作者|陳威橋 來源|體驗思維 X Thinking（ID：x--thinking）
案例聚焦
1、面對第三曲線，耐克如何完成開局？
2、為什麼中國經驗值得全球學習，有哪些需要改進之處？
案例結構
01. 兩條增長曲線，成就世界第一
02. 後浪+後輩，開啟第三條增長曲線
03. 人 | 看不到的中國用戶
04. 價值 | 體驗戰略，落地一半
05. 可持續 | 戰略加速，數位化加碼
06. 讓熱愛連接
編者按
萬字案例，每月一篇。本篇聚焦耐克（NIKE）全球增長及中國發展。除了零售業，其他希望更加接近消費的品牌也將有所啟發。耐克用了 15 年成為行業第一，隨後 33 年一直不敗。是什麼令耐克不斷領先，同時又面臨哪些瓶頸？本篇案例以體驗思維的分析框架，從人、價值、可持續三個緯度帶來解析。
查閱公開資料、報告的同時，案例團隊訪談了 25 位核心用戶，城市涵蓋北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京等一二線城市。
01. 兩條增長曲線，成就世界第一
1963 年，1000 美元，這是耐克的原點。
時至今日，耐克已經成為了一個享譽全球的運動品牌。而當初從兩位創始人菲爾•奈特（Phil Knight）、比爾•鮑爾曼（Bill Bowerman）口袋中拼湊出的 1000 美元啟動資金，也變成了當下高達 1800 億美元的公司估值。
誰能想到，一開始僅作為虎牌運動鞋（Tiger,Onitsuka）在美國的一家海外經銷商，能搖身一變，成為當今世界上最偉大的企業之一。
1972 年，是耐克橫空出世的年份。2010年前的38 年間，耐克共經歷了二條增長曲線。
耐克的 LOGO 是由一位名叫凱洛琳·戴維森 （CarolineDavidson）的當地女學生設計的，而當時她只收取了 35 美元的報酬
第一曲線：1972-1990，專注極客精神
20 世紀 70 年代，耐克剛剛起步。美國運動鞋市場統治者還是阿迪達斯（Adidas）、彪馬（Puma）、虎牌（Tiger） 三大體育品牌。
然而，作為後起之秀，耐克之所以能打敗當時以 Adidas 為首的鐵三角，有三個關鍵策略：聚焦長板、大舉創新、洞察人心。
聚焦長板：時至今日，耐克依舊沒有自建工廠，而是將主要精力放在所擅長的品牌、產品與營銷上。初創期由於資金有限，同時也不具備任何生產手段，當時兩位創始人只好將所有的運動鞋外包給海外的廉價代工廠進行生產。代工廠所要做的僅僅是嚴格按圖紙式樣進行生產，然後貼上耐克的標牌。
這種模式更輕量、且靈活，極大地降低了投資成本、管理成本，同時提高了資源配置效率和市場運作效率。
大舉創新：70 年代末，耐克聘請了 100 餘名有著生物、化學、人體工程、設計等專業背景的人員進行研發。在當時的消費者眼裡，耐克就像是一個跑鞋極客。因兩位創始人都曾是專業運動員背景，他們對於跑鞋的性能表現和創新有著 120 分的執著。
在技術研發方面的大量投入，換來的是市面上最具創新和個性化的產品。根據不同跑者的性別、腳型、體重、訓練計劃等真實情況，耐克設計了數百款跑鞋。而這成功吸引到了來自世界各地的跑者選擇耐克去參加跑步比賽。
洞察人心：耐克發現人們對跑鞋的要求並沒有那麼高，穿著舒適、樣式時髦便行。70年代初，美國掀起了一陣慢跑熱潮，越來越多的普通人開始加入慢跑的行列。ta們的需求和運動員存在顯著不同。
1974年，身為創始人之一的鮑爾曼在做早餐時突發奇想，嘗試將華夫餅的形狀運用到了鞋底中，Nike Oregon Waffle 因此而誕生。這款鞋相比較市面上其他跑鞋更輕盈、柔韌、有設計感，一經推出便迅速點燃了整個市場。在短短不到 5 年時間裡，耐克的銷售額從 830 萬美元一路飆升到了 1.49 億美元。
在成立的第 7 個年頭，耐克的市佔率達到了 33%，成功躋身前三。再往後不到兩年，耐克市佔率一度突破了 50%，順勢將阿迪達斯從第一的寶座拉了下來。
第二曲線：1990-2010，持續與消費者互動溝通
80-90 年代，耐克迎來了第一次的增長瓶頸，銷售額一直徘徊在 40 億美元停滯不前。雖然在 1990 年 11 月，耐克市值達到了最高峰，但自此便開始急轉直下。一路下滑近 40%，創始人菲爾所持有的 35%的股票，瞬間蒸發了有 10 億美元之多。
耐克的阻力來自其最大的競爭對手銳步（Reebok)，對女性消費者的敏銳洞察。在當時，所有體育品牌還在搶佔男性運動市場的時候，銳步率先看見了女性運動市場的空白。憑藉在有氧健美操的賽道上的精準切入，銳步在 1987 年以 9.91 億美元的銷售額和 30%的市佔率，一舉反超了耐克。
同時，耐克對基本盤的年輕消費者的理解明顯滯後。曾經讓耐克高速增長的年輕消費者，對於在當時早已泛濫成災的田徑廣告，和千篇一律的專業跑鞋早已厭倦。TA 們需要的是更具創新、更符合生活時尚的產品。
因此，為了讓年輕人重拾對耐克的嚮往，耐克必須再一次成為青年文化的組成部分和身份象徵。這意味著，耐克需要將「體育」和「流行」融合、平衡、傳達，這是最需要被攻克的難題。
從產品營銷，到品牌溝通，這是耐克找到的答案。過去體育品牌與消費者之間，皆以銷售訴求為出發點展開。一個產品對應一條廣告。然而，每當有新產品上市了，人們便不會再想起上一條廣告究竟說了什麼。
放棄以產品為中心，轉向對人物的深層次刻畫。當耐克在策劃廣告時，不再是讓廣告裡的主人公穿上自家的新品生硬地展示，而是嘗試將人物的體育精神、文化內涵更巧妙地傳達，以觸達到消費者內心深處，建立起更深層次的情感連接。
耐克廣告中，常見兩類人物形象，其中一類是體育明星。耐克作為「明星代言」的開創者，可以說是發掘體育新星的頂級偵探。1984 年，耐克憑藉其敏銳的雷達，用 50 萬美元籤下了當年的一位籃球新秀麥可•喬丹（Michael Jordan）。在 1996 年，耐克又緊接著以五年 4000 萬美金的巨額籤下了另一位傳奇人物泰格·伍茲（Tiger Woods）。
後面的故事大家都知道，喬丹和伍茲在各自領域創造的體育神話，成功將人們心中對耐克的熱情之火再次點燃，一路從跑道燒到了籃球場和高爾夫球場上。
第二類人物，平凡的體育愛好者。其中有年輕人也有老人，有貧民也有有色人種，有男性也有女性。TA 們展示著自己的生活，訴諸了對當下文化的看法，表達著自己對體育的熱愛和態度。
在耐克的廣告裡，TA 們代表的不再只是自己，而是那些有著相似身份背景、身處同樣處境的大眾或小眾。而這種情感上的高度共鳴，最終將轉化為對耐克更深刻的品牌認同。這種認同感不會因為廣告的結束而消散，而是作為一種無形的品牌資產，長久地留在了人們的認知中並不斷積累。
而這些認知和認同，最終將轉化為可持續的長期品牌收益。直到今天，我們依舊可以看到人們在為喬丹瘋狂。即便在疫情的轟擊下，Air Jordan 系列產品依舊逆勢走高，錄得 15%的營收增幅，佔所有產品總營收的 11.8%。
02. 後浪+後輩，開啟第三增長曲線
Lululemon 逆襲背後的用戶關係網
耐克陷入第二曲線增長困境的一個關鍵因素，便是Lululemon 這匹黑馬的殺出。
沒人能預料到，以一條瑜伽褲起家的 Lululemon 創造了十年十倍（1100%）的投資神話。在如今已經完全飽和、且形成明顯行業集中度的歐美市場中，一個全新的服飾品牌幾乎沒有生存空間，更別說想要彎道超車。
無論是耐克，還是其他頭部運動品牌，它們手握雄厚的資本和研發資源，細分品牌在產品上的創新很容易被模仿。同時，行業巨頭們還有著成熟的生產銷售鏈路，可以通過規模化採購來降低成本，要打價格戰無人能及。
Lululemon 殺出了一條血路，市值一度趕超阿迪達斯，位列全球第二。在去年，Lululemon 全球總營收 39.79 億美元，同比增長 21%。而疫情期間，當所有運動品牌都遭遇重挫的時候，唯有 Lululemon 逆勢而上，市值直逼 400 億美元。
Lululemon 獲得極速發展的原因，源於對用戶的重視與理解。2019 年全球總營收 39.79 億美元，其中有 91.44%的收入都來自其 DTC 渠道。
打自創立的第一天起， Lululemon 便將「消費者體驗」視作了企業的信條。無論是產品創新，還是門店銷售服務，Lululemon 爭取在每個細節上都能為消費者帶去最好的體驗。
Lululemon 已將對體驗的重視滲透至組織文化。即便是公司的管理層，也會被要求到門店去進行銷售。因為只有面對面的真實接觸，才能夠看清消費者是誰、以及 TA 們想要什麼。
與此同時，Lululemon 採取了社區營銷策略（Community-Based Marketing），幾乎沒有使用明星代言、拍攝電視廣告這類常規操作方式。Lululemon 選擇的是深入當地的運動社區，結識當地的瑜伽老師、健身教練、運動達人等，讓他們擔任 Lululemon 品牌大使。藉助他們的影響力去構建消費者對品牌的認知，推廣自己的產品和品牌文化理念。
比起 KOL 流量轉化，社區則是口碑長尾。很多人可能會將社區營銷與 KOL營銷混淆。Lululemon 會通過在世界各地高頻舉辦不同規模的瑜伽活動，將從數十名、甚至數百名瑜伽愛好者連接在一起，形成一個真實的口碑社區。
Lululemon 從未將消費者單純地視作銷售對象，而是不斷嘗試與人們建立起更深一層的關係。當人們與 Lululemon 形成了穩固的關係鏈條，TA 們便會開始在自己的社交圈內主動宣傳，拉攏身邊人一起加入 Lululemon 的大家庭。
這張巨大且牢固的關係網將會越織越大，最終形成的便是 Lululemon 的品牌護城河。
第三曲線：2010-至今，從 DTC 到體驗戰略
看到了「體驗」的品牌增長效能，以及對品牌與人之間關係的改變。耐克開始改變過去的經營思路，開啟了第三增長曲線之路。
2004 年，耐克首任 CEO、同時也是耐克品牌創始人的菲爾·奈特決定退休。兩年後，身為耐克最早錄用員工之一的馬克·帕克（Mark Parker）接下了這個接力棒，由此開啟了長達 13 年的掌權之路。在帕克的就任期間，年營收從149 億美元增長至 391億美元，耐克股價累計上漲超 800％。
然而取得這些傲人成就，並非是那麼一帆風順。在帕克接管耐克的前5年間，隨著競爭對手的崛起，耐克的增長表現並不如人意，甚至還一度出現了下滑。
2012 年，帕克做出了關鍵決定，耐克嘗試向 DTC 型企業轉型。
帕克領導的耐克集團董事會經歷了一輪「換血」。來自通用電氣、IBM、微軟、德勤、等科技企業的高管陸續加入耐克董事會，其中包括蘋果公司 CEO 蒂姆·庫克（Tim Cook），以及現任耐克 CEO 的約翰·多納霍（John Donahoe）。
右為馬克·帕克（Mark Parker），左為耐克現任 CEO 的約翰·多納霍（John Donahoe）
為了全面提升數位化體驗，耐克常任職位的三位高管之外，其餘 12 位獨立董事中，有一半以上擁有科技背景。
也正是2012年，中國運動鞋服行業遭遇了一次嚴重的庫存危機，耐克首次負增長。訂單下跌、庫存高企、利潤下降，所有運動品牌都陷入了同樣的困境。耐克也沒能倖免。當年耐克在大中華區的全年營收最終以 -5%的成績收場。
耐克為了扭轉大中華區營收下跌、利潤下降的頹勢，正式啟動在中國的 DTC 零售體系。建設電商、線下門店、以及一系列的數字服務。2014 年 5 月，耐克將中國官方商城、NIKEiD、Nike+ 合而為一，原先散落在三個平臺的商品、服務、會員數據被打通，成就了今天我們看到的 Nike.com。
此外，為了能更深入、更立體地了解消費者，耐克還將官網商城的開發權從第三方公司收回，轉由內部開發。在隨後的幾年裡，耐克相繼發布 Nike App、SNKRS、Nike Adapt 等多個 APP，旨在能為消費者帶去更完整的品牌體驗。
2013-2020 年，耐克 DTC 營收佔比從原先的 22%提升了 43%。耐克幾乎在每年的財報中都會特別提到，電商業務的強勁表現是大中華區 DTC 銷售增長的主要原因。
對第三增長曲線貢獻最大的，無疑是大中華區。耐克全球的增速已經明顯放緩，近 4 年複合增長率僅有 6%。即便受了疫情影響，在匯率不變的基礎上，大中華區實現了連續 6 年的雙位數增長。
大中華區之所以能有這般破竹之勢，一方面得益於中國經濟增速迅猛、國民經濟水平提升帶來的消費升級。而另一方面優勢則來自於中國得天獨厚的數位化土壤，無論是技術水平、還是大眾普及率在全球範圍內均走在最前面。
以 DTC 作為開端，耐克開啟了第三增長曲線。為了達成企業戰略，耐克一直在品牌戰略的道路上不斷探索，體驗戰略（以體驗驅動品牌戰略）是目前的最佳答案。
體驗戰略，是品牌戰略的一種選擇，強調價值創造、而非零和競爭。基於人、價值、可持續的頂層思路下，在產品、服務、空間、溝通方面步步為營持續迭代落地。為消費者打造整體而統一的品牌體驗。以獲得品牌價值的增長。
03.人 ｜ 看不到的中國用戶
雖然成績傲人，但耐克大中華區仍有巨大的增長空間。據統計，中國經常參加體育鍛鍊人數由 2015 年的 3.6 億，上升至 2019 年的近 4 億，體育服飾行業的潛在消費群體進一步擴大。然而，整個運動鞋服市場的滲透率僅有 10%，相較於美國、日本等國家仍存在一定差距。
中國運動服飾需求量順勢擴大，人均體育消費持續增長。尤其在疫情之後，人們開始愈發重視健康問題，紛紛加入到運動的行列中。
「耐克如何通過體驗，拉近與中國消費者之間的關係？」針對這個問題，團隊對耐克的典型存量用戶進行了研究。將下沉市場及易受潮流風向影響的低黏性人群剔除，根據體驗思維的關係模型，劃分出了以下 6 類人物畫像。
下面 6 類人群，是耐克落實體驗戰略的核心人群。
6 類人群中，耐克對其中 4 類不夠重視，甚至看不見。品牌確實已與「未來合伙人」、「品牌老夥計」已經建立了深厚連接。然而，對「耐剋死忠粉」、「運動愛好者」、「生活夢想家」、「鹹魚翻身族」這 4 類人，耐克做的還遠遠不夠。
耐克目前保持著最為擅長的投資未來之星的關係策略。即以高校和體育機構為抓手，持續挖掘有成為巨星潛質的體育新人，對他們的未來進行投資。如 15 歲的李娜、18 歲的劉翔、20歲的蘇炳添以及更多的精英運動員。
近年耐克也正在將運營重心下方、向腰部轉移。越來越多的素人出現在耐克的官網、APP、社交媒體上，有設計師也有瑜伽教練、有球鞋收藏愛好者也有手工藝匠人、有潮流愛好者也有時尚攝影師。
TA們的共同之處是，每個人都是各自領域下的佼佼者且具備一定的影響力。一方面，耐克通過系列合作，將他們自身的專業能力與自家產品融合，為品牌注入創新血液。例如，當有新一季的服飾發布，會找潮人自由造型拍攝，而非延續「專業模特+專業拍攝」的傳統硬照模式。
另一方面，這些素人會自然而然地成為耐克的品牌代表，進一步對外輻射。典型的是，當有舊鞋復刻，會找到「老鞋頭」（Sneakerhead），向大眾講述球鞋背後的文化歷史。
通過不斷發掘並綁定素人 KOL，耐克逐步滲透進各文化領域和興趣圈層。這種方式雖然取得了成就，但依舊是一種遠距離的間接性關係策略，鏈路越長、效果將越失真。主要存在以下兩個問題：
1、品牌對 KOL 的管控能力較弱，很難對口碑構建的效果做保證；
2、耐克並沒有開放出一個與普通消費者之間的雙向關係遞進通道。最終可能面臨的一個結局是，普通消費者與 KOL 關係拉近了，但與品牌之間卻依舊保持著「陌生人的安全距離」。
「耐剋死忠粉」、「運動愛好者」、「生活夢想家」、「鹹魚翻身族」，對這 4 類人群耐克和他們之間就像是有一道透明的真空帶。人們明明可以看到耐克的一舉一動，卻無法觸碰或往前靠近一步，甚至連心聲（無論好壞）都無法傳遞。
這些人作為耐克的長尾用戶，雖然不具備像「未來合伙人」（種子用戶）和「品牌老夥計」（先鋒用戶）這般的影響力。但基數夠大的同時，有著可觀的消費能力、隱藏的潛在消費需求， 以及對個人社交範圍內親友、同事的直接影響力。但事實上，他們的價值和需求都被耐克忽略了。
就目前來看，耐克並沒整體完整的經營與用戶的關係，形成網格式的關係網絡。而更接近傳統從品牌到KOL，再到大眾用戶的模式。
04. 價值 ｜ 體驗戰略，落地一半
80-90 年代，一項消費者調查統計，在美國有高達七成青少年的夢想是擁有一雙耐克鞋，相同的情況也出現在中國。這在當年，無疑是一種殊榮。今天，每一名青少年僅擁有一雙耐克鞋，這越來越只是及格。
耐克已經成為行業第一，首要的是超越自己，落實體驗戰略為核心人群創造價值，而非聚焦存量中的零和博弈。
目前來看，耐克在產品體驗與空間體驗上已經取得了突破。然而，在服務和溝通體驗上卻仍未見其有所改變，依舊是在以一種精神領袖喊話式的一刀切策略持續行動。
產品體驗方面，耐克砍掉了 25%的鞋類款式，目的是將資源更加聚焦。同時，為了能更快速地響應消費者日新月異的需求，耐克制定了 3x2 產品策略：
· 創新x2：在原基礎上，將每年產品創新的數量提升一倍
· 速度x2：從設計到交付，將整個產品研發周期壓縮一半
· 連接x2：通過增加觸點、提升頻率等方式，翻倍與消費者的直接接觸
空間體驗方面，耐克通過高強度管控和創新設計，為消費者提供更深度和整體的消費體驗，以此帶動營收增長。同時，也開始大刀闊斧地削減經銷商數量，將資源集中在全球範圍內包括紐約、倫敦、上海、北京在內的 12 個地標級城市。
耐克正陸續在全球範圍內打造新型的線下零售體驗空間。其中包括創新體驗店「House of Innovation」、小型社區生活店「NIKE Live」、折扣工廠店「NIKE Factory」、以及近期才開出的全新概念店「NIKE Rise」。
耐克創新體驗店與全新概念店，都中國全球首發。一家是一經開業便人滿為患，如今已成為城市地標的「上海 001」。在這個空間下，人、貨、場之間的關係被重新定義，不再單純以商品展示銷售為核心體驗，而是融入了大量的個性化定製服務、沉浸式的五感體驗、以及遊戲化的交互裝置，成為了一站式的運動社區。
另一家則是落在廣州的全新概念店。店內同樣融入了大量創新的數字交互體驗，如「Nike 快速獲取試穿（Nike Scanto Try-on）」、「Nike 為你找遍尺碼 （Nike Scan to Learn）」、「Nike Fit」和 「Nike 同城會員體驗 （Nike Experiences）」。耐克還計劃將該門店打造成一個「運動俱樂部」。每周都將在店內或城中舉辦各類活動，如球類比賽、明星教練工作坊、健康生活及文化分享會等等，以此將廣州本地的會員連接在一起。
服務體驗和溝通體驗方面，「重新審視運動」、「創造更多連接」是兩個建設性的改善方向。
國民運動狀況調查進一步量化證實了人們對身體健康的重視程度。在生活態度方面，當把身體健康與財富、工作進行比較時，93%的人認為身體健康是最重要的事。
然而對待運動這件事，人們「知」、「行」並不合一。據統計，人們普遍認可運動對於健康的重要性，評分高達 9.2 分，甚至有半數以上的人認為打了 10 分。但人們卻對自身運動狀態的滿意度平均只有 5.5 分。
運動門檻高是「鹹魚翻身族」拒絕或無法堅持運動的核心原因。對一般人而言，運動就意味著「長時間」、「汗流浹背」、「酸痛疲勞」、「精神折磨」。這些負面的認知情緒在人們腦中根深蒂固，是阻礙人們嘗試運動的第一枷鎖。
一句「Just Do It.」和一雙搭載最新科技的運動鞋並不能讓人奔跑起來。然而有趣的是，對於極度排斥運動的「鹹魚翻身族」來說，長距離徒步以及拉伸運動卻是可以接受的。
調查顯示，散步因簡單方便、適用性強成為公眾最喜愛的運動方式，選擇比例為 66%。隨著年齡增大，公眾更傾向於將散步這種運動量相對較小的方式作為日常運動，而選擇跑步、器械健身等強度較大的運動或選擇瑜伽、健身操身體柔韌性的運動佔比逐漸減少。
不同人群對運動方式的偏好是截然不同的。對年輕人而言，TA 們更願意去嘗試各種全新的運動，而不是一頭扎進某一項運動不斷深耕。調查顯示，TA 們既偏好跑步、健身、跳繩等大眾運動，也會嘗試攀巖、拳擊等正在興起的小眾運動。
而對於白領人群來說，TA 們個人時間相對較少，生活中更高概率會出現一些不可抗力（如加班、出差、社交活動等）打亂平日的運動習慣。因此，TA 們更傾向於高效靈活的運動方式，如請專業教練進行指導、或是報名參加團體課程。同時，TA 們也不單單只關注運動過程，與運動相關的方方面面如護膚、洗漱、飲食同樣被高度重視。
「重新審視運動」，是指不以傳統體育分類去定義運動場景。告別體育競技對生活的束縛。品牌可以根據更加靈活與場景化的需求進行探索，深度理解核心人群生理與心理的差異，更定製化規劃新的產品、服務、內容。
人們對運動的價值需求已不僅僅局限於運動本身，還有額外的社交訴求。據調查，如今越來越多的人不再痴迷於重型器械，像跑步機、臺階機這種東西，而是轉向更加社交化、團課性質的健身方式，像尊巴、普拉提、瑜伽和CrossFit。」
現象背後，是人們需要長期的陪伴和鼓勵，無論是對「生活夢想家」、「還是鹹魚翻身族」。運動並非一蹴而就，而需要長時間堅持，才能有所成效。因此，人們需要一直和內心的懶惰因子做鬥爭、做抗衡。除了那些極少數高度自律的人，在沒有外力推動的情況下，絕大部分人都會半途而廢。
這也是為什麼人們會願意花大把錢辦健身卡、買私教課、加入同好社群的根本原因——人們更傾向於在充滿同好與社交的環境下運動，為的是給自己更多的激勵。這也印證了為什麼在近幾年，瑜伽、團操、拳擊、CrossFit 會開始流行。
運動已然成為了一種全新的社交貨幣。人們加入到運動社區，是為了獲得激勵，同時找到歸屬感；在社交媒體上分享自己的運動成績、秀身材，是為了得到他人的認可；通過運動形象的塑造（運動風穿搭）則是為了塑造形象和彰顯自我。
海外在線健身平臺 Zwift 自 2015 年上線以來，已擁有遍布 190 個國家、超過 250 萬的註冊用戶。Zwift 成功的根本原因，在於打破了運動在空間和時間上的限制。即使身處在不同空間，人們可以通過網絡和家用健身設備，隨時加入到多人在線的同屏運動中。
2019年，超級猩猩 D 輪融資 3.6 億，擁有 15 萬名付費會員，月復購率在 50%以上
耐克如果希望將品牌價值邊界進一步往外擴張，除了不斷改善產品和零售門店的體驗，更應該考慮的是如何構建起一個完整的服務生態。
「創造更多連接」，指耐克不再是作為一名遠在天邊的精神領袖獨自空喊口號，也不是有選擇、間接性、碎片式地與消費者接觸。而是成為一名長期陪伴成長的專業教練，持續傾聽不同消費者的訴求，給予個性化的指導和服務。
05. 可持續| 戰略加速，數位化加碼
2017 年，帕克制定並提出了 CDO（Consumer Direct Offense），加速落實體驗戰略。這也是 2015 年正式全面 DTC 後，在營收增速放緩的背景下，戰略堅定的體現。
在 2019 財年，雖然耐克總營收為 391 億美元，不及預期。但這並不能說明 CDO 零售體驗戰略的是一個失誤的選擇。事實上，整個 Q4，耐克在全球數字渠道的營收同比增長了 79％。
在去年 10 月，帕克在過完 64 歲生日後的第二天，宣布卸任。而接力棒則是傳到了前 eBay 集團 CEO、現矽谷雲計算公司 ServiceNow CEO 約翰·多納霍（John Donahoe）手中。
今年 6 月底，多納霍再一次將品牌戰略升級為 CDA （ Consumer Direct Acceleration initiatives），耐克對體驗戰略再一次提速。這次升級，除了戰略選擇信心的堅定，更體現了耐克對價值創造的篤定。
如果說三年前 CDO 的提出，是 NIKE 為了尋求改變而邁出的充滿不確定性的一步。 CDA 則是在體驗戰略這條路上的一以貫之、全力衝刺。
基於 CDA，耐克開始對內部進行全面迭代。首先，是對消費者業務結構的調整，將原先按照運動領域（籃球、足球、跑步）劃分的產品線合併成男子、女子、兒童三類。
同時，耐克對內簡化了組織架構並對管理層進行了一輪換血，以更扁平的合作模式來提升整個集團的運營效率。同時，值得一提的是，耐克提出了全新的市場一體化策略，將對直營零售、經銷商、供應商、技術服務商等合作夥伴進行全方位的統一管理，為消費者打造從線上到線下包括產品、服務、溝通等各方面的無縫體驗。大中華區，將成為耐克第一個落實該策略的區域。
落實 CDA 的關鍵，在於耐克底層數字生態及會員體系（NIKE+）的搭建。耐克先後收購了紐約數字設計工作室 Virgin MEGA（負責 SNKRS 開發）、消費者數據分析公司 Zodiac 、計算機視覺公司 Invertex（負責 Nike Fit 開發）、AI 預測分析公司 Celect。
耐克天貓旗艦店並不由阿里巴巴代為運營，而是由耐克團隊直接負責管理，這與很多國際品牌不同。其目的是為了能夠將天貓旗艦店與耐克會員體系打通。對消費者而言，TA們可以使用同一個會員帳號使用享受耐克的所有服務，實現多渠道、多場景的無縫體驗；對耐克來說，則是可以將消費者的所有數據整合在一起，更全面地了解和洞察消費者。
在耐克 2020 年財報中可以看到，相比前一年耐克全球品牌部門稅前虧損增加了 6％。而造成虧損的主要原因是耐克在數位技術方面的持續投資，以加速整體數位化轉型的進度。據悉，耐克計劃設立全球化業務延續性數字中心，在大中華區將專門成立一個 IT 中心以及百人規模的數字團隊。
持續加碼數位化，讓耐克在疫情面前比其他品牌更快適應，也更早扭轉局面。線上健身、直播課程、以及各種營銷活動，正是因為此前的戰略布局。厚積薄發的背後，是無縫銜接的優質數字體驗，在驅動消費者不斷向線上遷移。
2021 財年第一季度，耐克數字渠道銷售額增長了 82%。而耐克下一年的目標便是將數字業務的佔比從 30%提升到 50%。
06. 讓熱愛連接
過去耐克的企業願景是為全球每一位運動員提供最好的體育產品，並將其視為公司最高的榮譽。然而如今，耐克服務的不僅僅是賽場上的運動員，更有每一個熱愛運動、渴望運動的普通人。
對了解耐克的、熱愛耐克的人而言，「全球頂級企業」已經無法用來代表耐克，它更是一種情感連接和文化符號。讓這份熱愛延續下去，感染更多的人，令大家因為這份熱愛而連接，這是耐克的使命。
篤定「以體驗創造價值」的信念，堅定「以體驗驅動品牌戰略」的選擇，持續加速、持續迭代。耐克在長期主義的路上，越走越踏實。
參考資料：
《Nike 1981-2020 Annual Report》,Nike Inc.
《Nike CEO letter 2020》,Nike Inc.
《Lululemon 2008-2020 Annual Report》,Lululemon Athletic Inc.
《試論廣告的品牌策略——耐克廣告給我們的啟示》,廖雲
《我國主要運動服裝企業品牌戰略管理的研究》,趙相林
《全球首家 NIKE RISE 概念店落地中國，加速數位化步伐》,品牌星球 BrandStar
《耐克CEO讓位「空降兵」，四十年老臣緣何此時交棒？》,懶熊體育
《2019 國民健康洞察報告》,丁香醫生&健康報移動健康研究院
為保護用戶隱私，唐一天、Alex、Eva、魏建康、艾奈柯、崇傲雲等均為化名。
出品 / 體驗思維
文 / 陳威橋
研究 / 陳威橋 訾朦霄 周改麗
視覺 / 梁楷
總編 / 馮曦寒
特別鳴謝 / 黃亦鋒
編者按：本文轉載自微信公眾號：體驗思維 X Thinking（ID：x--thinking）
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