2020年12月16日，誕生於廣州，創立28年的藍月亮登陸港交所。
作為中國洗衣液市場份額排名第一、中國洗滌市場份額排名第五的知名品牌，藍月亮獲得了資本市場和二級市場較高的認可和關注。
據公開信息，在IPO之前，藍月亮的投資方只有兩家：弘章資本、高瓴資本。
如今，藍月亮被稱為高瓴資本堅守「長期主義」的典範。鮮為人知的是，早在2006年，弘章資本創始合伙人翁怡諾就與藍月亮的創始人羅秋平相識。後來，更將羅秋平介紹給了自己的多年的「良師益友」：高瓴資本創始人兼執行長張磊。
翁怡諾說，在長期主義的投資理念和投資框架上，張磊對他的影響是很大的。另外，藍月亮的羅秋平也是一位長期主義的踐行者。長期主義並不意味著一成不變，而是既要有堅持，又要有自我迭代的能力。
本文通過講述藍月亮的投資故事來進一步解析長期主義的投資理念。
受訪者| 翁怡諾弘章資本創始合伙人 2017年混沌創業營學員
採訪者 | 謝宇航混沌大學商業研究團隊
本文為混沌大學商業研究團隊原創文章
混沌大學：弘章資本在2012年初就投資了藍月亮，您曾說這是一筆「朋友圈」基於信任的投資，和普通的投融資不同。您是怎麼發現藍月亮的？又是在什麼契機下做出這筆投資？
翁怡諾：藍月亮其實很早的時候就開始做洗手液這個創新品類，那個時候國人都比較偏向於用香皂、肥皂來洗手。直到2002-2003年的「非典」時期，大家對洗手液一下子開始接受，藍月亮的銷售規模也是在這個時候開始快速成長起來了。另外，我們今天常常見到的在大賣場安排促銷員去終端攔截，也是藍月亮最早高增長的核心手法。我在2006年左右就認識了羅總，了解到藍月亮已經把洗手液做到市場的絕對第一名。
高瓴的張磊總是我的一個老朋友，在投資理念上對我影響很大，在我投資的早期，吸收了他的很多投資理念和框架思考。我們會經常在一起聊一些高增長市場機會和價值觀比較正的企業家。一次我跟張總說，藍月亮的羅總的水平絕對牛，後來就介紹了他們認識。
羅總和張總也經過了比較長時間的交流，直到藍月亮決定在洗衣液品類下重手，要重新做大品類。這個時候張總也認為：「要賭的話，就賭把大的」。於是，弘章資本和高瓴資本的錢就進去了，這次融資的金額保證了當時藍月亮在營銷上的投入強度。融完錢以後，藍月亮在電視廣告上和渠道擴張方面的投入度更大了，一下子把品牌力給做起來了。
其實，羅總是一個比較特別的人，在融資這件事上，他比較不看投資者的背景和品牌，而是更看重誰跟他在一起。也就是說，羅總不在乎投資機構的品牌，更注重個人朋友的信任，所以我說，跟羅總的投資是「朋友圈」的投資，跟一般投融資不同。直到直接上市也沒有其他新的股東加入。
混沌大學：藍月亮為什麼不在乎機構品牌，是不是因為本身現金流比較充裕？
翁怡諾：在消費行業，體量做到10個億以上的公司，其實一般來說都不缺錢。這也是巴菲特喜歡消費壟斷品牌的一個重要原因，這類公司幾乎很少有長期負債，現金流能力是很好的，資產投資回報率很好。10億規模階段需要一些資金更多是需要和行業老大或國際大公司進行競爭。
我們跟高瓴資本的投資，是在那個高增長時間點上進去的，但即便是這樣的情況，羅總也只要朋友的錢，不太要其他大機構的錢。價值觀的共識比資金本身更重要。
混沌大學：當時藍月亮的經營情況怎樣？
翁怡諾：因為有營銷投入，增長當然就會很快速了。就像高瓴張總提到過的，投資以前藍月亮財務數據是盈利的，但是營銷投入比較大以後，其實就開始做成一個階段性虧損的公司了，但市場認知和銷售規模起來了，大家一起賺更長期的錢。因為要做洗衣液，這是新的品類，肯定要有很大的投入期。當時大家就都想好了要做一家長期的大市值公司，簡單做個小市值上市公司沒啥大意義。
混沌大學：藍月亮是弘章資本成立後的第一個投資項目，當時有沒有壓力？
翁怡諾：當時市場上缺乏長期資本的LP（出資人），創業第一次基金融資不是件易事。這筆投資雖然不多，但是在那個時點上，對弘章資本來說也是一個比較大的投資了。當然，今天（這筆投資）對我來說已經不算大投資，但在當時，其實還算是下手比較重的。
混沌大學：您投資的時候，對藍月亮的預期是什麼樣的？對洗衣液這個品類的預期又是什麼樣的？
翁怡諾：我們看到藍月亮的時候，在洗衣液的市場爭奪中，它是這場戰爭的發起人，也已經是市場的絕對第一名了。而且基礎產能已經建完了，通過消費者認知教育，在市場上快速攻城略地。而其他的競爭對手，相對來說，它們在這個洗衣液上的投入度和決心上比藍月亮差很多。當時我們就看得很明確，投資後一定會有3-4年的超高速增長階段，再之後就會進入到一個高度競爭的混戰階段，最後市場格局會重新清晰，那時就是利潤釋放的階段了。
混沌大學：這筆投資對藍月亮的意義是？是否促成了藍月亮做洗衣液這個品類？
翁怡諾：投資前，藍月亮已經開始做洗衣液了，增長的數據上已經能夠支撐起來增長規模，不是說從零開始做的。但是如果要賭這個市場，肯定是要用大錢投入去教育消費者接受這個新品類才能夠快速起來銷售規模。如果你手裡的牌不夠多，沒有這麼多錢，你肯定不敢打這個仗。在那樣的情況下，就算要賭洗衣液這件事，在成功的量級上也不是一回事了。
混沌大學：您提到，在長期主義價值投資上，跟高瓴的張總是有很多共識的。「找到最好的公司，做時間的朋友」被認為是對價值投資最好的詮釋之一，那麼，怎麼找到最好的公司？在當時，您是怎麼判斷藍月亮是一家好公司的？
翁怡諾：首先，什麼才是好公司，從來都沒有一個標準的說法，這是非常主觀的一個視角。
簡單說，企業都是人做出來的，某種程度上就是看企業家的格局、執行力、初心。這是判斷公司能不能做得很特別的重要視角。人是企業的靈魂，創始人的特質是很重要的因素。
另外，賽道肯定也有很大關係，本質上，人的成功和失敗跟他所選擇的事是有高度聯繫的。你選了什麼樣的賽道就會有什麼樣的結果，這是一個非常核心的視角。所以公司肯定要在超級賽道，才能做大生意。
本質上，公司都是趨勢和行業的產物，所以公司所在行業的壁壘就決定了它能不能把事做大。當然，這也跟創始人的特質高度相關，比如專注極致、敢賭、執行力超級強、自我學習迭代能力等等。
任何一個好公司的成功要素都是多元歸因的，不會說只是一種標準來判斷它的好壞。
混沌大學：您怎麼理解「長期主義」，要做到「長期主義的價值投資」關鍵點有哪些？
翁怡諾：長期主義是有很多層含義的，第一個就是說長期專注，任何企業在不同階段都會碰到瓶頸，你有沒有專注力去突破這些瓶頸。
第二層意思，長期主義其實不是在說不變。一方面，在企業經營中，會有一些不變的東西，另外一方面，市場又在不斷變化，所以，長期主義是說，你在不斷地適應這種變化，累計起來的一個長期效應。
最早，藍月亮的渠道是非常依賴於大賣場的，我們投的時候，它將近８０％的渠道收入都來自於大賣場。但是，我們來看現在招股書裡的信息，大賣場的佔比已經比較低了。藍月亮在打法上已經變了好多次，所以，長期主義並不是說一切都不變，而是在不同階段，面臨不同變化，有自我迭代能力，這也是長期主義的一部分。
第三，長期主義也指堅持不懈的鬥志。可能每家企業都會碰到各種各樣的大挫折，每一次挫折又都是自我更新的機會，企業能借這個機會，重新調整組織、調整文化、調整方向，作出一些大的選擇。其實，每個企業都是一些大選擇的結果。就像藍月亮當年從一個默默無聞的企業去做了洗手液，一下子起來了。洗手液起來之後，又押寶洗衣液，做成了這個品類的第一。
我們常說，「極致者創不凡」，也就是只有把某一個點做得很極致的人，最後才能把一個大事給做成，創造出不平凡的業績。
混沌大學：您提到長期主義有變和不變的部分，那麼，怎麼去平衡變和不變呢？藍月亮也做過一些不太成功的嘗試，比如放棄大賣場的渠道，轉去做「月亮小屋」，自創「O2O+直銷」銷售模式。不過遭遇了重重挑戰，月亮小屋接連關閉，原有線下渠道分銷商銷售下滑明顯。
您提到，企業要有自我迭代能力，什麼東西是該去迭代的，迭代如果出現錯誤，怎麼去糾正？
翁怡諾：第一，很多媒體上講到的一些渠道變局的事情，我不認為應該把它歸到失敗，特別是藍月亮當時從大賣場撤出，這個動作可能極端了一點，但是這並不是一個失敗的東西。簡單來說，維持高的人力成本去做大賣場到O2O的轉化，其實費比（註：每個產品需要承擔的費用,費比=費用/銷售數量）已經算不過來了。其實很多的媒體看法是有誤的，只是公司不出來回應。
從另外一個角度講，這件事情當然會帶來另外一方面，只有做的這麼極端，才能在你內部組織上獲得突破。大部分的戰略實施不下去，是因為沒有人願意放棄短期利益，真正意義上去追求長期利益，這也是長期主義的一個視角。
當然換一個角度，如果迭代出現明顯錯誤，需要創始人有自我反省的能力，能夠快速重新調整戰略，快速進行內部調整。這個也是非常難的，一般來說自我迭代只能是自上而下的，也就是創始人自己調整才能往下落地。
這種變化恰恰是長期主義的一部分，張總經常講到的一個詞，叫「滯後滿足」。你敢於捨棄當下一些東西，去獲得更大的滿足。
當然，只有把一些變革機製做得比較極致，才可能真正在體系內實現「斷臂求生」。雖然它會讓暫時的收入增長受到一些挑戰，但是後來也證明了藍月亮帶來了更新的成長路徑。
大家都在喊長期主義，但是當你真正觸及短期利益的時候，絕大多數人都是選擇了短期利益。因為長期利益看不到，而且有風險。
藍月亮做O2O這個事情，我並沒有把它當做一個失敗的試驗，甚至是反應了公司對市場高度敏銳的前瞻性。這裡面不僅有時機問題，更多也跟品類豐富性有關。其實當時的模型是後來社交電商的雛形，但只是賣洗衣液的頻次不夠高，只用藍月亮自己的品類做平臺模型，經營壓力會比較大。
在當時嘗試的效果不好，就要迭代，這都是非常正常的企業經營。其實也可以看成藍月亮從大賣場走向新流量電商網絡這整個過程中的一些探索。
混沌大學：「用企業家精神思考，用合伙人方式共建」是弘章資本的理念。這些年，在陪伴藍月亮成長的過程中，弘章資本是怎麼踐行這個理念的呢？
翁怡諾：投資賦能，我覺得分兩個層面，第一個層面，是「術」的層面，就是投資機構經常講的一些東西，包括幫被投企業做研究、渠道對接、引進人才等等。弘章資本是國內對中國的線下渠道零售商、便利店體系最熟的GP（投資機構）了。我們會幫被投企業做大量的渠道對接、品牌定位，我們有一整套的賦能的工具。
但我想講得更深刻一點的是，企業家真正需要什麼？我覺得最核心是朋友思想交流的層面。當企業家碰到一些大的選擇題時候，他也在尋找、判斷大的格局變化，或者是由於各種原因，也會碰到很多奇奇怪怪的鬱悶的事情。作為朋友和股東，我們是可以幫助他舒緩情緒的，就像在走夜路的時候，有人可以喊一嗓子說：「往右轉，那邊是有亮光的！」在大家都不理解他的時候，精神層面的這種溝通是很重要的。所以第二個更本質的層面是信任和思想格局上的交流。投資人不僅要對資本運營有認知，也需要對企業管理和運營所有共識，和企業家能夠在同一個精神層面對話。此外不僅基金內部是合伙人機制，與被投企業間也是一種合夥關係。
混沌大學：翁總是品牌方面的專家。藍月亮在中國洗衣液市場的份額連續11年位居第一，其中，品牌起到的作用有多大？它的品牌是如何構建的，有沒有值得借鑑的？
翁怡諾：今天的媒介環境發生了很大的變化。在過去，大概15年前，渠道和媒介是集中的，供應鏈是分散的。但今天完全反過來了，渠道非常碎片，媒介非常碎片，供應鏈越來越集中，如今，品牌的認知效率是在下降而不是提升的。今天的公司做新品牌，和藍月亮2012年那時候做品牌是不一樣的。
藍月亮2008年推出洗衣液，當時做品牌是一個強認知轉換的時間。那時候，大家獲取信息的媒介主要是電視，廣告片教育消費者的作用是非常大的。所以，藍月亮在電視上贊助一些活動，請明星代言，這種認知聯想轉換的效率是非常高的，它屬於那個時代的營銷手法。
如今，藍月亮更多地是在電視節目上做一些冠名，做一些形象廣告，維護一下品牌露出就可以了，更多的品牌塑造是在推廣新的濃縮洗衣液新產品。
當然，現在藍月亮做電商也做得非常好，團隊對電商流量的運營能力也非常強。這裡面也隱含了，藍月亮運營流量用戶來做銷售、做增長的邏輯。我們認為品牌是一個消費者認知的池子，不僅營銷活動和市場推廣是做品牌，所有和消費者互動的觸點都是在做品牌，積累認知池的正向分值。
混沌大學：您提到，弘章資本擅長去發掘別人還沒看到的水下的價值。那麼，怎麼發現水下價值？
翁怡諾：發現水下價值首先還是賽道，在早期階段你要去提前布局這個行業機會趨勢，這才叫發現價值，這是第一層。
第二層，就是你要撞到一個好企業，這跟企業家特質也是有關係的。我們更擅長的還是Top down，就是在宏觀層面要有預判發現賽道的能力，弘章資本是市場上比較早地去研究生鮮、便利店、生活方式、寵物等賽道的機構，我們在趨勢的研判方面的水平是比較高的。當然，還要去篩查，找到可以出手的企業和有信任的企業家。