陳春花:混沌的商業環境下,轉變管理的4項工作

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編者按：本文來自公眾號春暖花開，作者陳春花，創業邦經授權轉載。

導讀：今天的商業世界，比以往任何一個時期都混亂，這是每個人必須面對的事實。我們要嘗試著理解，在這樣的一個混沌的商業背景下，組織需要做什麼樣的管理轉變，關注什麼樣的關鍵因素，才能保證做好自我調整，適應混沌的現實。

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混沌的商業環境下，

企業常常處於矛盾之中

今天，中國的大部分企業組織仍處在一個相當穩定的結構中，也就是「超穩定結構」——最高管理者制定戰略，中層管理人員執行戰略，基層管理者則負責不斷強化組織的穩定。

隨著信息化程度的提高，更多企業滿足於大量的數據分析和一層一層地向上報告，高層管理者也滿足於根據數據說話，而且對於應用新的信息工具沾沾自喜。

當然，這樣的結構有助於降低成本、維持品質以及提高執行力。然而，在今天這種混沌的競爭環境下，降低成本必須和有效增長並存，維持品質必須和持續創新並存，提高執行力必須和動態調整並存。

這些看似矛盾的並存現象是企業在今天必須面對的現實。而以往「超穩定結構」已經無法適應這個變化的環境，從前運作有效的組織管理模式已經不再能夠那麼有效地運行。

所以我們會看到企業組織開始面臨著諸多「尷尬」問題：一方面需要維護系統自身的穩定，另一方面又需要把自己放在競爭環境中，不斷變化；一方面需要留住優秀的人才，另一方面又需要不斷引進新的人才，以打破固有的平衡；一方面需要保持競爭優勢，另一方面又要超越自己，放棄固有的東西……

那麼，企業組織需要做出什麼樣的管理轉變，或應該關注什麼樣的關鍵因素，才能保證組織做好自我調整，來適應混亂的現實？

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轉變工作一：

管理者學會混沌思維

穩定均衡的思維方式，是我們習慣的組織管理思維方式。它最在意的，是如何確保所有的行動回歸到預定的計劃上來。因此，管理者所努力的方向，是保證結果與計劃相符，所以在發揮管理職能的時候，會很堅持控制和計劃這兩個管理的基本職能。

但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關心計劃與結果的吻合，而是更關心目標實現過程中，如何尋找到超乎尋常的結果。

比如，我們在計劃管理中習慣使用的「例外管理」就是穩定均衡的思維方式的一個例子。我們計劃實現某種均衡狀態，一旦偏離這種均衡狀態，我們會採取行動，而在混沌的思維方式下，我們不關注是否出現偏離均衡狀態的行動，而是關注不斷尋找改進的機會。

混沌的思維方式最著名的例子就是日本本田公司在美國摩託車市場的成功。

在本田公司進入美國摩託車市場的時候，美國市場在大家的眼裡公認的消費習慣是「更大更奢華」，本田公司也是本著這個方向努力並制定了計劃，但是沒有成功，當本田公司偏離了這個計劃，抓住了人們對小型車的興趣這個點的時候，沒有想到在5年之內就主宰了美國摩託車市場。

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轉變工作二：

打破組織均衡狀態

穩定均衡的思維方式，傾向於把發展過程理解為一種平穩的趨勢。而混沌狀態的思維方式，則把發展過程理解為從一個半穩定的臨時狀態跳躍到下一個半穩定的臨時狀態。所以，在混沌狀態的思維方式裡，所有的發展都是時斷時續的。

我們相信，混沌狀態的思維方式的理解更接近於實際的市場情況，那麼組織就需要打破自己的平衡來獲得市場的機會。這要求管理者關注如何保證組織迅速地上升到新的變化空間，在時斷時續的發展中，讓組織能夠到持續的階段而避開停頓的階段。

所以，不能默許沒有能力的人在崗位上，不能默許老朽的管理者在關鍵崗位上消磨時間直至退休，不能對市場上的技術採取觀望的態度，不能放任服務水平下降而尋找藉口，不能追求「一團和氣」等，組織內部需要不斷地打破一些慣有的平衡，讓組織保持彈性和成長能力，這樣才能面對不斷出現的新問題。

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轉變工作三：

構建自身的彈性能力

所謂彈性能力就是指不藉助任何外力，能夠自己加壓、自我超越的能力。

我們常常會看到一些企業似乎永遠不會犯錯，似乎總能夠抓住機會獲得競爭的優勢地位。很多人會將它歸結為這些企業運氣好，或者這些企業本身處在領導地位，能夠控制市場或者控制環境。

在我看來，這樣的理解是錯誤的。因為支撐一家企業的關鍵因素之一是企業自身的彈性能力。

比如，華為全員下崗重新聘任、美的對不達標的部門堅決拆分、GE的無邊界管理等，都是在主動改變來重新激活和保持組織內活力。組織不能總停留在一種狀態，認為擁有的優勢是長久的和不會被淘汰的，而是要搶在市場變化的前端，主動應變和調整。

今天的外部環境並不在一個穩定均衡的狀態中，而是混亂和諸多不確定的，所面對的問題都是全新的問題，沒有經驗和先例來借鑑，更可能的情況是以前的優勢變成了劣勢。所以，對於組織來說，想要在行業中保持競爭優勢，必須要自我超越、自我加壓和不斷改變。

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轉變工作四：

實現組織學習

對於組織學習，我們有兩個誤區：一是以為個人、或者企業內的幾個人，一起去到一個課堂聽老師講課，就是組織學習，這實際上是一種個人學習；二是以為企業請專家到公司去內訓員工，就是組織學習，其實這也只是意味著員工個人的學習提高。

那什麼才是組織學習？

舉個例子，一個印刷企業在8月至9月總是進入高峰期而使得生產無法滿足市場要求，如果單從學習的角度來說，我們會選擇加班和訂單外包來緩解問題，所以提高工人的熟練程度、強化外包工作的管理就成了組織學習的內容。

但是這並沒有解決高峰期和低谷期的問題。如果是真正的組織學習，反而應該分析產生生產高峰的根本原因是什麼，是訂單的問題還是計劃性好壞的問題，是產品結構的問題還是客戶結構的問題，是市場區域的問題還是銷售政策的問題，通過分析這些事件背後的原因才是真正的組織學習。

所以，只有將個人學習與組織的實際相結合，整理出對組織管理的學習方案，然後讓全體員工在學習中一一接受，達成一致的共識，促成改善行動，提升組織效率，這個才叫組織學習。組織學習最根本的是要解決組織本身存在的問題，而不是對這些問題產生的後果做出反應。（本文完）

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