把的越嚴死的越快?企業萬眾創新論---公司發展源動力秘訣!

市場競爭激烈，企業在競爭中發展越來越慢，內部管理出現混亂，於是裁員、收縮戰場、降低薪水、降低庫存等等，能用上的招全用上了。這是現在諸多企業老闆在市場環境遇冷時通常用的辦法。結果是什麼呢？關、停、並、轉似乎沒有產生實際效果，反而每況愈下。到底是什麼原因呢？筆者在企業做經營管理18年，真正的原因在於--企業的源動力失去了！

一、老闆篇--你可能是造成源動力缺失的罪魁禍首

作為老闆，事必躬親，是不是所有事情一定就可以達成？不然，而且最重要的，是團隊難以建成。一個元帥，每次打仗都親自上，結果就是無將可用啊！

我們經常給員工說，大家要有老闆思維，「老闆思維」是一種怎樣的思維呢？並不是你是老闆，你就具備老闆思維？今天忽然看到許多中小企業的名字都叫有限公司（即有限責任公司），有感責任是有限的責任，權力越大責任越大，不是代表責任越多。一個組織賦予每個人一定的責任，這種責任有組織而來。如果我現在告訴你，在企業裡有些事，你要做到三點：看不見、聽不見、裝傻子！你能做到嗎？相信大多數老闆心裡肯定不認同。

當插手成為一種習慣，那麼就打破了組織的結構。這麼做有三個弊端：

1、建不成團對，因為你擔心下屬做不好啊，或者說不信任他的能力；源於你對他們太了解了，知道他們「幾斤幾兩」；所以，都把下級的工作做了，下級呢？自然更加也難以成長；

2、然後你自己呢？對自己責任範疇內的事情，無法更加專注的投入，因為你把大量的精力都投入到了下級應該做的事情中了；

3、對組織不利，你的行為實際上等同於一支筆，導致組織架構形同虛設，不決策、不做為。即便職位升遷也是傀儡，沒有相信可言，因為你一支筆啊！整體組織將失去目標，失去戰鬥力，更談不上去實現企業所謂的使命和夢想了。

之所以有以上情況，無非是領導內心會有以下想法：一是，不信任下屬的工作能力，認為下屬做不好這件事情。二是，即便下屬能完成，但是如果自己出馬效果會更好！三是，擔心下屬能力太強，成績過於突出，在上級領導面前搶了自己的光彩。四是，懶的命令下屬，有那功夫我自己早做完了，費那勁！

所以，告訴大家，老闆有老闆要做的事，有兩件事情必須自己做：

一是、涉及人事和機密的工作，自己親自來，因為人事調整是大事，尤其是中高層；如果讓下屬參與進來，勢必會增加一個被拉攏的對象。

二是、危機公關一定要領導出面，比如自己公司的產品由於質量問題，在社會上造成不好影響，這個時候，應該由公司主要負責人出面公關，這樣才有信服力。。

還有三件事，請你務必讓讓下級做：

一是專業性強的工作要讓下屬去做，而且要放開手腳讓下屬去做，因為他比你更專業！

二是如果你已經輕車熟路，但需要經常去做的工作，可以讓下屬大膽去做，因為即便錯了也有你接著啊！

三在重要領導面前表現的機會，可以讓下屬多去做！特別是在自己本部門內部，更應讓有能力的下屬多表現，請你相信，這個開發的是下屬做事的源動力！

下屬不成長？學學怎麼有效授權：

很多時候，老闆也許覺得委屈：我不是不信任他，可總得為結果負責把。這樣，我們看看史玉柱在授權上拿捏的分寸：

史玉柱說：「用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受「。

你作為老闆或領導，如果你公司新研發了一款產品，雖然也能做，但是你總感覺利潤貢獻度對公司來說不大。這時候，你強制停止。

史玉柱在授權方面是比較徹底的，選中了人，然後給予授權，給予科學的一些監督，就行。如果下屬非常堅持的，而他又不是說100%有把握的，就一般不會否決下屬。他認為，我也沒有把握100%說會失敗，最後這件事也不能完全說失敗，但是稱不上成功，稱不上大成功，所以他覺得花那麼多精力比起來不太合算。

史玉柱的幾個企業，用人都是內部的老幹部，但像創業的人，他的做法是：帶一段，送一段，然後充分授權；因為員工只有在充分授權之後，成長才能更快一點。

史玉柱善於授權

二、團隊篇--縱橫交叉，一亂全亂

相信很多人都聽說過華為任正非先生的三砍理論，我個人非常的欣賞。所謂三砍，就是砍掉高層的手腳、中層的屁股、基層的腦袋

一砍：砍掉高層的手和腳

為啥要砍掉高層的手腳呢，因為他們的腦袋用來洞察市場、規劃戰略的。很多高層習慣性地扎到事務性的工作裡去了，這是不對的，他們的關鍵是要指揮好團隊作戰，確保公司方向是對的。而我們在一些企業，經常發現高層做著中層的是，中層做著員工的事，員工呢？呵呵，在討論國家大事。

二砍：砍掉中層的屁股

一個企業裡中層幹部承上啟下的作用，好比人的腰。任正非曾經大聲疾呼，華為必須要強腰壯腿，腰是中樞。為什麼要砍掉中層的屁股？

首先，要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋。。

其次，中層必須走出辦公室，下現場和市場，實行走動管理，答案在現場。指揮部不能在大後方，要建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰。

最後，要讓幹部的眼睛盯著客戶和市場，屁股對著老闆，而不是眼睛盯著老闆，揣摩「聖意」，屁股對著客戶，不理不睬。

三砍：砍掉基層員工腦袋

你是基層員工，不管你是什麼學歷，哪怕是博士，都必須遵守公司的流程制度和規則。很多員工對公司發展指指點點，對公司發展激昂陳詞，指點江山。基層員工要做什麼？必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，因此要砍掉他們的腦袋。

歸根到底，高層要有決斷力，中層要有理解力，基層要有執行力，唯有各謀其位，各司其職，才能形成攻無不克，戰無不勝的狼性團隊。

任正非三砍，有軍人作風

三、創新篇--傳承不守舊，創新不離宗

作為老闆，有一天，你終於明白了創新的價值。好，大家創新吧，把以前的東西都推翻，我們今年要做一件開天闢地的大事。結果。。。很多公司不改就死,一改就亂?請恁謹記兩點:傳承不守舊、創新不離宗！

馬雲的創新 源於偉大的夢想

1、創新不離「宗」

先說說創新的價值。最早網絡購物是非常難的一件事情。一個陌生的買家通過看一下網上的產品圖片就把錢直接打給賣家？萬一是個騙子呢？而有了支付寶，錢是先打給支付寶，在買家收到貨之前，錢是不會打給賣家的。可以說，如果沒有支付寶的體系支撐，淘寶是不可能做起來的，這就是創新。支付寶搭建起來中國網際網路的信用體系支撐，結果改變了一個社會，甚至改變了人的消費行為。創新的力量實在偉大。問題是，有很多企業，一談到創新就滔滔不絕的大談新理論、新思想，而對過去的一切都是否定的態度。

世界上有沒有千年企業呢？其實有，宗教。宗教其實就是信仰。所以說不管是多少年，想辦成一個持續永恆的事業，一方面是不斷創新，另一方面就是「宗」不能動，並且要把「宗」變成信仰。

什麼是「宗」，就是企業的核心理念、核心價值觀。但凡百年企業，你會發現他，無論他的外形、產品變成什麼樣，它的CEO換了多少人，但它的「宗」永遠不會變。

2、傳承不守「舊」

100年前，老福特先生70多歲還在掌管企業，一個人想把企業的所有事都管著，最後管理混亂，福特公司瀕臨倒閉，他的兒子小福特通過創新車型和變化營銷方式，才把福特汽車從死亡線拉了回來。老福特的做法在許多老闆身上都有發生，凡事都插手，大包大攬，這都是守舊的做法，不利於企業發展。

所以，宗是用來傳承的，無論如何創新，宗都不能動。但宗不是全部，有時候方法論是與時俱進的，改變的時候就要變，老啃著一些固有的辦法，誰都不敢觸碰，何來創新？記住，企業不死的秘訣，就是永遠保持源動力的存在，源動力在於內，不在於外！

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