企業，菜鳥實現了在電商物流裡的標準模式。

三、平臺的成長路徑

首先，什麼叫平臺？

我認為嚴格意義上的平臺要滿足三個標準：

首先，要為共性服務提供標準化的規則和流程。這是平臺立身之本。

其次，可以拓展到（細分）行業邊界的（投資）發展方式。平臺投入很多是隱性的，很難重資產，因為平臺都有一個擴展到行業邊界的條件，它的擴展性幾乎是無限的。

最後，用戶聚集之後的增值效應，也就是網絡效應。這個網絡效應不是我們建立快遞網的網絡效應，而是客戶聚集之後的效應，產生聚集之後的網絡效應，這個體系就會增值了。而為了這個網絡效應，平臺才會去燒錢。

總結一下，如果運營的好，平臺是會對整個生態起良性作用的。

其次，如何從運營要素中發現平臺機會？

作為一個運力平臺，能夠輸出什麼樣的標準化服務，是最關鍵的內容。但這個內容該如何去找呢？我們再回過頭來看一下這個運營要素分析圖。

第一個平臺機會是來自政策，即稅務標準化。15、16年開始，從無車承運到後面網絡貨運的推出，這是一個生態的轉變，這裡出現了第一個平臺可以去抓的規範模式，也就是稅務標準。稅務政策變化後，所有的企業都需要進入到一個新的稅務規範裡去，這裡就存在一個用網際網路平臺、用數據去引領這些企業進去稅務合規的機會。現在絕大多數無車承運巨頭平臺大都是基於此形成了自己的標準化。

除此之外，平臺發展機會還蘊含在運營要素中。不同的平臺可以抽取不同的運營要素去發展自己。例如，平臺可以選擇調車這個要素，路歌管車寶就是基於這個要素做了十幾年的調車生意；還可以基於對司機的結算過程做標準化服務，降低企業結算成本。這一點在稅務的標準化變成行業共享福利的時候，顯得特別重要。那時候企業自身的立身之本就變弱了，所以我們需要從稅務的標準化服務轉變到縱深發展。

最後，平臺的成長路徑

平臺是非常難做的模式，不是燒錢就可以成功的。通過多年發展，我發現平臺發展也有一定的路徑可遵循。

1. 一定要有共性需求的切入點。

現實中，有很多平臺即使燒再多錢也失敗了。為什麼？因為它一開始的切入點錯了，是假的。發展平臺，首先要找到自己的共性需求切入點。

如何找切入點？有三點可參照：1）政策變化。例如這次的網絡貨運；2）技術突破。這其實不太容易做到；3）跨界應用。

2. 發展規模的窗口期

切入點進入後，會有一個特別大的問題。即，切入點的效應達到一定高度時會降下來，因為你切入的技術會擴散、政策會擴散、跨界應用會擴散，大家會學習模仿。這時你會發現，競爭對手會變多，而你還沒有長大。這是最危險的階段，這階段面臨的問題就是，如何在競爭中把平臺做大。

3. 網絡效應的打造

前面兩步完成，就可以打造網絡協同效應。在網絡效應上有了突破，才是平臺真正價值的體現。具體到物流，就是可以在新的規模基礎上重構供應鏈。

總之，做平臺是一個緩慢的、兇險的過程。這個過程裡，很多企業會在第二步陣亡。不過這種陣亡和那種連切入點都沒有找到的陣亡是不一樣的。做平臺，最難的是第二階段，即發展規模的時間窗口。

（來源：物流沙龍）
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