為何3000多家企業中有5家企業能夠持續領先？陳春花教授經過近三十多年的持續跟蹤研究，發現它們具有共同的四個關鍵因素、四種重要能力，和持續領先需具備的五種素質。面對這個不確定性時代的根本問題——如何理解變化，陳教授提出了管理整體論及七個原理。本文根據近日陳春花教授在中國人民大學2018（首屆）中國管理模式全球論壇上的演講整理。
文：陳春花，北京大學國家發展研究院管理學講席教授、BiMBA商學院院長
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
尊敬的各位同行、老師，大家好！接到本次論壇邀請的時候，我其實還是很忐忑的。因為在管理研究方面我選了一條比較特殊的路——從實踐開始研究。之所以這樣選擇，是因為我想找到一個最貼近企業的入口，去研究探討中國企業能否成長為世界一流的企業。這也是我在1994年進入管理學界時的一個初心。
今天中國管理模式全球論壇的主題——「中國企業管理40年」，促使我返回到在1994年給自己設定的一個時間跨度特別長的研究計劃，即進行30年跟蹤研究，然後以十年為一個時間段，共三個時間段來找出中國企業持續發展的規律。確定這樣的研究計劃，是因為我認識到一個確定的事實：從19世紀20年代的英國到20世紀60年代的美國，它們繁榮的歷史進程是廣泛出現的自主創新的結果。所以我一直認為自主創新是推動持續進步和繁榮的核心，如果我們不能找到屬於中國管理的東西，只是引進、學習，只是消化、吸收，是沒有辦法保持持續繁榮的。在此我把我自己這一個很小的研究過程向大家做一個匯報。
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領先企業在中國
我認為我們理解本土創新的時候，一定要根植到現實當中，根植到草根的企業，根植到每個企業的實踐當中。這大概是我的一個基本的邏輯和基本的路徑，因此從這個角度開始了自己的研究。
當時，我非常想找到中國優秀的企業，但是當我不斷把文獻組合在一起，發現依照我們評價一個優秀企業的八個維度（包括創新性、成長性、環境匹配力、價值鏈、產品及技術、治理結構、全球化能力、領導層），在當時找不到對應的企業。如果我找不到，就會蠻沮喪的，那麼是不是這個研究就做不下去了？我不能接受這個可能性，就換個角度來思考，各個行業其實都有在本土領先的企業。所以我轉換了自己的研究起點，開始研究中國本土領先的企業，我把它們稱為「行業先鋒」。
我用了這樣一個角度去做這項研究。根據1984年到1992年公開的數字，先在3000家企業中選出候選公司。1992年到2002年的十年間，在持續跟蹤研究的過程中篩選出要研究的行業先鋒。行業先鋒企業是在中國推行制度化管理和現代化管理的典範；他們對同行、對中國經濟發展帶來深遠的影響，我的選擇標準是：
在同行中受到推崇和認可的機構；注重組織完善和管理提升；在中國經濟發展存在不可或缺的地位；企業存在非常明顯的規模化的發展；存在自主經營的產品、品牌（或服務）；在中國社會經濟中，具有活力，受到關注；企業持續成長15年以上，期間是作為獨立的公司發展；年銷售額超過200億人民幣；行業處於非國家壟斷地位。
按照這個標準，從候選企業中選出5家來，分別是寶鋼、海爾、聯想、TCL和華為，研究這十年當中他們的發展軌跡。1992年的時候我把這幾個企業確定下來，真正的研究從那時候就開始了。這個過程中我也參照國際領先企業，包括通用電器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM。尤其對IBM展開對標研究。第一個十年的研究，在2002年就形成了總體報告，但2004年才正式出來。2002年到2004年，我對自己的研究結果進行了再驗證。
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從起飛到領航：成就行業先鋒的四個關鍵因素
這些企業能夠十年保持領先的原因是什麼？這的確是跟國外很多企業有些不同。我得到的結論是：影響它們成為領先企業的是四個關鍵因素。一是企業內部動力方面，有一個非常優秀的領導者；二是獨創了企業的管理方法，叫做中國理念、西方標準；三是它們的厲害之處在於，雖然品牌不夠強大，但企業的外部動力是以銷售和渠道去做驅動；四是企業的發展戰略上能夠形成利益共同體。
1、內部動力：領導者為行業英雄、企業領袖
這些行業先鋒企業的領導者最大的特點是什麼？是基於「企業長期發展的使命感」經營企業，他們首先是行業英雄，之後再是企業領袖。無論是海爾的張瑞敏，華為的任正非，寶鋼的謝啟華，TCL的李東升，還是聯想的柳傳志，他們有這個共同的特質。我用了一個詞來描述——英雄，和西方學者交流時他們反對用這個詞，但是在上世紀80、90年代的中國，企業家沒有英雄的胸懷和氣概，就沒有辦法把企業推到領先的位置上去。
英雄領袖的特質有三個衡量點：引領行業的戰略、創造新市場和慎重決策。這首先表現為他對行業有一種奉獻精神，有一種引領的精神，而不能只考慮企業自身。其次對於企業內部，他必須不僅僅是發展自己，要發展其他人。當領導者能夠既發展自己又發展別人的時候，當他既有民族的使命感和責任感，又能夠為行業的進步作出努力的時候，才可以把企業帶到行業領先位置上。在研究過程中我很深入地研究了中國的整個家電行業，發現最早的一些家電企業其實非常厲害，可是為什麼陸續被淘汰了？就是它對行業的貢獻不夠，而只是顧著自己的發展。
2、管理方法：中國理念、西方標準
領先的企業找到了自己的管理模式。認識到這一點之後，我非常努力地和徐少春主席發起了中國管理模式傑出獎的遴選，並且已經做了十年。之後我們成立中國管理模式50人論壇，25位企業家、25位管理學者直接對話。這樣做的源起就是為了找到中國自己的管理模式。
這五家企業的管理模式，我用了一個詞叫「中國理念，西方標準」，其關鍵在於陰陽結合，運轉於無窮。事實上，這兩種管理方式的結合益處及原因已不是我們研究中創新的成果，很多企業，包括西方百年企業，都已先後實施並且倡導這樣的管理方式。他們非常了解中國本土的人的意識形態、行為習慣、文化習慣，他們非常嚴格地遵守西方標準，即剛性的流程管理制度。他們把這兩者融合得很好。很多國內企業經營不好，問及原因時說西方那套方式不能用；國外企業來到中國經營不好時，就說這是中國的國情導致的。每當我在企業調研時聽到這樣的理由，就以這些領先企業為例，因為他們基於國情，尊重西方的管理科學，尋找到了自己的管理方式。
領先企業的管理實踐，解決了我們在理論引進當中的一些難題。中國管理哲學側重的是人、等級；這種管理由於偏重於人的作用和人的價值實現，比較不傾向於制度效應和條例管理。西方管理側重的是規範管理、制度管理和條例管理，即在管理中特別注重建立規章制度和條例，嚴格按規則辦事，追求制度效益，從而實現管理的有序化和有效化。
領先企業試圖尋找中、西兩方的平衡。比如，西方管理理論非常強調以人為本，但是領先企業很明確地發現中國的人，很重要的問題是職業化程度不夠，所以就將「以人為本」轉化為「以執行為本」。在人力資源方面，早期我們強調的是職能分工，但是卻導致了部門不合作，形成了部門牆，領先企業在實踐中將之轉向「流程導向」。在強調「人和人之間的和諧」的中國文化氛圍的背景下，我們關注到這些領先企業的管理法則。這些「法」在企業的表述和執行過程中都突出應用「移情於法」的管理方式，《華為基本法》自然成為我們探究的焦點。
3、外部動力：渠道驅動
領先企業在品牌力還不夠的時候，如何找到了自己的成長之路？他們基於自己的實踐，以渠道驅動，解決了這個問題。因為研究他們，我寫了很多營銷的書，以至於很多人以為我是做營銷研究的。跟這些企業在一起的時候，發現他們真正解決營銷問題是實事求是找到了自己的這條路——渠道驅動，而不是用品牌驅動。我當時說過一句話，中國企業打造品牌是一個能力，不是一個夢想。打造品牌不能只是去喊口號，而是必須把這個能力確定下來，那就是先從銷售端做起。
4、發展戰略：利益共同體
領先企業在戰略上會形成一個利益共同體。利益共同體的形成對於企業的戰略發展起著尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共享關係：
以企業自身價值鏈為研究基礎的價值鏈上的利益共享：這包括企業和內部員工、股東，與價值鏈上遊的供應商，下遊的客戶等等。
價值鏈之外的利益關係：包括與政府利益共享以及來自社會的支持等；也包括與競爭對手結盟或是其他利益的共享。
「利益共同體」的各成員利益越相近，合作就越可能成功。每個企業，在相同的環境下對待利益夥伴的方式越接近其他喜歡被對待的方式，利益共同體的實現可能就越大。體現在實踐中，就是領先企業非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關者的合作。他們會很好的構建包括跟員工、上下遊的供應商在內的利益共同體。
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創造，再創造：行業先鋒持續發展的四個能力
以上四個關鍵要素，成就了企業的領先地位，但是只有這四個要素還不夠。他們成為領先的原因，在於得到了自己管理內在的力量，但持續領先的原因到底是什麼？我繼續深入研究，結果發現他們形成了四個方面真正的能力：企業文化的能力，核心競爭力，快速反應的能力，以及遠景使命的能力。
1、企業文化
領先企業找到了自己的文化方式，這源自於企業管理層和企業推崇和執行的管理方式。這是後來我花很長時間研究企業文化的根本動力。了解到這一點，我們就可以知道中國的企業問題出在什麼地方。比如我去很多企業調研，他們說我們的文化就是老闆文化，這就說明企業沒有度過創業階段。一個企業依然是以老闆代表企業文化，一定是在初創期。
企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特徵，是基於企業家推崇和執行的管理方式下而產生的團隊績效。它的三個起源因素是社會經濟文化發展（定性）、企業高層管理人員自身（定位）和管理層執行的管理方式（定量）。優秀的企業文化一定是從初創期過渡到規則，從規則到績效，績效到創新，最後有遠景導向。可以表示為：
人事制度—人的管理—人的管理方式—企業管理方式—核心價值觀—企業文化
如果說企業的老闆不遵守規則，這個企業是沒有文化建設的，因為老闆常常打破那個規則，打破文化。被調研的企業問我怎麼看一個老闆是不是好的老闆？其實很簡單，看他規定員工穿工裝時，他自己穿沒穿，如果沒有，證明這個企業的文化是有問題的。
因此說企業文化形成的核心是認同和共享。沒有認同的文化就沒有價值，而認同的關鍵是員工、顧客和社會的參與和共享。我們相信企業文化管理是一種最高境界的管理，一切物質及業績，都是在文化的指導、推動、滲透和薰陶下出現的。
2、核心競爭力
核心競爭力源自企業推崇的管理方式和顧客所需價值，是一種整合的力量。它是企業組織中的集合性知識（collective learning），企業的核心競爭力有三個基本特徵：提供了進入多樣化市場的潛能；應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；應當是競爭對手難以模仿的能力。
企業怎麼構建它的核心能力？也就是企業要做到在內部的管理方式和市場的戰略之間形成合力，使得它物化表現為實現顧客所需價值的產品或服務，並且在市場當中去取勝。這是企業非常重要的一個能力。
3、快速反應
快速反應能力源自渠道驅動與利益共同體。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客所需價值，以低成本高速度滿足市場需求和顧客所需服務水平。
企業怎麼樣去跟整個價值鏈的共享和對市場、顧客的需求之間形成快速反應？在顧客需求基礎上的競爭驅動，可能在企業中產生三類反應：初始方案和快速制勝、經營改進建立合作夥伴、突破性企業重組形成戰略聯盟。反應的來源都是企業利益共同體的協作。
4、遠景使命
遠景使命源自利益共同體和英雄領袖。那些能夠持續成功的公司，都在其遠景使命中保證了穩定不變的「企業存在理由」。儘管他們的經營戰略和實踐活動，總是不斷的適應著變化的外部世界。我們把各種因素共同作用下制定的企業某個時期內的「遠景使命」比喻為指引企業行動和力量的燈塔，它是企業發展過程中指引正確方向的重要因素。
這種在不斷的發展過程中又能保持和保證企業最終遠景實現的動力，正是使一些公司成為精英企業的原因，他們能夠適時改造自己，讓幾代人明確方向，保持優異的長期效益。
我們認為，經營宗旨是繪製企業遠景使命的基礎，它界定了一個組織的經久不衰的特徵——這種特徵是組織的穩定標誌，它超越了產品或市場的生命周期、技術突破、管理時尚和某個時期的企業領袖。
這種能夠在「保持」和「改變」之間進行協調的不可多得的能力，與企業構建遠景使命的能力密切相關。遠景使命在應該保留什麼樣的經營內容、應該如何發展未來前景方面，給人們提供了指南，讓企業有非常強的遠大的追求和持續的進步。
這四個能力構建成功之後，企業就可以得到領先的位置。以上就是我在第一個十年（1992-2002年）得到的研究結論。2003年我到一個企業驗證了這個結論，之後在2004年出版了這本書——《領先之道》。
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領先，再領先：企業持續領先的五種素質
我的持續30年的跟蹤研究進入到第二個十年後，與之前十年最大的區別，是我們進入到不確定的時代。2002年到2012年，這個時代有很多挑戰和改變，使得我們要關注許多問題，比如：
如何理解環境和市場？影響企業增長的真正原因是什麼？如何理解趨勢？如何理解機會？如何獲得增長的能力？
最根本性的問題是：如何理解變化？當你不能去理解變化這個問題的時候，就沒有辦法去理解今天的企業為什麼採取現在招式繁多的經營方式。
這個繼續研究的過程，挑戰非常之大。2002-2012年這十年，我關心的這五家企業總體表現較好，但是在研究對照組的企業當中，無論是國內的還是國外的，有很多已經被淘汰了。比如諾基亞已經從全球領先企業的榜樣下滑到被收購的地步，戴爾也從行業先鋒中退出第一陣營。一些新興的企業開始出現，比如阿里巴巴、騰訊、百度。我深深感覺到，環境變化對企業的挑戰和影響比我們想像的要大得多。
當我跟這些企業在一起的時候，覺得商學院過得還是太穩了。所謂躲進小樓成一統，在商學院裡面，會覺得世界並沒有什麼變化。我們習慣於用很早很舊的觀點，用我們懂的語言，習慣於認為某件事情大概是不變的。但是，事實上所有東西都在變。這十年給我衝擊非常之大，我很深地感受到企業的焦慮、企業的難題、企業的困境，而我研究的五家企業當中，其實也有一家企業陷入了低谷，甚至虧損。這讓我非常緊張，因此保持了更密切的關注，後來他們走出來了。原因何在呢？
這五家企業在具備以上四個關鍵要素和成長能力的這個基礎上，同時又具備了五種素質，分別是：用戶至上、競爭與學習、全員創新、讓失敗變得有價值、自我驅動。這使得他們能夠持續保持領先。
1、海爾：用戶至上市場導向
在這期間，海爾做了面向網際網路的全面轉型，引發了國際上特別大的關注，也讓它在這十年當中成功地走出來。有一次我跟張瑞敏先生對話，真地非常感動，因為實踐者的努力已經超過學者努力的艱苦程度。他在這個期間艱難地、努力去調整這個企業，把一家非常大型的製造企業轉型為面向網際網路的柔性化管理。海爾的人單合一模式，的的確確在多個層面上影響了管理學研究，影響了市場。與海爾形成鮮明對比的則是諾基亞的轉型遲鈍。
2、華為：危機意識
領先企業一定要有很強的危機意識，他必須有自我挑戰、自我不斷更新的素質。這方面華為給我很大的啟示。華為的文化特點是自我批判，以此保持組織與文化的驅動力，尤其是高層管理者能夠率先垂範。這是推動華為打造全球競爭優勢的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超過很多企業。現在有非常多的學者在研究它，也形成了非常多的資料。
3、TCL：讓失敗變得有價值
遇到最大挑戰的並且出現了虧損的是TCL。2004年開始，TCL做國際化，2005年遭遇史上最大的挑戰，到2006年TCL已經陷入非常低的低谷了，開始出現虧損。2006年我到這個企業，一起討論怎麼能夠讓它復活。當時TCL文化變革的手段是「三改造，兩植入，一轉化」，從中層開始培養精英，全面啟動內部「鷹的重生」系列工程，聚焦核心業務，提升核心競爭力，終於重獲新生。讓失敗變得更有價值，因為失敗是開拓中的常事，關鍵在於能夠正視失敗，以冷靜的分析進行反思和總結。
4、聯想：合作與學習
2002年到2012年間，聯想有著堅定的成長意志。它以全球視野、系統思維、國際化人才，整合全球市場與資源，與非常多的國際品牌去做合作，去做購併，國際化受挫後，積極迅速調整策略，回歸正軌。然後不斷地學習、競爭和成長。
5、寶鋼：全員創新
我在選擇企業時，考慮了不同所有制、上市、非上市等多個維度。國有企業中選的是寶鋼。第二個十年期間，寶鋼更換領導，我很擔心它會有什麼變化。結果我發現了一件值得認真研究的事情：國有企業更換領導人的時候，穩定性保持得很好。寶鋼面對鋼鐵業的行業危機，以轉型實現持續發展。他們的全員創新，包括「職工經濟技術創新小組」「金蘋果計劃」與「藍領創新」等，使得寶鋼在世界五百強的位置再次往前提升。
這是在第二個十年當中，面臨一個不確定性的時代，這些企業能夠保持領先的五個最重要的素質。巧合的是，我遇到又一個很有意思的邀請，在決定2014年發布這本書的前一年，我接受新希望的邀請，再次回企業操盤，帶領這家企業實現面臨不確定性時代的轉型，可以說首開到企業直接任職驗證理論的先河。2014年，這本書的第二版順利發布。
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管理整體論及七個原理
在這個研究過程中，我一直希望和大家達成一個共識——我們一定要有理論的確信，理論一定是可以指導實踐的；我們一定要敬仰實踐，要真正尊重實踐。理論自信和敬仰實踐，給予我巨大的支撐和幫助，是我走過了25年這麼長跨度的研究之後的一個重要認知。理論的研究是非常有價值、有意義的，只要我們很認真的去做這件事情，也因此我兩次投身實踐，角色認知上仍然是一個老師。
2012年到2022年，第三個十年裡，我想做的事情是，持續關心已經領先的企業是否能一直保持著行業先鋒的競爭力？
環境已經發生根本性的變化，數位化生存帶來的挑戰，以及知識驅動帶來的轉型，是前所未有的變革，企業績效影響因素已經由內部轉向外部，創新成為根本性的要求。我們遇到的挑戰更大，因為組織績效的內容變了，管理效率的來源變了，企業發展的模式變了，最重要的一個變化是消費者變了。
消費者是影響企業管理的排在第一位的最重要的要素，這是今天企業管理和研究當中最大的變化和挑戰。聯想在遭遇挑戰，前段時間柳傳志先生做自己觀點的傳播，引發了消費者的強烈反應。華為、阿里巴巴、騰訊在遭遇實現全球領先的挑戰。螞蟻金服、小米、滴滴、摩拜單車、柔宇科技等新興的企業以更快的速度一批一批湧現出來。
這一切使得我們不得不去做一些根本性的研究。從跨入管理研究領域一直走到今天，我認為自己需要做一些理論上的歸納。中國本土企業所有的這些努力，給了管理學一個很大的機會。因為我們今天站在一個特殊的時間點，數據、協同、智能等要素碰撞在一起，將重構商業系統的結構。網際網路技術讓中國企業和世界企業可以在同一個起跑線上，彎道超車已經是不成立的說法了。中國企業開始進入世界視野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，騰訊以3254億美元排在第九位。我們相信中國會有世界一流的企業，因為中國企業正在開始改變世界。一部分中國企業，以自己的品牌出現在終端消費者的心中，我們理論界有機會貢獻自己的理論。
根據二十多年對五個企業的持續跟蹤研究，沿著其中內在的邏輯，我決定沿著一個研究方向去走，就是組織效率到底從哪裡來？
在管理理論由「分」到「合」的演進過程中，很重要的一個問題是，我們怎樣才能得到更大的系統效應？以前講分工是提升勞動效率，分權是提升組織效率，分利是提高人的效率，因此產生科學管理原理、行政組織理論、人力資源理論。今天我們需要的效率，不僅僅來源於勞動效率、組織效率和人的效率，還來源於更大的系統效率。系統效率影響到整個組織的效率。我的宏願是把這二十多年的觀察得來的理論一個一個貢獻出來。目前貢獻的一個是「管理整體論」，包括七個原理：
第1原理：（信仰）經營者的信仰就是創造顧客價值第2原理：（邊界）顧客在哪裡組織的邊界就在哪裡第3原理：（價值）成本是整體價值的一部分，在本質上是一種價值犧牲第4原理：（管理）人與組織融為一體，管理的核心是激活人第5原理：（組織）駕馭不確定性成為組織管理的核心第6原理：（人）從個體價值到集合智慧第7原理：（效率）效率來源於協同而非分工，組織管理從「分」轉向「合」
在今天管理要回答整體問題，不是回答分工問題，或者內部的問題，而是必須要回答外部的問題。我們整體來看這些問題，並不是一個「分」的概念，而是一個「合」的概念。
記得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一書時，有一段話讓我印象深刻，他在書中寫道：「有個老笑話說MBA三個字代表的是靠分析來管理（management by analysis），不過這根本就不是笑話。」我非常認同明茨伯格這個觀點。
從整體來看7個原理，組織的內部要明確的是信仰、邊界、價值、管理、組織、人、效率，以此來實現在組織的外部要達成的結果。從內部到外部之間，如果我們願意把它整體做到，實際上是可以得到這樣一個結果的。
我在和徐少春主席一起推動中國管理模式傑出獎的過程中，一直被問到底有沒有中國管理模式？我的回答是，如果研究對象是中國企業，中國管理模式是有的，但是當管理模式被世界所使用的時候，不需要強調中國這兩個字。我希望我們一起努力，能夠把中國管理實踐中的一些內在規律整體釋放出來。我們做理論研究的同行能夠貢獻中國企業進步的內在要素，讓更多人了解到內在的規律是可以使用的。我期待以此能幫助到更多企業，因此在很努力地慢慢做，然後推動更多人去做。
感謝人大能夠開這樣一個全球論壇，探討中國管理模式。正如託馬斯·愛迪生所言：如果所有人都能真正做到力所能及的事情，結果會使我們自己震驚。謝謝大家！