導讀：無論是行業的邊界，還是企業的邊界、組織的邊界，在數位化背景下，其實都被打破了。面向未來，企業必須不斷打破邊界，構建一個廣泛連接的生態結構，和更多成員協同，才能領先於其他企業。
形成協同效應的第一步，就是重構企業邊界。
01 數位化時代，企業要打開邊界
企業邊界（enterprise boundary）是企業組織結構的基本特徵之一，它是指企業以其核心能力為基礎，在與市場的相互作用過程中形成的經營範圍和經營規模，其決定因素是經營效率。
企業的經營範圍，即企業的縱向邊界，確定了企業和市場的界限，決定了哪些經營活動由企業自身來完成，哪些經營活動應該通過市場手段來完成。經營規模是指在經營範圍確定的條件下，企業能以多大的規模進行生產經營，等同於企業的橫向邊界。
從企業邊界的定義來看，我們就可以理解為什麼今天更加需要重新構建企業的邊界，因為在網際網路技術之下，企業原本的很多經營活動，更應該通過市場手段來完成，而不是固守企業自己的邊界。
近段時間，我們常常被問到「企業的邊界到底在哪裡？」我們的回答很明確，企業的邊界因顧客而存在，所以顧客在哪裡，企業的邊界就在哪裡。
企業因為顧客而存在，因此顧客的成長性是第一位的。如果企業不能和顧客一起成長，就失去了自身生存和成長的空間，所以企業成長性取決於顧客成長性。
今天，因為技術本身的進步，導致生產者和消費者邊界被打破，行業邊界變得模糊，傳統行業被顛覆，組織管理方式也隨之改變。企業需要圍繞顧客需求建立起來似水一樣，靈活應對變化的外部環境的動態組織。
稻盛和夫的「阿米巴」、洛可可的「細胞管理」、海爾的「小微」、華為的「鐵三角」等模式，都通過劃小單元的企業內部邊界重構。消除了企業的低效率，並有能力快速響應顧客需求。
隨著網際網路時代移動互聯的出現，組織和顧客的溝通平臺發生了翻天覆地的變化，行業之間的邊界越來越模糊，組織之間的競爭轉變為無邊界競爭。
在數位化時代，企業的價值創造和獲取方式都發生了變化，行業層面甚至表現為從「約束邊界」向「跨界協同」轉變。
因為顧客可能會有新的需求，而提供滿足顧客需求的或許不再是企業自己，也可能是價值鏈上或者是價值鏈以外的合作者。當企業邊界打開，進而通過合作者擁有了滿足顧客需求的新能力時，即使面對數位化時代，企業也不需要再焦慮。
02 實現企業和顧客的無邊界融合
作為「核心競爭力」理論的創始人之一，普拉哈拉德曾經指出，企業競爭能力的來源在2000年之後會發生變化。原來競爭能力來源於企業內部資源，未來的競爭力是由顧客決定的。
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企業競爭力來源的轉變，使得管理者一定要轉變對於顧客和市場的認知，從內部資源視角轉向外部顧客視角。就是因為企業競爭力來源的變化，才使得組織邊界和生產邊界得以延展。
傳統認知的一個誤區是，顧客是產品的被動接受者。因此企業每一次推出新產品，銷售人員就不得不去尋找顧客，形成的結果是企業不了解顧客真正的需求和偏好；顧客對企業生產的產品並不滿意，進而形成企業產品囤積的惡性循環。
其實打破這種惡性循環的方式就是，將顧客融入企業價值鏈創造過程的環節上，從創意產生、產品設計、產品製造、渠道選擇、產品交付到服務實現，都要和顧客緊密聯繫在一起。
全球知名公司有一個共同的特點，就是讓自己的品牌融入人們的生活，比如谷歌、微軟、IBM、可口可樂、通用電氣，還有我們熟悉的蘋果等。
無論我們在世界的什麼地方，無論我們使用哪一種語言，無論生活方式或文化習慣如何，使用這些品牌都不會有任何障礙，也就是說這些企業已經和顧客融為一體了。因此，我們知道，做得好的企業就是要實現企業和顧客的無邊界融合。
當顧客可以全程參與企業的價值創造時，企業便有途徑充分接觸和理解顧客對於產品認知、產品需求以及趨勢理解的變化。只有這樣才可以真正打破企業和顧客的邊界，指導企業進行高效的價值創造，完成社會範圍內的資源有效配置和合理利用。否則，企業將很難適應市場的變化，甚至是為企業的發展帶來災難性的後果，比如諾基亞和柯達。
03 邊界融合加速企業轉型
任何一家大企業的業務轉型都很難，但打開邊界就可能加速變革。
新希望六和在2013~2016年，因為堅持引領企業踐行關於跨界和協作的理念，實現了一家大型農業企業的轉型。
在這個過程中，最深刻的感受就是，管理層不能再用傳統的農業邏輯來理解農業，繼續深入到這個行業時發現，農業產業因為網際網路技術，不得不面對行業再造的問題。
傳統的農業邏輯核心要素是：農村、農民、土地、種子、養殖和種植的環境。現在的農業核心要素變為：金融、數據、信息。金融為紐帶，數據為支撐，實現信息閉環；用農業大數據、農村金融以及農業物聯網，把農業產業的全過程進行了再造。
這一切與傳統農業的運營邏輯完全不一樣，整個農業產業鏈從種子開始一直到消費者端，全過程都被改造了。
「網際網路+」給農業帶來了前所未有的新屬性，在農業產業中最重要的四個環節，都因此發生了根本性的變化。
在生產環節上，「網際網路+」可以實現精準生產。生產過程變成精準生產，因為土地、環保以及空氣等因素都有了很大的改變，如何減少佔用和汙染成為關鍵影響因素，這實際上等於農業生產過程的做法完全改變。
在經營環節上，「網際網路+」可以實現農產品供應鏈。對經營的理解不再單純是成本的改變，在經營的概念上更多的是農產品供應鏈。農業企業也和其他製造企業一樣，未來最大的屬性是供應屬性，農業產業必須實現扁平化、透明化、公平化，必須真正與消費者對接並理解消費者。
從農業管理環節來講也變了，「網際網路+」可以實現生產全過程的高效和透明，你必須讓消費者了解產品是怎麼生長的，在信息服務環節實現便捷化、個性化。
這四個核心環節的改變，改變了整個農業行業。
新希望六和早在2013年就制定了「新希望六和+」的策略，選擇打開組織平臺，無論是內部還是外部，都可以嫁接新的組織能力，從而幫助企業獲得新的發展機會。
在產業鏈上遊，他們與生物基因科技公司、原材料供應商進行合作。在內部，公司實行產銷分離，設立創新平臺，打造針對養殖戶的技術、金融服務能力。
在終端，他們與電商平臺、終端食品品牌合作。這些新能力的獲得都建立在合作的基礎上，同時他們也向全行業開放。
這一切行動有效地幫助了新希望六和從生產商向以用戶為導向的農牧業服務商轉型。
今天的新希望六和已經具有了開放的屬性以及平臺的屬性，他們不斷打破內外部邊界，讓企業具有了全新的能力，以應對環境的變化以及顧客價值創造的需求。
04 邊界融合帶來協同效應
對於組織的邊界來講，可能有一個挑戰：能不能夠組合更多的資源、更多的能力、更多的優秀人才，去面對和應對不確定性。所以，不管在技術複雜程度和顧客需求程度之間選擇什麼樣的組合，今天對很多企業而言，內部「部門牆」是一定要打破的，外部的邊界也要打破，需要組合新的能力進來，應對未來的變化。
我們應該從兩個角度來考慮，一個是基於市場和技術層面，自身企業跨界不跨界，是要清楚的；還有一個是從組織的層面來講，我們都要打破邊界。打破邊界的組織，用融合這個詞可能更為恰當，就是能不能去融合——內部融合以及外部融合。
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關於激活組織，我們認為重要的觀點是：效率不再來源於分工，而是來源於協同；如果效率來源於協同，那組織內部和外部都必須是能夠打開的。
在組織邊界融合上要做三件事情：
1.打破現有組織機構
企業需要打破現有組織機構，這一點非常關鍵，如果不能把現有的組織機構打破，就很難談組織邊界融合這件事情。
例如，如果沒有海爾五次自殺式組織結構重構，就不會有今天海爾的成長性。
2.構建共生系統
構建一個合作主體的共生系統，這是挑戰更大的一個部分，其中最大難度在於所有成員彼此之間互為主體。海爾的「人單合一」模式之所以成為學術界和實踐界關注的對象，在一定程度上是因為其解決了如何構建共生系統的問題。
3.領導者的新角色
傳統的領導者角色為決策角色、人際角色和信息角色，新的領導者角色為布道者、設計者和夥伴。
今天需要領導者成為布道者，讓大家在價值觀上保持一致，在不確定環境中找到確定的方向；需要領導者能夠把夢想設計到產品和組織之中。更重要的，需要與團隊成員成為夥伴關係，這裡的挑戰就是領導者自己能夠成為被管理者。
05 什麼樣的企業一定要跨界？
從企業與市場的關係上來講，推動企業進步的維度主要有兩個：一個維度是顧客，顧客的需求在不斷延伸的時候，對企業的要求在變；另一個維度是技術，技術創新與技術創新的普及速度都在加劇，因此對企業的要求也在變。
當顧客需求比較清晰，技術變化沒有那麼複雜的時候，這個企業還不需要跨界，主要專注於自己的產品，做好即可。在如此多跨界的企業中，可以看到很多不跨界的企業，比如7-Eleven，一直做零售，專注於把便利店做好。
企業是否跨界，取決於兩個維度的組合。如果顧客的需求在提升，甚至需要創造顧客需求，技術的複雜程度也在持續變化，企業僅僅提供產品已經無法滿足市場的變化要求，此時企業需要延展到價值鏈或者價值網中，也就是需要展開跨界融合發展的模式了。
比如，騰訊、阿里、小米都是依靠技術創新驅動與顧客價值創新融合，進入市場並獲得成功的。它們不斷跨界、融合、連接與共生，把技術創新與顧客價值創造有效融合在一起，從而獲得了強勁的驅動增長的力量。
假如你的企業無法融合這兩個驅動的力量，那就不去考慮跨界的問題，反而更應該去做產品深度開發，把產品做到極致。
跨界思維是一種突破性的思維，把「不可能」變成「可能」的思維。英國著名的科幻小說作家亞瑟·查理斯·克拉克（Arthur Charles Clarke）的「克拉克定律」當中，也有跨界思維的體現。
克拉克定律指出，「一個德高望重的科學家前輩，如果他說某件事是可能的，那他幾乎肯定是正確的；如果他說某件事是不可能的，那他非常可能是錯誤的；只有一個方法能夠弄清什麼是可能的，什麼是不可能的，那就是：稍稍突破兩者的分界線，進入不可能的領域。」
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