投稿來源：雲酒頭條
今天商業的角逐，不會給弱者留下喘息時間，走進戰場，即是決戰。如火如荼的酒業新零售，亦不會因為佔了新概念的先機，就能搶得經營上的優勢，想在零售變革中分得一杯羹，更加需要洞悉新零售概念背後經營的本質，扎紮實實做好經營落地，方可有所成。
企業經營是一個複雜系統，這個複雜系統又由N個子系統組成。今天企業競爭的恰恰是系統能力，任何一個子系統失利，都可能導致滿盤皆輸。
所謂戰略，於風起雲湧的酒業零售而言，既是選擇方向，也是選擇活法。企業經營，是一個理性的行為，我們是否有勇氣向死而生，先想清楚幾種「死法」，再選擇最合適的活法?
「跑馬圈地」式擴張，猶如鋼絲上起舞
對於連鎖零售而言，開店速度決定了擴張速度。
2019年，對門店資源的爭奪，進入了白熱化的程度，目前酒業連鎖的幾種擴張模式中，既有對現有夫妻店換牌改造的，也有選新址開店。
通過對北京市場的調研，筆者了解到，幾大零售企業為爭得資源，明著在收取相應合理費用，暗中通過返裝修款、開業贈貨等方式實際上執行的卻是補貼政策。
連鎖在擴張中，通常會出現一個坑，那就是規模不經濟，也就是說當擴張到一定規模後，本來可以贏利，因管理成本的增加、運營成本的增加，人才培養跟不上擴張速度等而變得不贏利了。
筆者了解到，某酒水連鎖品牌，目前有門店800家左右，其中500家贏利，100家持平，200家不贏利，算下來贏利率為60%左右，500家店面贏利。
數字看起來相當不錯，但於門店經營而言，持平也屬不贏利狀態，所以300家不贏利門店狀況得不到改觀，會吃掉500家贏利門店帶來的紅利，把企業拖垮。
酒業零售端萬億的交易規模，讓很多零售企業都樹立了百億發展目標。但我們縱觀中國具有萬億交易規模的服裝行業、農資行業、生鮮行業、酒店行業等諸多行業，在零售端真正能實現百億規模的仍屬鳳毛麟角，而十幾億、幾十億規模的強區域連鎖仍是主流。
任何一個企業的發展，既要看到機會，也要結合企業的實際情況。絕大多數企業，從資源擁有的情況看，都更適合聚焦發展。盲目擴張，資源跟不上，看似快，實則慢。
被資本裹挾忽略經營，往往得不償失
華致上市，1919、也買酒紛紛獲得投資，近兩年資本對酒業流通領域格外關注。資金做為企業經營中的重要資源，獲取資本助力發展，無可厚非，但以融資上市做為主要經營目標，還是以門店贏利做為主要經營目標，卻直接決定了企業發展的走向。
名創優品是這幾年零售領域發展的典範，葉國富曾在公開場合表示，投資公司排隊等著見他，但他卻會首選先見設計師來討論產品，見他的供應商，討論如何保障貨品供給;衛哲也曾公開講述過他所代表的嘉御基金曾對母嬰行業零售獨角獸企業孩子王進行免費調研，但仍沒有獲得投資機會的事情。
這些優秀的零售企業都深知，若想獲得極大的資本紅利，必先練好內功，內功強大，才能在資本市場獲得最佳變現。
經過四十年的高速發展，中國積累了大量資本，而人們也更願意相信那些因資本助力而催生的神話，比如瑞幸咖啡，在擴張中不斷獲得大額融資、快速實現上市。但如果你冷靜去了解瑞幸的創業團隊與資本的關係，你可能會發現，這種投資，不只投的是生意，更多投的是關係和情份，具有不可複製性。
筆者與著名投資人徐旻是多年好友，徐旻告訴筆者，現在資本非常理性，一定會分析真實的經營數據後，才會做出是否投資決策，這些經營數據包括單店經營中品類結構數據、品類贏利數據、門店總贏利數據、近三年贏利對比等非常詳細的指標。
「99%的資本絕不會為了寫在PPT上的商業模式和夢想買單」，而且他還提醒說，如果本身的經營指標沒有做紮實，即使獲得投資，也會「賤賣股份」，長期來看，並不划算。
目前很多企業，都把融資當成了發展中的第一要務，老大的時間和精力都花在找錢上了，而忽略了做內功。這種做法，無論長期還是短期，恐怕都會得不償失。
以經營換投資，看起來慢，實則快。
不掌控供應鏈，經營猶如無源之水
酒水連鎖的供應鏈，比很多行業都要複雜。供應鏈取決於門店的商品結構，酒水的幾大品類白酒、紅酒、啤酒行業屬性差異很大，而中國人區域飲酒習慣差異更大。
拿白酒來說，銷售份額越來越向全國名酒和省級名酒集中，門店裡如果沒有茅臺、五糧液、洋河、汾酒等這些品牌的硬通貨，恐難支撐基礎銷量和品牌形象。
但如何能整合到這些品牌的優勢資源，一直都是零售企業的難題，直接與廠家合作，條件苛刻且很多資源已經分配完畢;與擁有資源的大商合作，又非常考驗合作模式頂層設計的能力。因為新零售的高效首先就要表現在供應環節上，加入大商一層，設計不好分利模式，讓供應環節增多，無法實現門店所要求的「同品低價「。名酒價格越來越透明，也會稀釋各環節的利潤分配，導致動力不足。
名酒難，利潤產品的選品和開發更難，白酒行業迎來了消費升級和消費降級的二元對立局面，期間伴隨著飲酒量持續下降、醬酒熱等現象，到底如何選擇，才能真正帶來銷量、貢獻利潤。
所以，傳統採購的崗位職責已無法適應零售發展供應鏈管理的需要，一個好的採購，必須是好的產品經理、行業規律判斷專家和消費洞察專家，「管採不管銷「將會給門店經營帶來致命傷害。
同理，紅酒和啤酒在這幾年的發展中，都呈現出了不同的行業和消費趨向，到底如何選品、如何營銷，成為供應鏈構建首要考慮的問題。
而試圖跨品類經營的連鎖，在選品和對消費者的理解上，更是難上加難。
所以，對行業機會的認識、對品類結構的認識、對消費者需求及變化的認識，決定了供應鏈構建的能力，認識論決定方法論，方法論決定行動路徑，這才是競爭中核心的核心。
百八十平米的門店，背後卻承載了供應鏈這個複雜系統的構建能力，沒有核心供應鏈能力，談發展和門店贏利，都如空中樓閣，很難落地。
擴張速度超越管理水平，亦如平地起高樓根基不穩
任何企業的發展，都是戰略驅動和組織驅動雙驅動的結果，也就是經營與管理平衡的過程，管理水平超越或滯後於經營水平，企業都無法獲得良性發展。
轟然倒下的ofo，創始人在回顧反思時說，最大的失敗就是來自於企業管理的速度沒有跟上擴張的速度，導致出現了諸如貪腐、人浮於事等一系列管理上的問題。
有連鎖品牌的創始人也曾在公開場合表示過，在快速擴張中管理跟不上，而出現了業務人員套現公司政策等不良行為。曾有一位某連鎖品牌的合伙人向筆者傾訴，他加盟的品牌，對方委派門店人員經營，他連續兩個晚上5點左右路過門店，都發現門店處於上鎖關門狀態，第三個晚上他向公司反映情況，查實後才發現該門店店員早已離職，新店員還未到崗。
優秀的門店店長，是連鎖零售發展的根基，與之對應的相應賦能崗位、管理崗位人員的培養速度，直接決定了門店經營的質量，即使在原有的夫妻店基礎上翻牌，是否能為他們及時注入新的運營理念和方法，也顯得尤為重要。
組織瓶頸，將成為制約發展速度的又一重要瓶頸。
玩賦能概念沒有動作落地，如珍珠散落在地
新零售一定是賦能型發展和擴張，縱觀國內外所有成功的連鎖企業，無一例外。為什麼呢?
強賦能才能實現強管理，強賦能才能實現強管控，否則就會出現連而不鎖的狀態，所謂的連鎖有名無實。
關於如何實現賦能落地，筆者曾專門撰文《都在談賦能，請問有效落地了嗎?》，提出構建系統的學習體系，是賦能能否落地的重要保障，而很多企業恰恰不願在此處投入，孩子王大學批量培養了專業的孕嬰顧問，從而構建了深度經營顧客的核心能力，7-11批量培養了OFC(運營指導顧問)，才實現了門店的高贏利率。
正是認識到系統的學習體系對於推動賦能落地的重要意義，筆者捨棄6年的營銷諮詢業務，將業務專注於幫助企業搭建系統的學習體系，構建「上聯戰略、下接績效」的品牌專屬商學系統。
不能真正嫁接網際網路技術，無法實現坪效革命
新零售概念一出，反對者眾，贊同者眾。反對者認為很多人妄圖借用概念投機取巧、背離零售本質經營，會形成誤導。特別是近期盒馬傳出關店風波，讓反對者更加堅定。
筆者更願意一分為二的看，既反對那些試圖借用概念就認為能獲得經營紅利的投機者，也贊同新零售這一概念背後，因技術加持而帶來的零售效率革命。
線上線下通過技術融合打通，是新零售的典型特徵，如果我們願意把目光放的更寬廣，我們就會發現無論是百億的孩子王、零食第一品牌良品鋪子還是小米之家，都通過以門店為核心的技術嫁接，實現了「組織在線、溝通在線、協同在線、業務在線、生態在線」的在線化經營，讓門店坪效不僅僅停留在物理位置的算法上，改變了坪效算法，發動了坪效革命。
無論是會員經營、外送業務、社群運營，大數據選品、消費洞察，諸如種種，都無法離開技術的加持，關於技術在會員經營中的重要作用，筆者曾撰文《會員只是一張會員卡?》(點擊標題即可閱讀原文)，具體細節不再贅述。
新零售就是更高效的零售，張開雙臂擁抱技術，是提高效率的最佳途徑。
博弈合作，合而不得
是否能獲得百億規模、是否能獲得良性成長，從頂層設計角度看，就是企業願意用什麼樣的理念和方式去整合資源。
酒水行業龐大的生產和交易規模，社會上已經形成了強大的資源圈。筆者一直堅信，這個行業的顛覆者來自於內部，而非外行，因為行業屬性實在特殊，而且行業內已經積累了足夠的產品資源、資金資源、門店資源，如何整合利用，將為顛覆者提供捷徑。問題是簡單的或傳統的合作模式，真能整合號令資源嗎?答案肯定是不能。
底層思維決定頂層設計，合作模式背後反映的是經營哲學，是共贏的哲學還是博弈的哲學、是互為主體共生的哲學還是大吃小依附的哲學，直接決定了合作的價值。
接觸了很多大商、很多菸酒店、很多零售企業的負責人，合作理念的轉變，是難中之難。傳統合作模式中，「即刻見利分利」的思維方式根深蒂固，「利他」轉化成實際的行動，是合作中巨大的考驗。
不能抓住本質需求，會走彎路
說一千道一萬，還得回歸消費需求上做經營。
7-11、優衣庫、好市多、蔦屋書店、名創優品、孩子王、百果園等這些優秀的零售企業，無不是建立在對消費需求的深刻洞察之上，而開展的經營。
每一名個體的消費者，帶著不同的情感、訴求和背景來到場購物場景中，他們的需求有時會顯得太過個性化，而讓人看不清、抓不住，那麼有沒有什麼共性的地方，能夠指導我們一二呢?
縱觀這些成功的案例，有兩個方向相對清晰，第一個方向就是性價比，這是消費者永恆的第一追求，名創優品為什麼不到三年營銷額百億，好市多為什麼能依靠會員費贏利，優衣庫為什麼結帳時總排長隊，這些都得益於極致的性價比。
那麼，到底怎麼理解性價比?
所謂性價比就是品質和價格的博弈，第一種是價格性價比，以價格為主導的性價比，價格比較便宜，品質不錯。第二種是以品質性價比，品質很好，價格也不高。「又好又實惠」是性價比帶給消費者的直觀感受，這一需求本質，從未改變過。
第二個方向是體驗性，在產品和服務上有高度的體驗性。孩子王、蔦屋書店都屬這種模式，孩子王依靠孕嬰顧問+高頻的活動+會員的精準服務，讓消費者獲得非常專業的服務體驗，由此產生信任和依賴。
蔦屋書店的創始人增田宗召認為，人們買書是為了想過書裡的生活，因此會在烹飪的書籍旁邊放炊具、在旅遊的書籍旁邊安排旅遊指導顧問，把書店打造成為「可以度過自己想擁有的一段時間」的場所。
遺憾的是，在經營顧客的模式上，目前還沒有看出哪家零售企業構建了自己的核心優勢，這也是未來的機會所在。
耐不住寂寞，無法成就百年基業
任何一個企業的運營，都是一個永恆的過程。「一輩子只做一件事」的決心，回歸商業的本質去經營，用時間去打磨企業的核心競爭力、無不考驗戰略耐力。
酒業零售，看似洗牌期，機會稍縱即逝，實則從商業發展的角度，機會永恆存在。神話只會眷顧少數人，絕大多數人，都要歷經九九八十一難，一路降妖除魔才能取得真經。
百果園創始人餘惠勇曾分享經營心得：「我不是幸運的，連續虧了七年，這七年非常難熬，中間多少次簡直是內心的煎熬，現在回想起來還深有感觸，是一生只做一件事，一心一意做水果這個信念讓我們在遇到困難時斷掉了自己的退路」。今天成長起來的母嬰行業獨角獸孩子王2009年開出第一家店，直到2016年才贏利。
沒有內心的堅定，和對行業認識篤定的判斷，從而做真正的戰略運營，百年基業恐難實現。戰國·楚·屈原《離騷》：「亦餘心之所善兮，雖九死其猶未悔。」劉良註：「雖九死無一生，未足悔恨。」
筆者一直都認為，真正的樂觀，恰恰是看清樂觀的反面後的堅定不移，以「死」向「生」，考驗的是大智慧，亦如這一輪新零售帶來的商業升級。