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後臺回復「進群」和全國10萬名教培校長共同成長
把新東方和學而思相比較是一件很有趣的事。
同樣是由懷揣教育理想的北大人創辦的兩所教育培訓機構，分別在留學培訓和中小學教育方面走在前列，也先後在美國紐約證交所上市。一位是教育界的領軍人物，一位是教育界的新秀。假如硬要在這兩者中做出選擇的話，應該選擇哪個公司。二者又與企業的經營模式、擴張模式緊密相連。良好的管理模式延長了企業的增長耐力，良好的擴張模式提高了企業的發展潛力。
並且新東方和學而思這兩個中國式專制企業的經營擴張模式，也不可避免地被深深烙印在創始人的個人色彩中。新東方的重點是留學英語的應試訓練，學而思的重點是小學的奧數訓練。主題的不同很容易讓人聯想到管理人員的不同思維模式，但是行業之外的讀者很難發現這種差異對公司經營管理的影響。
01
新東方的招生方式
英語課程屬於人文性課程，新東方是典型的以感性思維為核心的經營模式。感性認識的典型特徵是依靠經驗和直覺來做決定，思維方式是直截了當，思維方式是果斷決絕，更注重解決當前問題，而往往忽視對長遠問題的研究。憑藉這一感性思維，新東方迅速在全國設立了分校，每一所學校都能迅速實現收入千萬元，達到當地中等規模培訓機構的水平。我問了一些新東方的朋友，他們說，如果你被任命為新東方分校校長，並且主攻中小學教育，你會選擇從哪個年級開始學習。
無一例外，大家都告訴我，會選擇高考優先級。由於高考年級存在很強的剛性需求，只要老師出色，就能立即大量招生。與此同時，考生的高考成績也會成為學校的宣傳口碑，增強學校的影響力。用直觀的感性思維分析，這種邏輯雖然沒有什麼問題，但在實踐中反而成了分校發展的累贅。高考優先級，的確能很快帶來學員人數和收入，但實際上教學口碑很難向下傳遞。今年的高考新生，新生中的大部分人都不知道去年的高考名師是誰。
為維持高考年級的收入，分校必須持續投入大量資源用於高考課程及教師的宣傳工作，使得分校很難有精力和資源來做好高三以外的其他年級。與此同時，分校的名師也會被高考項目綁架，不可能讓他們抽出時間到高三以外的年級講課。因此新東方的中等教育部門大多做得很辛苦，每年重複投入資源到高三，又每年把學生都送出去，而其它年級缺乏資源和師資投入，很難在高三脫穎而出。正如在本系列文章第一篇第二段中所說的那樣，這種追求短期最佳擴張的模式，使新東方大多數優能項目的高三學生遠遠超過高一、高二學生，而高二學生也遠遠超過初中學生。與此同時，這種擴張模式使分校初期的收入水平還不錯，但缺乏發展後勁，而且營銷成本難以降低。
02
學而思的招生模式
作為一個現象級的K12教育機構，學而思是如何招生的？
（1）透過家長幫進行社會營銷
學而思在某城市設立實體店的一到兩年時間裡，都會在家長幫的網站上設立一個專門的論壇，讓家長幫先進入這個城市，成為家長收集信息，分享經驗的不可或缺的平臺。這個平臺也隨之成為學習與思考的宣傳陣地。
通過這個平臺，家長了解到自主招生、競賽等領域知識學習的必要性和激烈的競爭，被潛移默化地灌輸了「培優教育」的思想。
隨著家長對家長幫會網站的依賴性逐漸增強，「學而思實體課堂」的「學而思課堂」宣傳語，「學而思課堂」的「培優課堂」概念，也會在網上廣泛傳播。前期進入網站，為學而思在各個城市獲得首批客戶奠定了堅實的基礎。
（2）小規模的招生
有了家長幫助的前期鋪墊，學而思便開始嘗試在本市設立第一個分校。一年級入學人數通常只限於200-300人，學生需要通過非常嚴格的考試才能入學。
這種模式頗具飢餓營銷的味道，也保證了學生的質量，讓學而思能以最快的速度培養出第一批優秀學生，在這個城市樹立品牌。
由於限制了入學人數，學而思在一個新城市的初期收入通常只有幾百萬美元，這讓很多地方機構感到不屑。但是這只是個暫時的策略，後來的強勢往往會讓當地沒有充分準備的機構後悔之晚。
（3）尖子生榜樣效應，帶動招生
多年來，學而思建立起了「家長幫」、「E網」等國內知名的家長交流社區，並在其中潛移默化地灌輸自己的教育理念，如尖子生同樣需要培優教育才能保持優秀，而學而思正是因為有了「奧數」這一堅實的基礎才能做好科學的培優教育等等。
藉助於這些網絡平臺，學而思成功地在家長和學生中樹立了良好的學習觀念。學思踐悟前，中國大陸的中小學課外輔導以補差為主。學以致用，才能創造增量市場，而不是單純的搶存量。
在有了需求後，學而思通過舉辦選課考試"掐尖"，所有被錄取的學生都需要經過入學考試，通過考試成績被編入各級班，如：超常班、 A級班、 B級班、 C級班。
高考和分級教學本身就可以吸引優秀的學生進入閱讀，讓他們相信他們可以在學而思接受到與他們水平相符的教育。
這樣，學而思緊緊抓住了各城市中最優秀的那一部分學生，而這一部分學生恰恰也是中高考中最容易取得好成績的一部分。這樣就可以看出，學而思學員每年都有非常輝煌的中高考成績。
這樣的優秀學員進一步成為噱頭，吸引了包括尖子生、後進生在內的各種類型的學生，形成招生的良性循環。
試著想像一下，當學習成績較差的你得知班上第一名是學而思補習時，你怎麼能不動心呢？
（4）留住學生通過考試分班，人為創造競爭及社交屬性
學而思之的等級制度還有另一個神秘之處。班級被劃分為一個等級，並不意味著它將永遠屬於這個等級。潛級提升，和遊戲中的升級一樣，都能很好地提高續班率。
一期課程結束後，若教師認為學生有進步，或學生在各種考試中成績較好，則可將下一期課程升至上等班學習。儘管學生們並沒有取得進步，但他們在學習了幾個階段後通常會升級。
與此同時，即使是最優秀的學生，他們通常不會在第一次分班的時候就把成績排到最好，而是要留出一定的上升空間。
這一系統採用了一種直觀可見的評價方法，一方面使學生相信他們在學習和思考中確實取得了進步(即使有時候只是錯覺)，另一方面鼓勵學生繼續學習，去體驗更高級別的課程。總之，這種分級制度是保證續班率的極好辦法。
除了創造競爭和升職的空間，以更好地吸引學生繼續學習以外，分班也是一種不錯的社會模式。同學們和家長們都更願意與高中生同班，向高中生學習。所以分班、升級制度，很好地滿足了學生和家長這種心理。
（5）從初一而非高三開始入手，提升續班率
對此，學而思的競爭者新東方的觀點則完全相反。
新東方優能中學在進入城市初期，必須首先全力做好對高三畢業生的培訓。理由很直接——高考班的培訓能最快取得成績，建立口碑，同時小學、初中的學生有補習需求的比例較低，相比之下高考班的培訓是剛性需求，招生容易，附加值高。
這樣，優能中學在進入一個城市的初期，就可以迅速產生千萬級的收入。
但是相應的，這一模式的弊端也非常明顯：高三學生畢業後不能再續班，二年級必須投入幾乎相同的營銷費用以保證原有的招生規模，高中低年級很難再有多餘資金向下擴張，更不用說初中了。
從這一點，我們可以看出新東方優能中學在全國大部分地區呈現出非常有趣的「倒三角」學生結構，即：高三學生佔60%以上，高一、高二學生只佔一小部分，而初中生幾乎銷聲匿跡。
當然，新東方這兩年也在努力改變這種狀況，並且已經取得了一些成果。
學而思則正好相反。
入城之初，各分校被總部嚴格要求不舉辦初二及以上年級的培訓班，而集中精力深耕初一培訓市場，甚至延伸到小學。
第一年通常只有幾百萬收入，因為初一教育的附加值很低，加上規模限制。
但是這種模式對於後期擴張的優勢卻非常明顯：有教學質量的保證，這部分初一的學生就會自然地續班到初二，只需投入和第一年差不多的營銷費用，就能再得到一批同樣人數的初一學生，學生的數目就這樣成了第一年的兩倍，與新東方花同樣的費用卻不能實現擴張的優勢明顯。
通過幾年的發展，學而思很容易就在新的城市形成了一套層次分明的培訓產業體系。這種模式下，低年級學生在學生人數中所佔比例較大，形成了與新東方優能中學「正三角」的年級結構。
03
兩種模式的優劣
從以上分析可以看出，學而思新校區將呈現初期規模小、高增長、穩定增長、逐年遞減的特點。學思型大學通過分階段開設新校區，形成了以老校區為主體，以低規模增長和高規模增長為主的擴張結構。這一擴張結構的增長是非常穩定的，即使在這種結構下，即使每個校區的增長率都有所下降，但總體上學而思的增長率都會上升，我們稱之為結構性增長而不是增長。對像新東方這樣以擴張模式發展的學校來說，新校區初期的收入較高，但往後的增長率與舊校區相比並無優勢，結構性增長的強度遠不及「學思型」擴張模式。
學而思擴展模式有兩大優勢。第一，該模式實現了口碑隨著進入年份向上傳遞。上一段提到，新東方的高考成績口碑不會輕易擴散到高中二年級甚至初中二年級，而學而思的模式可以讓低年級的學生每年都有口碑提升，6年的時間就能讓當地整個中學市場充斥學而思的影響力。第二，續班模式可以培養學員的消費習慣；學以致用，以奧數課為例，以基礎年級學生為例，以基礎年級學生為例。當受訓者在學思踐悟的時間超過兩年時，便養成了在學思踐悟補課的消費習慣，在這種慣性的作用下，他很少考慮選擇其他校區。
有一種非常有趣的現象，就是好學生更容易受到這種慣性的影響。再倒退10年，一個優秀的高中學生一般都不會去校外補課學習。但學而思卻可以從小學四年級開始，通過奧數課程留住優秀學員，一旦習慣形成，這些優秀學生就會每年都在學而思課堂上上課，直到高三畢業。這種擴張模式既保證了學而思擁有高質量的學員群體，又進一步促進了口碑傳播，這就是學而思建立一個完善的課程體系的根本依據。藉助於這一理性認識指導下的擴張模式，學而思在競爭者的無意中控制了生源。如果其他學校突然發現學生們開始消瘦、精神恍惚，那就太晚了。
打個比方用小學自然課上的實驗再來對比一下新東方擴張模式和學而思擴張模式的區別。前者如同通過水麵給一壺水加熱，水面很快就沸騰起來但是由於熱水比冷水輕的緣故，壺底的水卻難以升溫；而後者如同通過壺底給這壺水加熱，雖然初始時看不出有什麼反應，但是依靠熱對流，不久後整壺水都會升溫，再進一步就沸騰起來。從擴張模式的對比中，相信大家對這兩種思維模式優劣有了初步的判斷。
然而，學而思的擴張模式並非無懈可擊，它也有不可迴避的三塊短板。第一，該模式初期發展速度顯然是低於新東方的擴張模式，在一個市場環境非常好，生源充足的地方，這種慢速擴張有可能讓機構失去先機而處於不利的地位，且初期的發展非常脆弱，一但被競爭對手盯上並針對性地採取措施，則幾乎沒有發展起來的可能。第二，該模式容易被對手模仿，像在北京，高思和傑睿就是採取與學而思類似的方式進行擴張，並確實在北京市場中分得不少，這也是學而思將高思視為最大的競爭對手的主要原因。第三，該模式下，大部分學生會養成續班習慣，這使得機構教師的授課變得更加容易。教師在缺乏壓力的情況下很難自我驅動改善教學水平。
由於學而思的資深教師都是從低年級課程開始教授，所以普遍缺乏對接近成年人狀態的高中學生的教學經驗，因此他們在高中年級特別是高考應試課程上，與一開始就在高考項目上磨礪的新東方教師相差甚遠。這導致當學員升至高中後，便開始不斷流失，到高三時學員的數量可能就不足其初一時的五分之一，形成依年級分布的正金字塔結構，與新東方優能中學的倒金字塔結構相映成趣。
這充分說明，模式的優劣並不是絕對的，它會根據市場的具體環境而轉變。如同酵母菌的生殖方式一般，當酵母菌處在營養豐富、條件適宜的環境下，它會採用無性生殖來迅速擴張搶佔領地；當酵母處於食物匱乏、條件惡劣的環境下，它會採用有性生殖來逐漸調整自我適應環境的改變。對於教育培訓行業市場來說，2002年是一個值得注意的分界線。在此之前成立的培訓機構，幾乎都是傾向於感性思維模式進行擴張和管理。而在此之後發展起來培訓機構，大多是傾向於理性思維模式進行擴張和管理。
隨著教育培訓行業競爭的愈發激烈，傳統上依靠感性思維進行管理的機構越來越不能適應，而理性思維進行管理的機構變得更有競爭力。連行業老大新東方都難以逃離這條法則。新東方2013財年第二季度的虧損幾乎讓所有人都跌破了眼鏡，而感性思維的管理模式在這其中起到了至關重要的作用。
歷史上，感性思維的管理模式為新東方的崛起立下了汗馬功勞。新東方成立最初的十年，正好是整個培訓業市場環境最好的十年，是徹徹底底的藍海市場。那時的新東方依靠著品牌的影響力，只要負責人能力足夠強、師資水平足夠高，幾乎是開任何課程都能招滿學生。那個時代基本能用「躺著就能招生」來形容。而依靠經驗和直覺的感性思維讓管理者不用顧忌細節的問題，通過集中力量的舉校體制把項目做好並迅速佔領市場。然而，隨著市場的變化，粗放的管理開始呈現出越來越多的問題。並不是所有管理者都做好了調整的準備，依然用舊的經驗和直覺在判斷著事態的發展，直至教師流失和學員減少也竟然找不到準確的原因。
為大家舉一個感性思維進行粗放管理的案例。某機構在2010年底出現了成本增幅過大的現象，經管理層研究，是擴張過大所致，於是調動整個公司的力量一刀切強制所有項目停止擴張和削減開支。管控卓有成效，經過兩個季度調整，到2011年秋盈利能力迅速提升。按理說，公司採取了非常正確的策略，但一刀切的方式並非讓各項目負責人滿意。
項目A一直進行謹慎的擴張，支出從未大幅增長過，但在此次管控中也被要求停止擴張，導致項目A的收入不能按預期完成。項目A的經理心想，早知如此，不如當初提早擴張。項目B因為此前高速擴張，在此輪管控中反而受到的影響不大，順利完成業績。項目B的經理心想，前期的擴張果然是正確的選擇。
公司管控結束後，所有的項目又開始爭先恐後地擴張起來，至2012年底，公司突現巨額虧損。這個案例告訴我們，直觀的感性思維看似能立即解決問題，其實並沒有考慮決策帶來的動態影響，反而會為未來埋下定時炸彈。新東方現在面臨的最大問題，就是管理模式的轉型。