編者按：本文來自微信公眾號「管理的常識」（ID：Guanlidechangshi），作者 孫黎，36氪經授權轉載。
在911恐怖襲擊以後，美國各級政府與組織都推行藍軍戰略，防範下一場恐怖分子襲擊。例如高辦公樓裡就經常會組織火警操練，讓高樓辦公人員在緊急情況下可以快速疏散。
魏克（Karl Weick）與Kathleen M. Sutcliffe 兩位教授在《應對突發事件》一書試圖回答這個問題。
他們提出正念是一些組織對應這些突發事件的共同策略，從而實現組織的高可靠性。
組織如何在突發事件中實現高可靠？在於組織（包括政府、非營利組織）能堅定不移地採用「正念」的方式思考並解決問題。
換句話說，藍軍組織能根據最新情況、組織的意願和能力，調整當下期望，並對之不斷細化、區分，以正念的方式引導自己，以便能更迅速地留意到萌芽中的突發事件，並及時阻止其發展。
在應對突發事件方面，藍軍組織能引用藍軍戰略，與其他組織的關鍵區別在於最初階段，即突發事件僅有一絲苗頭的時期。
通常，突發事件的發生都會有些蛛絲馬跡可尋，但絕大多數組織採用的是弱跡象、弱回應的方式。
然而，正念的思考方式則可讓藍軍組織看到隱藏在弱跡象背後的深意，並及時做出強有力的回應。這種違反直覺的行為方式才是應對突發事件的關鍵所在。
01.打造藍軍 呼喚正念
組織在建立正念，應對突發事件時，往往應用以下五種方法提高可靠性：
1.從失敗中尋求警示信號
不同於普通企業沉迷於成功的喜悅，藍軍組織念念不忘的是可能的失敗。
他們對各種疏忽、錯誤都高度敏感，因此即使是小小的偏差（如門沒關好、出現多餘的螺絲），他們也不放過。
組織中的每個成員只要發現有不對勁的地方，都可以提出質疑並及時報告，讓問題得以在最短的時間內得到解決。
所以，與一般組織相比，藍軍組織所面臨的環境更艱難，條件更苛刻，他們也能及早警覺、快速回應，在複雜的環境中保持高的績效。
對比之下，一些組織則希望通過欺瞞混過檢查，例如在福島核電站危機調查中，東京電力公司承認，從1977年起一直在篡改核電站的運行、檢查數據。其中，福島第一核電站一號機組先後28次篡改數據。結果終於釀成大錯。
2.從突發事件中找到解決問題的答案
藍軍組織往往擁有各種能靈活應對突發事件的人才。意外來臨之時，他們會儘量避免讓自己在龐大的壓力下失去全方位思考的能力。
因為他們知道幾乎每一場意外，都自帶解決問題的線索。他們需要做的，就是冷靜行事、果敢決策，從突發事件中尋找解決問題的方式，保護組織和自己的周全。
3.用自下而上模式、尊重一線專業人員的意見
管理任何組織，都不可能只通過規定、計劃、章程和固定標準來實現。當各方意見相左時，哪裡才能找到真正值得聆聽的聲音？
魏克與Sutcliffe認為：一線專業人員的意見值得聽取。
絕大多數組織中的高層往往認為自己對整個組織的發展、動態最為清楚，事實並非如此。
雖然高層掌握著更多的信息，但是若缺少來至一線人員的聲音，其看法將遠不夠全面。
藍軍組織中尤其重視處於一線的前級人員的聲音。不僅因為他們關係到整個組織的構成，更因為他們是整個組織發展的驅動力。這樣做才能確保言路暢通，形成流暢的決策體系。
同樣，在這場疫情中，第一線的醫護人員的聲音應得到最大化的反應，高層才能做出良好的決策。
魏克教授以聯合太平洋鐵路公司(Union Pacific Railroad) 為反例，指出核電廠等高可靠性組織如何在錯綜複雜的環境下，採用自下而上的管控模式，應對突發事件。他們認為以坦誠的「正念」不斷了解事件的進展是關鍵。
接著，他們也強調了質疑、詢問、更新信息在應對突發事件中的重要性。
魏克以核電廠為例，詳細描述了藍軍組織產生「正念」所必需的五種行為，並指出傳統自上而下的管理做法是如何破壞正念的。
例如組織中常用的戰略規劃，如果有先驗的預期目的，在規劃時反倒縮小管理者的認知範圍，使他們疏於留意規劃之外的變化，不利促進新的學習，當新的突發事件出現時，不能更好地應對。
事實上，「分工明確」的組織結構圖與各種規則可能毀掉正念。
我們經常可以在不同的組織或者部門聽到：「按照規定，這不是我的工作範圍。」人們常常把各種規章條文當作推衍塞責、不負責任的最好理由，卻忘掉了這些條文背後的根本理由。
4.拒絕簡化事件
藍軍組織痴迷於複雜化看似簡單的事件，就像他們執著於深究失敗的原因一樣。因為他們深知簡化會產生盲區，所以 藍軍組織用盡「洪荒之力」推敲簡單的事情。雖然作為管理者必須要有化繁為簡的本領，但簡化需一分為二的看待。
只有對組織所處環境、組織的結構和組織能力有充分、深入的認識和了解才能做出好的簡化決定。
例如"哥倫比亞"號發射失敗後，NASA立刻成立專門的事故調查委員，在委員會中還邀請了諾貝爾物理獎得主道格拉斯·奧舍諾夫，希望來自學術界的外來者，能重新檢驗太空梭的上千關鍵點。
5.場景策劃、預想可能發生的事情，提高組織反脆弱的能力
藍軍組織明白秩序和預測的重要性。其人員也會按要求例行公事。但是他們也清楚的意識到突發事件不可避免，沒人能完全掌握技術、了解環境。因此，面對突發事件，作為組織的管理者，若能即興發揮、靈活應變就顯得尤為重要。
換言之，好的策略不完全依靠規劃。與其規劃好再做，不如邊做邊思考，在實際運作中不斷修正。通過實踐，管理者會發現什麼可行，什麼不可行。
下面這個專欄裡，魏克與Sutcliffe描述出摧毀正念的種種「負念」表現：
專欄 Box: 管理工具箱：檢視你的組織的「正念場」
下列語句是否符合對你的工作單位、部門或組織的描述？請在每個題項後面填上與您的結論相應的數字：
1=完全不相符
2=某種程度上相符
3=大部分相符
1. 正常情況下，一周時間內，我們工作中極少出現例外情況
2. 每天我們都面臨類似的狀況、問題或事情
3. 本公司的員工很難獲得他們工作所需的所有信息
4. 公司期望員工以特定的方式、無偏差地完成他們的工作
5. 員工經常在各種巨大的生產壓力下工作（如時間、成本、成長或利潤壓力）
6. 壓力往往導致員工走捷徑
7. 工作環境中存在隱藏錯誤的誘因
8. 意外問題出現時，員工幾乎沒有裁量權，來自由採取行動以解決問題
9. 很多員工缺乏應對意外問題所需的技能和專業知識
10. 關於正在討論的問題，員工極少參言以檢驗假設
11. 如果你犯了錯，對你往往是不利的
12. 很難向他人尋求幫助
得分：
將數字加起來。如果你的分數超過 24，表明你組織目前的負念程度高，你應該積極考慮怎樣才能提高組織的正念能力。
如果你的分數在 14-24 之間，表明你組織的負念程度為中等。
分數低於 14，則表明你有很強的正念能力。
評估貴單位懷疑、查問和修正的傾向
下列有關你的工作單位、部門或組織的陳述，請回答「同意」或「不同意」
懷疑:
1. 問題出現時，周圍的人都迅速否認
2. 當有人表示懷疑或擔心時，人們都急於否定
3. 當意外發生時，我們很少嘗試找出事情沒有如我們所願那樣進行的原因
查問：
1. 當意外發生時，沒能廣泛地分享信息
2. 出現意外問題時，相關人員很少花時間來匯報意外發生前他們的所見所聞
3. 當事情沒能按預期進行時，人們很少嘗試吐露他們最初的假定
4. 用現實來檢查我們的假設，這很少見
修正：
1. 如果事情沒能按我們的預期進行，很少見到人們會修正他們最初的假設
2. 結合修改後的假設和理解來改進我們的做法和程序，這樣的事很少見
得分：
計算「同意」或「不同意」回答的個數。回答「同意」的個數越多，說明貴公司懷疑、查問或修正的傾向越小；因此，負念的程度越大。
你可以這些問題為基礎，開始思考如何提高你的組織的正念能力。
02.盛放正念
如何在組織內建立「正念場」？魏克的組織心理學理論認為組織意義與行為有一個建構過程。
在這個過程中，組織成員的「認知」和「經驗」是彼此相互塑造的。
組織成員習慣與保持穩定，抱著熟悉的事物不放。但不期而遇的危機破壞了我們熟悉的認知。一旦過去的經驗無法解釋新的當下時，我們就必須直面新的處境，修正自己過去對事件的解讀和反應。
這時，正念與反省可以一點一滴地釐清原本不確定的現實——這正是魏克所稱的制定過程。這一制定過程不是線性的。
在危機中，人們往往必須冒險嘗試一些可能錯誤的途徑，才能找到新的出路。這也正是魏克在分析Mann Gulch火災案例時，那位消防隊長找到的新奇方案。
要讓組織其他成員理解這些出路，就要進行有方向的意義建構，從而避免其他成員錯誤地解讀事件，為此，在組織內講故事將是有效地盛放正念的途徑。
1.坦誠地講述組織內失敗的案例，建立坦誠交流的「正念場」
例如在臉書Facebook, COO 謝莉爾·桑德伯格就經常公開談論她嘗試過卻沒能成功的事情，以及她從失敗中學到了什麼。
在她看來，天才也會犯錯，也會被問題卡住。她往往用真人真事引起大家的共鳴。她還鼓勵公司其他管理人員這樣做。
這樣，公司和員工都在不斷學習中進步，她的這些犯錯故事反倒成就了今日臉書的公司文化。
對失敗的案例進行坦誠地討論，可以轉變成正念的正能量。
又例如阿里將「內網秒殺月餅」的事件公開，對4名在內網中採用技術手段作弊的員工進行勸退。該故事在知乎、微博、朋友圈等各社交平臺褒貶不一，但阿里的CEO張勇解讀這個故事時表示：
做這個事情的員工是安全部門的，他們的職責是用技術去保衛億萬用戶的安全，為此，所以我們在這個事情上採取了「零容忍」。
事實上，這一故事也在阿里內部與外部引起巨大討論，阿里的領導層希望通過這個故事，讓員工認識到網絡安全是沒有邊界的，讓所有網際網路企業認識到對抗黑客應當是共同目標，從而建立正能量與標準。
我們也曾在《藍軍戰略》中提出「主動試錯」，從而在錯誤中汲取教訓，提升組織的可靠性。
事實上，正念召喚對未來的想像。
阿里CEO張勇認為：
「物聯網時代正在到來。在這個過程中，整個安全的技術、安全的保護一定不是靜態的，而是隨著技術和應用的發展，大數據對商業的擁抱、對社會經濟生活和生活方式的擁抱，全方位在發生變化。在這個過程中，我們怎樣能夠超前地預測下一個風口，為下一個風口做好安全的準備，是非常非常重要的。今天這個大會非常好的一點是，讓每個人都具有安全的意識。」
通過「月餅門」這一突發事件，阿里將數據安全提升到一個新的緊迫要求，建構出新的組織意義。
2.通過正面故事，在細節中推動「正念場」
例如Pinterest 的 CEO 西爾貝曼 (Ben Silberman) 就非常善於在每次開會，講述故事的細節，讓大家了解公司各崗位的員工是如何讓公司和顧客成功的。
通過引人入勝、如行雲流水般的敘述，讓大家清楚公司的使命，參照故事中的人物去行動。他所講故事中的人物大多是從凡事細微之處見真章：
讓顧客滿意有很多方式，比如，秒回郵件、優化解決方案、添加色彩、更換配飾等等。
公司可以通過郵件或會議的方式，反覆講述這些成功的故事。這樣，每位員工都對公司的長期願景會有清晰的認識，並自覺將其與自己的崗位職責聯繫起來，更好地服務於顧客。
故事是建立和維護正念的非常手段，它可以使組織內視，得到一個相對完整、穩定的文化傳承。通過故事與複製故事，組織成員參與了組織的持續的結構形成過程，從而自覺地體會到故事後面的組織邏輯與模板。
故事建立起情境和組織的系列「語法」，為員工的正念行動指明了方向。
3.通過愛的故事，為「正念場」注入活力
國家大劇院的藝術家帶著口罩在國家大劇院舞臺上演唱《天使的身影》，錄製抗擊疫情藝術作品：歌詞是：
「我看不見你溫柔的面孔，卻看得見你美麗的眼睛，我看不見你甜美的微笑，卻看得見你忙碌的身影……」
北京師範大學教授趙向陽聽到這首歌曲，非常感動，評價道：
「我一直相信，故事和藝術最能觸及人的心靈中最柔軟的地方，而從最柔軟的地方，一定能生發出最勇敢的行動……願更多人在惶恐不安的時候，感受到愛和溫暖，生出希望和勇氣。」
藍軍可以是故事，可以鼓勵員工用開放的思想和態度重新審查現有的產品和技術：例如達美航空與攜程肯定都有備災系統，但為什麼這些系統沒有及時啟動？中國公共衛生應急機制，在此次武漢疫情中暴露了什麼弱點？
故事可以幫助管理者與組織成員從新的角度審視組織，從而建立起藍軍組織的「正念場」。
03.小結
當事故發生時，我們往往怪罪環境的惡劣、領導者的無能、當初規劃時的忽視、或者技術的不可靠；而正念盛放的組織卻放鬆下來，忘掉環境的噪音，仔細欣賞周邊蝴蝶扇動的美麗翅膀，傾聽泉水掉在青巖上啪嗒的聲音……
敬畏那些未成形的力量、那些間接、無形、但是正在醞釀的面向未來的力量。在正方與反方競爭最激烈的地方，也是最有創造力、最能成長藍軍的地方。
重新思考，重新想像。
直到看見平凡，那是正念的方向。
參考文獻：
Edmondson, A. C. 2011. Strategies for learning from failure. Harvard Business Review, 89(4): 48-55.
Weick, K. E. 2000. Making Sense of the Organization. Malden, MS: BlackWell.
Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. 2001. Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
孫黎, 鄒波, & 李平. 2015. 主動試錯. 《清華管理評論》, 12: 60-66.