一家無理由退貨水果店,一年狂賺100億,這才是商業模式的秘密

沒有實物、沒有小票、沒有理由就能退貨，顧客會不會蜂擁而至？企業會不會倒閉？

百果園就是這樣做的，並且一做就是10年。這家水果企業不僅沒有倒閉，反而越做越大，成為獨角獸。它用數據說話：這些年，「三無退貨」訂單數、退貨金額佔比始終保持在0.5% 上下浮動。

案例原環境

對於很多人而言，百果園可能只是家門口一個普普通通的水果小店，並不清楚它背後的故事。

2002年，百果園開設了中國第一家水果特許連鎖專賣店。創業維艱，前7年的百果園一直處於虧損狀態；此後經過經營戰略調整，逐漸扭虧為盈。如今，百果園門店數已達3700多家，2018年百果園集團年銷售額超過100億元。

百果園坐實中國水果連鎖規模第一的位置，創始人、董事長餘惠勇曾被人稱為「水果瘋子」，如今則是「中國水果之王」。餘惠勇說營商環境差的根源是不信任，實際上誰先信誰就會贏。百果園用十年數據證實中國人有良知的種子，有信任的種子，也因此有信心未來將在中國開3萬家店。

餘惠勇喜歡穿素色寬鬆的中山套裝，梳著小辮。在百果園的深圳總部，他和我分享了17年的水果創業之路，還有百果園的經營哲學。

餘惠勇 百果園創始人、董事長

辭職

放棄月薪6000，選擇1200

實際上很多都是命運的安排，我原來最早是想從政的。從江西農業大學畢業後，我進了江西省農科院。

正好那個時候改革開放，鄧小平南巡講話，我在農科院動了下海的念頭。出來後就不準備再回頭。1994年我進了深圳一家比較有名的公司，擔任第一任營銷部經理。

在這家公司，我非常努力地工作，幾乎每天早上4點鐘我就到加工廠，了解現場情況。我們做了很多創新工作。過去超市是沒有賣生鮮、賣菜的，就從我們那個時候開始賣的。

我那時的月工資是1200塊錢，手下員工大概八九百塊。公司報銷是一個月一次，但要等到月底，員工根本就熬不住，沒有錢。我就跟財務提一個星期報銷一次的要求。結果當時老闆的妹妹擔任財務經理，不同意。我說如果不同意，我這留不住人，員工都要走啊。這個財務經理的一句話對我刺激很大，她說在深圳四條腿的青蛙很難找，兩條腿的人到處都是，人若想走就走，按規定辦。我就決定不再留在這家公司。

這件事情對我的影響很大。當時我就想如果哪一天，我要做老闆一定要善待員工。1995年我重新找工作。當時我有兩個選擇，一個是剛進中國的沃爾瑪生鮮部經理，月薪6000塊錢。另外一家是新成立的公司，工資是1200元，它提出「綠色食品總匯」的概念，很吸引我，我最後選擇去了這家。它給我的空間很大，完全讓我去施展。現在看，應該證明我當年的選擇沒有錯。一個人若只看眼前短期利益，可能就沒有未來。

我就這樣進入了水果行業，把外貿做得風生水起，在行業有了一定的知名度。1997年，我看到水果專賣店的前景，就給公司起草報告。因為體制問題，老闆沒通過，他說你別想了，明年還不知道是不是我當總經理，把今年的工作幹好就行。

這段經歷對我也有蠻大的觸動。只要員工有創業想法，老闆若不支持他，這就意味著把他推出去了。當時老闆若同意，我就在公司內部搞，誰也沒想到我會出來自己幹。這個願望已經種下了，它總是會萌發的。這是一個很重要的背景。

一心想做水果連鎖，我2001年決定再次辭職，拿出全部家當創辦百果園。

創業

開店100家，7年連續虧損

公司成立了，我是不適合當總經理的，這個我有自知之明。我的個性比較奔放、浪漫。重複性的工作讓我做，我受不了。我就到處找總經理。

當時我就說了一條，怎麼開店我不管，也不參與，只要告訴我什麼時候開業，我去剪彩就可以了，但要開一個像連鎖店的店。

歷經波折，2002年7月18號，我們開了第一家店，這也是中國第一家水果特許連鎖專賣店。

結果一炮而紅，顧客連續不斷，非常喜歡。我就很興奮，當天晚上12點多鐘打烊，召開全公司的幹部會。我當時很激動，控制不住渾身發抖。因為我們很明白，這麼好的生意生態一定會起來的，將來的競爭會很激烈。於是我說一定要加快速度。

當時我莽撞到什麼程度？給總經理下命令：不管怎樣，你必須給我開店，逢8開店，一個月不能少於3家店。

我的判斷是對的，不到3個月時間，深圳整個市場上就出現了30多個品牌，什麼千果園、萬果園、榴槤園、蘋果園等等。

表面上看，我們的水果店快速擴張，開一家火一家，但到了年底算帳，公司仍然賠錢。

轉折

夫妻搭檔做企業有多艱難！

百果園從什麼時候開始不虧錢呢，中間要講一個故事，關於我的太太。

我過去的觀念是，天底下最糟糕的事情就是夫妻在一起工作。我的太太徐豔林原來是當老師的，她跟我到深圳後，我沒有讓她進百果園。她就到外面找工作，開美容院。後來有一天我突然在公司見到她，很吃驚。當時是她的舅舅擔任第一任總經理，他把她招進來當文員。我就很不高興，但因為已經進來，只能這樣了。

她從文員做起，反正公司哪裡有問題她就去哪裡。她後來又做過採購、配送等。我對她是很苛刻的。她慢慢地成長起來了，後來做到了總經理助理。

百果園的總經理很難找也很難做，第二任總經理走之後，我又得物色新人員。跟我一起創業的拍檔說：「大哥，你一定要讓大嫂來當總經理，誰我也不答應，就得大嫂來。」我那個時候將信將疑，因為他已經開了口，那就讓她試吧，做常務副總經理，主持工作。

徐豔林是在這種背景下上來的，人的潛能是無限的，打死我那個時候都不敢相信她會有今天。她帶著團隊一步一步地大刀闊斧調整公司，大量壓縮費用。

我們當時一直虧錢，就從一個別墅搬到了一個平房，她經歷了這個過程。因為我的心很大，創業時就想做世界級品牌，最初有幾千平米的配送中心。後來她就把這個配送中心砍掉，換成一個非常小的配送中心，離市場很近。就是她這樣大幅度的變革，整個公司逐漸止血，不再虧損。這是一個轉折點，到2009年底，公司終於開始盈利。

徐豔林是在這種背景下上來的，人的潛能是無限的，打死我那個時候都不敢相信她會有今天。她帶著團隊一步一步地大刀闊斧調整公司，大量壓縮費用。

我們當時一直虧錢，就從一個別墅搬到了一個平房，她經歷了這個過程。因為我的心很大，創業時就想做世界級品牌，最初有幾千平米的配送中心。後來她就把這個配送中心砍掉，換成一個非常小的配送中心，離市場很近。就是她這樣大幅度的變革，整個公司逐漸止血，不再虧損。這是一個轉折點，到2009年底，公司終於開始盈利。

徐豔林的威信正是這樣打出來的，慢慢贏得了大家的認可，她一步一步地成為現在的總經理。我對她的認同也是一步一步建立起來的，也顛覆了我的不少觀念。

不能認定夫妻一起做公司就有問題，哪有什麼絕對行和絕對不行呢？都有利有弊，要揚長避短。後來百果園也不反對親人在同一家公司工作。不能小看另外一半，我們往往會燈下黑，眼睛常常看著外面，忽略掉身邊的人。

實際上，每一個人都有各種各樣的角色，在不同的場合要履行第一身份，把這個想清楚就不會有問題了。在公司我是董事長，徐豔林是總經理，我們就是同事關係。回到家，她是女主人，我是她丈夫，那她說了算，她做主，我聽她的。

把這個想明白後，我們的矛盾就簡化了。還有一個就是觀念，雙方必須要對大的戰略高度認同，達成共識。

我們也鬧過矛盾。有一天早上，她在洗手間洗漱，我又在門口講工作上的事情。我說徐豔林，你太糟糕了。她在洗漱間大喊一聲：啊……我受不了了！那個時候我懵掉了，才知道她承受的壓力有多大，知道了她的底線。我太自我了，一直沒有觀察和關注到她。那一次給我留下了很深的記憶。

從這就能知道夫妻搭檔做企業有多艱難了。

困難

百果園哪怕倒閉，都要做「三無退貨」

有一段經歷我覺得也特別寶貴。百果園的「三無退貨」也是一步一步被逼出來的。

經過很多年，我們對行業有了很多自己的認識，認定好吃是水果的本質。於是我們提出好吃是檢驗水果的首要標準。既然我們堅守好吃戰略，那就帶來一個問題：不好吃怎麼辦？

我說很簡單嘛，不好吃就退貨。2007年我們推行這個戰略，提出來「不好吃憑實物退」，也就是顧客把水果拿來，我們就給他退。

到了2008年，我們大膽提出來：不拿實物，憑小票就退。結果發現顧客常常買完水果，隨手就扔掉小票。退貨要小票無異於設立了一道無形的門檻。於是2009年，我們乾脆提出不拿實物，也不拿小票，只要講清理由就可以（退貨）。

再往後的話，發現講理由也不行，我們就只剩下一條路：無實物、無小票、無理由。但是要走「三無退貨」的話，這拷問我們的靈魂啊！顧客值得信賴嗎？顧客能信賴嗎？在公司裡討論，誰都反對，覺得不可能，說顧客會鑽空子，又豈止是鑽空子，這簡直是敞開大門。如果顧客一旦湧進店裡都要退貨的話，公司肯定要倒閉。

這是一個很痛苦的決策，選擇「三無退貨」有可能死得更快，不選擇「三無退貨」很可能和同行同質化，進入紅海，也是一個死地。

最終，我堅定地選擇相信顧客。所有對顧客不好的都要拿掉，對顧客好的都要保留，「三無退貨」是百果園哪怕倒閉都要做的事。

奮鬥

誰先相信，誰就贏！

百果園向來不是高調的公司，但前段時間我們專門召開一個新聞發布會，叫「十年數據說，可信中國人」。

我們發布了業內首份退款數據報告：

今年是百果園踐行「三無退貨」的第10個年頭。10年間，百果園門店數從100家增長到3700多家，年銷售額從1億元增長到100億元。

百果園總退貨訂單數(含三無退貨及其他退貨)、總退貨金額佔比始終低於1%，其中「三無退貨」訂單數、退貨金額佔比始終保持在0.5%上下浮動。

我們的門店覆蓋了20個省、70個城市，農村、縣級城市也有同樣的政策，十年間，交易人次10個億，交易營業額幾百個億。這麼大量的社會數據，證實了中國人是值得信賴的！

有人問我怎麼看有顧客吃完水果再惡意退款的事情，我相信一念三千，善意應先。惡意退款的畢竟是極少數，通常都別有隱情 。這時我們需要像傻瓜一樣的堅持下去，終有一天信任的種子會生根、開花結果，相信最終會感化。百果園開到哪，就要把信任的文化帶到哪！

中國顧客若都像現在社會上認為的貪便宜、不講誠信、不講良知，百果園肯定垮了。但是恰恰相反，我們用數據證實中國人太有良心了，你對他信任一分，他對你信任十分。

我也意識到中國的一個窘境：商家生產好產品，不好賣，因為顧客不相信你。實際上顧客想買好東西也不好買，他們不知道到哪兒去買，也根本不知道相信誰，只能選擇相信價格。

這種現象的背後是什麼原因？是不信任讓我們的溝通成本極高。顧客不相信商家，反過頭來商家也提防顧客。營商環境差的根源就是不信任。

企業營銷的本質是溝通，但是這個溝通成本非常高，國內的很多企業現在不重視產品，重視營銷。這對我們的傷害很大，國內整體營商的溝通成本比其它國家高很多。這種錯誤觀念讓國外、甚至我們自己也認為國人不值得信賴。

在我看來，中國是有非常好的文化基礎和文化底蘊的，中國人歷來很講義，義文化是根深蒂固的。中國人講究投桃報李，講究人敬我一尺我敬人一丈，這是中國式信任。只不過我們都被錯誤地引導了，被蒙蔽了，從而造成相互之間的提防、不信任。誰突破這個界限，誰打破它，那就是一片光明！

中國缺乏的是誰先相信！百果園選擇先相信顧客，他們買水果，覺得不好吃，我們都給他們換。這是天經地義的，做到我們應有的本分。這感動了顧客，顧客反過頭來會幫我們做很多宣傳，心存敬意。這是多麼好的顧客，這種信任讓我們也很感動。偉大的顧客才能夠成就偉大的品牌。

現在我們已經開始影響更多的企業。像首旅如家總經理孫堅有一次到百果園參訪，聽完我們的「三無退貨」後，他做了一個決定，酒店不再收押金，不再查房，只要顧客交了住宿費，退完房就可以直接走。

我真的特別希望商家和社會真正樹立起對我們的民族、對我們國人的信心。

管理

能當好媽媽，就能夠做好管理

企業經營的本質是什麼？百果園的經營哲學用一句話說，就是給顧客提供比競爭對手更高的價值。

用兩個字說是「利他」，一定要利他，想著怎麼做，才能對顧客好。只要你一心想著對別人好，想要的一切就自然會回來。

用一個字說就是「愛」，不僅是對顧客，方方面面也是一樣的。對員工我不求別的，就希望百果園提供的是一個比同行更好的平臺。我們重視員工，就要促進員工的成長。這不僅僅是讓他待遇好、衣食無憂，更重要的是促進他的成長和教育，讓他懂得很多道理，像物質追求絕對不是我們最主要的追求。這些認識需要潛移默化地影響我們的員工，這一切需要我們點點滴滴的言傳身教。

所以說管理很簡單。我記得有個對話，有人問老乾媽的創始人：

「你學過管理嗎？」

「我沒學過。」

「那你怎麼管呢？」

「我當過媽媽！」

這是多深刻的道理啊。能當好媽媽就能夠做好管理，多深刻！

崛起

未來要在中國開3萬家店

從根本上講，百果園是用中國的傳統文化做底蘊的。我們認為整個世界分有形和無形兩個層面，我們能看到、能感受到的都是有形的。無形是我們看不到的，文化以文而化之，是無形的，但是它確確實實存在，會對人產生影響。無形的決定了有形的。

以文化為主導，輔佐以制度，這恰恰是最有效的管理。百果園用文化代替了很多所謂的管理，也就是無為而治，無為而有為，這是我們比較重要的特點。

比如說百果園有信任文化，「三無退貨」的基礎是信任；總部員工不打卡，但他們都很努力，工作到很晚。這也涉及到一個公司的經營，實際上公司經營很重要的是經營邏輯，必須建立起一整套自身的邏輯，邏輯不通，經營就會有問題。

一個人呈現出來的一切其實都是心念所產生的，一個人的想法會演化出行為。我們真正管控的是根本，是內心，是心念。只要心念對，後面的結果自然就對。心動世界就動了，心想則事成。

百果園常講因上精進，果上隨緣。我們認為只要不出意外，未來百果園在中國開3萬家店是沒有問題的。

心生萬物，老祖先不會騙我們的。這都是流傳了幾千年的文化精髓，只是我們大多數人現在不能理解。

吃虧就是福；捨得，小舍小得，大舍大得，不捨不得，「三無退貨」就是一個很典型的例子。百果園的案例都充分驗證了老祖先的話，我們只不過踐行、相信了而已。

決策

一個企業最重要的是創始人的修為

在百果園的整個發展歷程中，我們的重大決策基本證明都是正確的。這又怎麼做到的？

我們相信一句話：人這一輩子無論從事什麼，本質上都是修行。企業家在企業經營過程中要不斷地做決策，這就是選擇。一個人選擇的水平背後是由這個人的層次、認識高度決定的。

企業家對問題的認識，如認為顧客不值得信賴是一種認識，這是他的高度決定的。有人說命運是不能改變的，但高度可以改變。在經營的過程中，碰到一件件、一樁樁的事引起我們的反省、反思，實際上都是在提升我們的高度，提升我們的認識水平。一個人心胸不斷地擴大，人不斷地往上升，看到的問題、所能包容的事兒也會越來越多。

講到底，一個企業最重要的是企業創始人，我指的是一把手的修為。我也相信中國到這個時候了，凡是成大事者沒有一個不是真正的修行人，只不過是表面上你看不到而已，本質都是在不斷的修行精進。

創始人的境界也就是高度，他的高度決定了企業的未來。企業的高度、企業發展的規模、發展的狀況一定跟創始人的高度是相匹配的。