陳春花:企業為什麼需要共生理念?

作者|陳春花 來源|春暖花開(ID：CCH_chunnuanhuakai)

導讀：陳春花教授說，「讀書是與自己對話、與世界對話的最佳載體，我們每個人都可以通過讀書得到更好的生長。」 相關數據顯示，疫情期間，讀書已成為許多人重要的生活方式。6月23日，在由中國企業改革與發展研究會、總裁讀書會、北大國發院BiMBA商學院聯合主辦的「第四屆中國企業領袖讀享盛典暨中國企業大講堂」中，陳春花教授為我們解讀《共生：未來企業組織進化路徑》。以下是演講全文整理。

我在過去的研究中，一直沿著中國企業成長模式走。到了2000年，有一個重要要素進來，就是技術;2012年開始，網際網路和數位技術對企業成長產生特別重大的影響。

我從那時開始關注數位技術和網際網路技術對企業成長的影響到底是什麼，就有了《共生》這本書。下面，我簡單介紹一下為什麼我們需要考慮「共生」這個話題。

1

組織要回答時代的問題

這次疫情讓我們深刻理解到，所有人都是命運共同體。我們得到的和依靠的很多東西，都與其他人息息相關。疫情期間的這些醫護工作者，其實我們並不熟悉，但是我們的生命是他們在守護。 所以在討論這個話題時，組織要回答在時代中必須回答的問題，那就是，我們今天到底遭遇的挑戰是什麼，解決之道是什麼。 以前企業遭遇的主要問題是資源的稀缺、行情的波動，但是在數位化和網際網路時代，挑戰和之前完全不一樣。今天的組織面臨三個最重要的變化： 第一，績效由組織外部因素決定。在今天，一個企業不管做得多好，外部的影響因素變得更重要。就像這次疫情，它使得幾乎所有企業都需要轉變發展方式。 第二，核心不是分享而是協同。你能不能與相關要素形成一個命運共同體，不僅僅是分享，更多的是要去協同。 第三，組織面對的根本性挑戰。挑戰有三點：持續的不確定性，無法判斷的未來，以及萬物互聯所帶來的更透徹的影響。就像這次，我們很難預估疫情接下來的變化是什麼、帶來的不確定性是什麼，但我們知道必須做好與它共存的準備。

2

面對巨大變化，組織需要新形態

這些挑戰會影響到所有企業組織成長的組織形態，於是我開始研究，哪些企業能夠應對這些挑戰獲得成長。我發現這些企業有一些共性的特徵，包括打開邊界、能夠真正駕馭和引領變化、能夠彼此加持互相成長、共創價值。

所有這些特徵，我用一個詞來描述，叫做「共生型組織」。

選這個詞之前，我花了很多心思。一開始我想用「賦能」，然後又想用「智慧」、「智能」。有一次和生物學家交流的時候，他們跟我討論免疫力、抗體、抗原等等一系列概念，我突然理解到，其實這就是「共生」。

你要開始有一個跨領域的價值網，而且是一個非常高效的組織形態。所有的網絡成員必須是互為主體、資源互通、價值共享，利益共享，進而創造單個組織無法實現的高水平的發展。

提出共生型組織的定義後，我不斷地研究它，發現它有四個特徵：

第一，互為主體性。我們習慣性於主客體關係，以我為主或是共贏關係，但是當你要共生時，需要互為主體。你必須確定別人也是獨立的、你也是獨立的，他有主體的需求、你也有主體需求，這個時候才可以共生。

第二，整體多利性。共生有四種情形：一種互利共生，大家都能夠有共享的利益；二是偏利共生，一部分人能得到利益，但是一部分人得不到；三是偏害共生，自己得到好處，但另外一方有損失；四是吞噬替代，乙方被吞噬掉、被替代掉。我們討論在共生型組織時，我更強調的是整體多利性，而不是吞噬替代的情形。

第三，柔性靈活性。可以應對變化做靈活調整，正如生物學家達爾文所講，「在劇烈變化的環境中，能夠生存再來的不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最靈活的，懂得適時變化的。」

第四，效率協同性。在組織績效由內部轉向外部的今天，組織需要解決整體效率，既包括組織內部效率，又包括組織外部效率。

3

共生型組織的認知突破

我們需要討論的最重要的部分是，怎麼去構建共生型組織。首先要在認知突破當中做準備。

包括今天我們來看疫情的時候，我也是強調怎麼做認知的調整，以接受我們所面對的完全未知和不確定性。有三點特別重要：

1. 打開員工邊界

你能不能真正讓你的組織接受員工的流動，接受他在不同的組織間的調整變化。

那些能夠面對不確定性的組織有一個很大的特點就是，可以接受員工流動。事實上員工確實是要流動的，如果不給他一種流動的設計，他會很難。我們把這個稱之為「員工邊界」，它不僅僅是一個垂直的晉升過程，也是一個橫向的發展邏輯，甚至會在組織內外跨來跨去的調整。

我以前跟第一代傳統企業家交流時問他們，如果員工離職之後又來應聘，你要不要？早期的企業家就回答說，不會選這樣的人。但現在大部分的企業家會說，我還是會看他是不是更勝任，如果是，我可以接受。這說明他對員工邊界的認知調整是有變化的。

2. 打開顧客邊界

對顧客的理解，不僅僅是放在原有的一個產業中，而是要打開產業。比如，你不能僅僅理解為顧客就是來買電器產品，他其實是在買一個智能家庭生活。

3. 慢就是快：「不可替代」的路徑

我們常常會講，我非常急著要把所有的東西做了，不符合我的概念做不了。但實際上，當你沒有不可被替代價值時，你在一個共生體系中就很難有存活的機會。這時候你不應該僅僅討論「快」，而應該專注於做有價值的部分。

  4

底層邏輯：共生型組織的四重境界

在我做企業調研的過程中發現，優秀企業確實做得到在四個底層邏輯上調整，而這是傳統企業做不到。

1. 共生信仰

首先要有共生的基本價值取向這樣一個底層的概念。在這個底層概念中，你要能夠約束自己，中和利他，更重要的不是用競爭的邏輯，而是共同生長的邏輯，致力於生長。

2. 顧客主義

在一個完全不確定的環境當中，唯一確定的就是顧客。我們之所以能夠共生，因為我們可以為顧客創造價值。

即使在這麼大的疫情期間，我們還是可以看到有一些企業是在增長的，很多受衝擊的行業中也有優秀的企業存在。因為它們知道顧客在變化，自己就應該如何理解這個變化，然後不斷地回到顧客端去討論。

3. 技術穿透

藉助於技術，在這個時代我們可以討論共生這個概念。因為技術可以穿透整個價值網絡，讓大家形成一個大的系統，而這個大的系統形成一種技術構建的組織語言，讓我們可以高效地去結合，使得共創、共享、共用變成可行的現實。

4.「無我」領導

這個是對於企業的領導者給的建議。無論是看阿里的生態系、騰訊的生態系、小米的生態系，還是華為的生態系，我有一個很深地印象，它們非常願意去賦能、協同，而且牽引、陪伴，讓整個生態夥伴能夠像從樹木變成森林一樣成長起來。這就跟它們能夠真正去理解「無我」的概念有很大關係。

我深受《道德經》的影響，它說你的「無為」，是因為你能夠讓和你相關的人「有為」。在「共生」這個概念中，因為和你相關的人都可以成長得非常好，這個時候「無為」就會存在。

在與疫情共處的空間下，有幾件事對我們而言更加重要：第一，致力於不可替代性，真正創造價值；第二，回歸顧客價值，真的回到顧客端為顧客創造價值；第三，擁有數位化能力。在線化、數位化成為今天的必選項時，我們要擁有這種能力；第四，構建協同共生的組織。擁有共生的協同夥伴，才可以讓我們面對不確定性。

我用這本書最後一句話來結束我的分享，「共生型組織生態網絡摒棄了傳統的單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機械模式，真正圍繞顧客價值創造開展，將理解和創造顧客價值作為組織的核心。」

如果你能夠去理解這個部分，在今天和未來的發展過程中，就有能力去尋找共生成長。謝謝大家！

編者按：本文轉載自微信公眾號：春暖花開(ID：CCH_chunnuanhuakai)，作者：陳春花 著名企業文化與戰略專家，北京大學國家發展研究院管理學教授

本文來源春暖花開，內容僅代表作者本人觀點，不代表前瞻網的立場。本站只提供參考並不構成任何投資及應用建議。（若存在內容、版權或其它問題，請聯繫：[e-mail]）　品牌合作與廣告投放請聯繫：0755-33015062 或 [e-mail]