美國前總統約翰·甘迺迪說，「危機」在中文中由兩個字構成，一個是危險，一個是機會。
從最根本上講，危機就其本質而言，是不可能提前做好準備的。當今天很多人問我「該如何應對危機」時，我只能這樣回答：我不認為危機是可以用有準備的概念來理解的，當危機來臨時，更重要的是我們如何正確地認識危機。如何處理危機根植於企業的價值體系中、根植於我們的價值判斷中，危機既給人們帶來危險，也給人們帶來機會。企業獲得成功正是源於它們對於危機和增長的正確認識，這種認識包含了四個具有決定意義的關鍵點：
一、危機只是經營條件而非藉口當危機成為經營環境時，危機已經是經營的條件而非制約因素。企業要把危機作為藉口的習慣徹底改掉，在任何危機中都有企業獲得巨大的成功，當危機成為基本條件時，危機就是環境，而對於環境我們只能面對。
在技術蓬勃興起的世界裡，在我們稱之為「知識經濟」的信息革命中，管理層越來越多地面臨巨大的考驗，也將面對更加複雜的情形。很多時候，變化的劇烈程度和複雜性交織在一起，導致我們已經無法預測我們將會面對什麼變化，這就要求管理者更謹慎地理解環境並做好應對變化的準備。
在解析管理的時候，我知道需要了解今天的組織面對的是不確定的商業世界，因而我們需要有混沌的思維方式。混沌理論今天已經成為對管理產生最重要影響的理論之一，因為藉助於混沌理論我們可以理解以往無法理解的現象，可以找到組織管理的全新方式。
我們先來看看混沌理論的一些基本概念。
第一，穩定均衡。在這種狀態下，各組成要素總是處於或者能夠迅速回到平衡狀態。比如當一家企業推出新產品時，另外一家競爭對手企業就會發動全面的促銷活動，因此在總體上，我們看到主要競爭者的市場份額不會發生太大的變化。
目前的中國的家電格局正是這樣一個穩定均衡的狀態，雖然存在著不斷的競爭、不斷的創新，在家電的第一戰略集團的格局中仍然是穩定的均衡。
第二，有限度動蕩（或混沌狀態）。這是一種有序和無序混合的狀態。在這種狀態下，有許多無法預測的事情和變化，但是一個系統行為的基本模式是可以確定的。
比如，在過去的歲月裡，中國股市就處於混沌狀態，具有很多無法預測的衝擊，如上市公司領導者的變化、國家政策的調整、股民心態的變化以及雄心勃勃的新競爭者等使許多預測都誤入歧途，但是大致的趨勢依然能夠被那些行動更快的公司掌握和利用。
第三，爆破性動蕩。這種狀態沒有任何程序和模式。比如今天我們需要面對的金融海嘯就可以看作這種狀態的例子。
我們的問題是，許多組織已經習慣於在近似穩定均衡狀態的環境裡運作，現在卻發現需要處於有限度動蕩或者混沌狀態中，所有的企業突然發現自己無法得到任何幫助，並且競爭的形勢越來越激烈，所有企業都要面對混沌的商業世界，因此也都需要調整自己的思維方式，使其轉變成混沌狀態的思維方式。
二、危機並不都是有害的當市場環境很好時，企業對自身的要求都普遍放鬆，人們也會很浮躁，而當危機來臨時，人們開始願意認真探討解決市場風險，思考回歸顧客價值。小時候，我總是遇到鋼筆寫不出字的困境，因為那是寒冷的冬天，上學的路途太遠。為了擺脫這種困境，我想到了把鋼筆放在胸口。懷裡揣著一支筆，總是覺得很神聖，結果讓自己對學習產生了神聖的感覺。因為用鋼筆的危機，讓我更尊重知識，更愛學習。可見，有的困難並沒有害處，因為危機可以引發自身的轉變。
對於任何人來說，環境都是雙刃劍，很多人認為不好的因素，可能在另外一些人看來卻是好的因素，雖然從客觀的角度來說，大部分危機的確是危機，但是也可以看到這樣一種情況，危機使得市場格局重新被界定。對於可以利用這種格局的企業而言，危機自然不是有害的。
三、危機中的增長並不是神話能否增長，在一些保持增長的企業看來是一個常識性的話題，因為它們認為，增長是首要選擇，但是對於另外一些企業來說，增長卻是一個困難的話題，因為它們經常認為不可控因素會產生影響，它們會把問題歸咎於幾乎所有的事情：宏觀經濟、金融危機、原材料變化，甚至行業調整以及競爭者的變化等。也有一部分企業把問題歸咎於它們處在一個傳統的行業、成熟的行業甚至蕭條行業，已經沒有增長的空間。
如果我們沒有深入地了解環境和市場，如果固守我們狹隘的認識、固守我們已有的份額和對市場的理解、固守我們認為的核心競爭力和競爭優勢、固守我們的成功和經驗，我們就一定會錯失良機，無法獲得增長。
事實上增長並不難，已經有太多的企業用實際業績證明了這一點，如果增長是從內心激發出來的，它就不受危機的影響、不受環境的制約。所以領導者只要能夠激發出增長的信念，並和成員達成共識，增長就可以成為必然，特別是渡過危機之後的企業其增長將更為迅速。
如果我們深入思考，我們會發現這些企業的領導者對增長都有明確的認識，他們知道激烈的競爭和變化的市場需求，知道自身必須明確面對這樣的問題：
第一，因為市場的成熟度的增加和形成，企業必須找到和回答什麼是增長的驅動因素。
第二，因為競爭的全球化，企業必須清楚地知道在哪裡競爭和如何競爭。
第三，因為產業合併的不斷加劇並且越加普遍，企業必須知道自己需要推出哪一項業務。
第四，因為資源成為競爭的主要要素，企業必須明確應該把重點放在哪一個發展機會上。
第五，因為新技術不斷湧現，企業必須回答怎樣使增長持續下去的問題。
這五個問題的答案，正是企業領導者解決價值增長來源的關鍵點，對於這些問題的關注，能讓企業集中在價值的來源上，或者我們可以這樣理解，對於增長驅動的關注，對於競爭區域和方法的關注，對於業務選擇做出判斷有所為有所不為，對於重點發展機會的關注，對於增長持續要素的關注，可以使企業不斷地回歸到增長驅動因素上，不至於浪費資源，有效地讓企業的所有努力都沿著企業價值增長的方向。
更重要的是，對這五個問題的回答都沒有依賴環境要素，而是在不斷尋找可以帶來增長的要素。所有問題都集中在企業自身的能力上，領導者不僅要預估到環境的變化，而且更要關注在變化的環境中能夠驅動增長的因素是什麼。
四、危機中信念是獲得增長的動力之源「將領的作用就是要在茫茫黑暗中，用自己發出的微光，帶領隊伍前進。」這句話被我珍藏在筆記本中，我很認同這句話，正是領導者的韌性與堅持，他們才最終帶領團隊團結一致地走到勝利的終點。
當我決定為危機中的企業寫一本書時，我腦海中首先浮現的是鐵人王進喜和大慶，對於我來說，鐵人的故事深植於心，小時候我上美術課，畫得最好的就是鐵人王進喜的頭像，在我的心目中，正是鐵人鋼鐵般的意志和信念鼓舞著中國人，才使中國創造出近代史上無數的奇蹟，擺脫了貧窮落後的生活。
每一個時代的增長都有某些共同的特徵：它們都是在危機中誕生，創造出新的行業並摧毀某些舊的東西，都會促進全球經濟的增長。危機給那些有能力把握時機的人帶來了機遇，而且新環境中不斷發生的變化也給人們提供了無限多的機會。我最想告訴大家的是：危機和增長是一對孿生兄弟，危機讓市場富有變化，而變化正是增長的機遇。
來源：春暖花開
原標題：陳春花：危機的本質是機遇
最新更新時間：05/09 11:02