我們都渴望得到答案，但首先要學會提出好問題

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在愛因斯坦廣為流傳的經典語錄裡有這麼一句話：「假如我只有一小時的時間去拯救世界,我會花55分鐘在定義問題,只用5分鐘找解答。」

這句話也有可能不是他說的，不過提出好問題的重要性是我非常認同的。

回顧我過去三年寫文章的經歷，每次的文章構思都是以這樣的一個問題開始的：我要怎麼樣圍繞這個主題寫出一篇契合主題要求，同時能夠給讀者帶來一定啟發的文章呢？然後就是各種想法在腦子中瘋長：主題的側重點是什麼？我的開頭要怎麼寫？能夠給讀者帶來什麼收穫？這個知識點要不要放進去？有沒有更好的案例可以替代我已經選中的案例？……總之，在這個階段，會有無數的想法冒出來。以前，我把這個過程稱為思考。

但數百次的寫作經驗證明，我在這個階段所產生的各種想法從來就沒在後續的寫文內容中用得上的。但不管怎樣，到最後文章總還是會寫出來的。也許機會說，這個階段就是寫文前的思考，通過這個頭腦風暴的過程來讓我對問題有更深的思考，不能完全否認它的價值。否則就這件事情就成了「七個饅頭」的故事。

一個老頭餓壞了，一口氣吃了六個饅頭還沒有吃飽，吃到第七個饅頭的時候，終於飽了。有好事的人就覺得老頭就是因為吃了第七個饅頭才飽的，就開始研究這第七個饅頭的秘密，可以怎麼樣只吃第七個饅頭就讓一個人吃飽。我們都知道，如果沒有第七個饅頭，老頭是不會吃飽的。

這篇文章的構思就開始於「有關問題，有哪些是對大家有價值的內容？」這個問題。

我們也會說：如果沒有前期思考的那個過程，就不會有文章的誕生。真的是這樣嗎？那個過程是思考還是糾結？糾結是大腦處於混亂和困惑的狀態，而思考是以後明確的問題為前提，為了找到答案而進行的真正思考。

糾結會讓想法在大腦中沒有方向的瘋長，而思考是在問題指引下尋找解決方案。糾結不會幫助我們解決問題，但在真正的思考開始之前陷入糾結之中，是很多人的思維習慣之一。跳過糾結直接進入思考的能力是可以培養的，一旦我們提出了重要的問題，會逼著你去尋找答案，開啟真正的思考。

我覺得，只有提出好問題之後，才能開始真正的思考。是好問題以及找到答案的好奇心，才讓把我們從混亂的糾結和真正的思考區分開。

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在看《麥肯錫教給我的思考武器》這本書之前，我知道思考需要從多個維度展開，需要經過一系列假設、驗證以及再假設、再驗證的過程，直到找到讓自己滿意的解決方案時為止。但忽略了提出一個好問題的重要性，如果我們沒有對問題本身進行思考，它壓根就是一個不值得深入探討的話題，那麼我們後續的一系列動作，豈不是白費了？雖然有句話叫做功不唐捐。但一個不重要的問題，顯然不是我們要優先來解決的。

作者安宅和人畢業後進入麥肯錫工作，後花了三年九個月的時間拿到了平均七年才能獲得的耶魯大學的腦神經科學博士學位，後又成為麥肯錫亞太地區研究小組的核心成員之一。在這本書中他寫了可以事半功倍提高生產力的深度思考解決問題的深度思考武器，總共包括議題思考、假說思考、成果思考和信息思考這四個步驟。

今天我們就來聊聊決定思考方向的好問題是如何 產生的。

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在提出問題之前，我們必須要能夠辨別在什麼方向上提出問題才是有價值的。

對我們自己來說，時間和精力是非常有限的，而要處理的任務確實數都數不過來。在同一個時刻，我們也許就有很多個問題有待解決。並不是所有的問題都值得我們重視起來。那要如何做出篩選呢？也許你會說，就按照重要程度唄？什麼是重要程度呢？熱度高？關注的人多？

八卦的朋友看到了鄭愷和苗苗官宣結婚的微博，她想和你一起來討論他倆是如何做到「低調戀愛，高調結婚」的。另一個朋友遇到了經濟危機，收入趕不上消費的欲望，想找你做一個「如何發展副業」的諮詢。你來工作上的一大堆問題，員工積極性不高，有下屬找你告狀說自己在辦公室受排擠想要離職，部門的業績上不來，上級想讓你開展新的業務。一大堆的問題，壓的你喘不過氣。注意哦，這裡的問題指的是我們在現實生活中遇到的各種困境，而不是為了解決困難而提出的問題。

在這本書中，作者提供了判斷「有價值任務」的方法。我們可以從議題度和解答質兩個方向上來衡量尚待解決的問題是否有價值。

議題度：在目前的情況下，找出該問題答案的必要性有多高？

解答質：對於該議題度，目前可提供明確答案的程度。

同時符合高議題度和解答質的問題，對我們來說才是有價值需要去解決的任務，在這裡作者用了一個詞語叫議題。

這一個動作就可以幫助我們篩選掉一大批沒有必要解決的任務。

確定好了方向之後，接下來我們就要提出好的問題來開展深入思考了。

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在這本書裡，作者說要成為一個好的議題——能夠擺脫困境的好問題，需要滿足三個要素。

1）屬於本質的選項。當找到答案之後，會對後續話題的討論，問題的解決產生重大的影響。

2）含有深入的假說。在問題裡面已經含有深入的假設，在後續解決問題的過程中，有待驗證假設的可能性。這一句話說的有些抽象。「我的工資收入不夠花怎麼辦？」這就是一個純粹的問題。而「我可以怎樣通過發展副業的方式來開源？」以及「我可以怎樣通過踐行斷舍離，來讓自己擺脫衝動消費的困擾？「這都是含有假說的問題，在問題裡已經含有可能解決方案的假設，需要我們來進行下一步的驗證。

3）可以找到答案。好的問題要能夠找到答案，因為有太多「雖然很重要，但是找不到答案的問題了。」

對於一個在公司內職位上升遇到瓶頸的人來說，他原本設定的問題是：我和上級不合，他會處處打壓我，就算他升職了，也不會提拔我，我要怎麼做才能不受上級的壓迫？這是他真實遇到的問題。為了解決這個問題，我們可以提出一些問題來作為問題解決方案的思考方向。

例如：「你可以內部轉崗嗎？」「你可以怎樣和上級建立好關係？」「你可以把上級逼的離職嗎？」這些問題而言，「你可以怎樣提升自己的能力，能使用更高崗位的要求，同時對上級的升職做貢獻？」「如果你實在忍受不了的話，那麼去找一家同時能提供更高薪、高職位的公司是不是比較好的選擇呢？」

顯而易見，後兩個問題比前三個問題更符合好的問題的三個要素，更能推動問題的解決。

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提出好問題，是一項可以學習的技能。我們可以怎麼做呢？在這本書中，作者給出來了五個建議。

1）刪減變量。

在前面所舉的例子中，我和上級關係處不好，覺得很煩，我應該怎麼辦？這就是一個非常泛的問題。看似沒有加任何的限制條件，其實暗含了好幾個方向。例如：緩和，惡化，不鹹不淡的維持等等。

當遇到涵蓋範圍特別大的問題時，我們可以通過增加限制詞，從有好多個變量的問題中，通過限定對象的方式來縮小範圍。

在這個過程中，可以進行刪減各種變量的嘗試，直到找到那個能「擊中」我們的問題。

2）可視化。

當要解決的問題會設計到空間位置、時間順序的時候，我們可以採用畫圖的方式把可能潛在的變量限定方向給列出來。

3）從最終的結果倒推。

從「究竟最後想要的結果是什麼」開始思考，也是確定問題非常有效的方法。

例如，我們在規劃三年內的職業生涯時，可以想好：「三年後我期待實現的目標都有哪些？」根據目標的難度、內容和實現周期再來倒推一個個的裡程碑計劃可以提出哪些。

當我們提出一個泛泛而談，一眼看上去就非常平凡的例子的時候，可以反覆問「如何呢？」

有朋友求助：你可否幫我想一個做工作匯報的框架呢？

4）思考極端的例子。

在提出的問題裡，如果已經有一些假設在裡面，但我們想要問題更加細化，可以嘗試著把重要的變量陷入極端數值的方式，看我們可以加入哪些新的變量。

有朋友求助：你可否幫我想一個做工作匯報的的比較好的框架呢？我們把它換成「一個讓所有人都滿意的工作匯報是什麼樣子？」

以此作為指引方向，我們會自動腦補領導、自己、聽眾的反應，然後選出對朋友來說比較關鍵的部分，加入到問題的限定詞裡面。

提出帶來深入思考的問題的方法，你學會了嗎？​