4月18日，由億歐主辦，美團點評協辦的「GIIS2018中國餐飲服務及零售化領袖峰會」在北京舉辦。本次峰會以「解構新餐飲」為主題，慶豐餐飲、眉州東坡、嘉和一品、眾美聯、新希望六和、美味不用等等知名企業與諸多餐飲從業者一同探討2018餐飲大趨勢。
霸蠻（原伏牛堂）創始人張天一做了《從伏牛堂到霸蠻，餐飲新零售的2.0時代》主題演講。張天一演講的核心觀點有：
一、今天的餐飲市場絕對是充分競爭的，肉眼可見的顯性需求早就有人做了；如今，當一個產品再取得成功，一定是因為滿足了用戶的隱性需求。二、產品有兩種，一種是鐵釘產品，用戶是磁鐵，商品需要反覆要找磁鐵，把自己當釘子往上靠，最後的結果是沒有靠上去，例如微博；一種是磁鐵產品，產品本身就是一個磁鐵，有選擇性的吸引了一部分人，發掘了用戶的隱形需求，最後形成一種商業模式，例如抖音。三、品牌需要把用戶當作記者一樣對待，用公關部門的思路搭建社群體系；對品牌來說，你的用戶應該在你這裡是somebody，而非nobody。四、商業有生產、渠道、用戶、產品四個要素。舊零售的競爭主要聚焦在生產能力和渠道能力，新零售的競爭則聚焦在是用戶和產品層面。在新零售時代，用戶與產品取代生產與渠道成為競爭核心要素。五、中國的零售市場就是在不斷調整產品和服務之間的佔比過程中，誕生出新模式的。六、品牌有三種境界，以星巴克為例，第一重境界是賣產品（比如咖啡），第二重境界是場景和情緒（比如「第三空間」），第三重境界是從成為十字架一樣的符號（美國國家文化符號）。
以下是張天一演講全文：
張天一：大家好，非常感謝億歐給我這樣一個分享的機會和平臺，我是霸蠻的創始人張天一，原來這個品牌叫伏牛堂，我們更名成了霸蠻。
億歐邀請分享的時候沒有想好分享什麼東西，於是梳理了一下過去幾年品牌4年時間發展的歷程，在發展歷程中我們發現不同的時間上有不同的關鍵點，我就把這些點提取出來跟大家做一個拋磚引玉式的分享。
我們這家企業成立於2014年，是我學校畢業了以後創立的。原因非常簡單，因為我是湖南人，湖南有一個食物叫做牛肉粉，每天早上都吃，這是一個非常地方的食物。我當時非常喜歡吃，但是北京吃不到，就想著自己開個小店，把這個事情做起來了
剛做起來的時候沒有什麼想法，覺得做了自己喜歡的事。當時覺得沒有幹過餐飲，這個小店幹兩個月就倒閉了，該幹什麼就幹什麼就幹什麼去，沒有想到一幹四年，套牢到今天還在賣牛肉粉哈哈。
霸蠻1.0:產品與用戶
霸蠻的第一個階段，我給了兩個關鍵詞：產品、用戶。最早的時候在北京做牛肉粉，當時所有人都不看好，湖南牛肉粉特點是口味比較重一點，味道會比較辣。北方對這個產品的認知非常少。之前有很多的品牌希望在京津市場把這個品牌做起來，但是都失敗了。
我當時做的時候有一個很簡單的想法：既然做一個最喜歡的事，我就按照自己的標準做一個最好的牛肉粉。當時我們做用戶調研、市場調研，他們都說你們在北京做牛肉粉得改良，你們應該適應北京市場的口味，不那麼辣，或者口味不應該那麼重。
但是，我覺得一個好的牛肉粉就應該是口味好一點、辣一點，我們一直堅持這麼做。逐步還形成了我們的產品「四不主義」：帶筋肉骨熬湯不少於5小時；米粉只用直鏈澱粉含量不少於25%的早稻秈米；牛肉粉SHU辣度指數不低於399；掌握核心配方機密的兩個合伙人不坐同一班飛機。比如辣度這個要求，我覺得夠辣的牛肉粉才夠爽，就是按照這樣的標準去堅持做牛肉粉；
當時一廂情願靠自己的想法去做，結果就是我們發現這樣一個很有特質的產品做完以後，不喜歡的就極度不喜歡，而喜歡的人就極度喜歡。這種強特質產品像一個篩子一樣，篩掉了一部分人。當然，通過四年的時間檢驗，我們發現用戶市場的接受程度在逐步變大。但我們一開始真的只是按照自己理解好的產品邏輯去理解做這個事情。這個事聽上去總不那麼對，我也會想，為什麼？
我自己有兩個結論，第一個結論，我在看《賈伯斯傳》的時候講過一個事，當年福特研發汽車的時候做消費者調研，問消費者怎麼改良出行方式，結果消費者說他們要一匹跑得快的馬。
這個故事的意思就是，當你去傾聽消費者需求和聲音的時候，需求有兩類：顯性需求和隱性需求，我們通過調研得到的往往是顯性需求。而今天的餐飲市場絕對是充分競爭的，肉眼可見的顯性需求一定有人做，今天一個產品能夠跑出來一定是因為適應了用戶的隱性需求。
我可以舉一個例子，最近我非常沉迷於抖音這個產品。我在想抖音和微博到底有什麼不一樣？原來註冊微博的時候，有個事挺討厭，每次要註冊就要讓我選標籤，什麼某某達人之類，會它根據興趣標籤給你推薦博主，然後給你推送內容。
因為這個標籤會對外公示，我會選特別高大上的，文學、歷史、散文等等這些，其實我天天想看的是美女，後來他給我推了一堆很高大上的博主，微博的內容我就不想看。
抖音這個產品很有意思，一上來註冊也沒有問我喜歡什麼，好像根本不在意我喜歡什麼，但是很簡單，你看這個視頻看美女給你點了贊，整整接下來8個小時給你推送的都是美女相關的內容。
商品有兩種，有一種叫鐵釘商品，用戶是磁鐵，反覆要找磁鐵，把自己當釘子往上靠，最後的結果是沒有靠上去。
抖音這種看似沒有問你想要什麼，其實通過埋點設置，洞察你想要什麼東西，把流量需求挖掘出來，這個叫磁鐵商品，產品本身就是一個磁鐵，有選擇性的吸引了一部分人，發掘了用戶的隱形需求，最後形成這樣的一個商業模式。
因為我們的產品特質極其特殊，我們的客人集中在18到30歲的佔了75%，女孩佔了80%人，都是基本同質化的人。這個圖片是我在微博上面搜的，大家可以看到我們的用戶發圖片一定是九宮格，拍的非常好看，這些人生活的價值觀取向、興趣點、品味，因為年齡類似，性別又是高度集中，基本上一致性很高。
社群運營：把用戶當作記者一樣對待，用公關思路搭建社群體系
出於一致性的邏輯，就衍生出了第二個東西：社群。
我記得在A輪融資的時候，那個時候我們四家店，一個投資人當時聊完了，我問他對我們的估值邏輯是什麼。
他說你們這幾家店的收入肯定不值這個錢，但是你們的核心能力是用戶運營能力，這個能力等到你們找到合適的商業模式以後，我認為這是你們的核心壁壘。
為什麼講這個話？2016年的時候，在我們A輪融資的時候，我們當時運營了將近100萬人的用戶社群。
我們為什麼做社群呢？裡面有個故事。最早的時候我們第一家店在位置特別偏僻的地方，那個時候沒有人來，後來我想個辦法，在微博上註冊了50、60個帳號，一半男的，一半女的，在微博上搜幾個關鍵詞：北京、湖南、粉絲數量大於1000小於5000，把這樣的帳號找出來。我們用男帳號和女用戶聊，女帳號和男帳號聊。
這是我最早期最精準的人群，這樣找了2000個人，當時做了四個微信群，天天跟他們聊天，發線下的界面和產品的試吃、深度的互動。當時不完全統計，北京總共大約有不到50萬的湖南人，你抓到裡面2000個關鍵少數，很容易在特定的人群裡做口碑傳播。
當時我們做第一家店的時候，全北京沒有湖南牛肉粉店，我們把這些人搞定，當時北京的湖南人都知道我們，於是我們在位置特別差的情況下人被導流過來。緊接著我們從2000人做到2萬人，做到20萬人，一直到2016年做社群100萬人。
為什麼能做社群？因為我們第一個階段堅持自己產品的極端特質，所以吸引了極端人群。如果我們的用戶上到80歲老爺爺，下到10歲小朋友都有，那我們就沒法阻止運營了。正是因為極端的產品吸引了同質化的人群，這些人的訴求一樣，所以說我們能夠對他們進行比較好的運營。
我是怎麼理解所謂的品牌和用戶社群這個事呢？過去的傳媒，或者傳媒的話語權麥克風在媒體手上，今天麥克風的碎片化在每個人手上，傳統企業組織一個媒介公關部維護跟很多記者的關係，定期送點禮品，研發環節參與報導，重大活動希望他們來報導，逢年過節送點禮物，沒有事喝個茶、咖啡，甚至帶他們出去旅遊，總之是希望媒體參與到企業運作中來並進行報導。
而今天，因為麥克風的碎片化，所以我們需要把用戶當作記者一樣對待，你用公關部門的思路搭建社群體系。我覺得一個好的品牌應該是你的用戶在你這裡是somebody，而非nobody。我們社群裡面很多人是我親自認識的，我要跟他們打交道，你想想，如果是一個記者，你老闆能夠不跟他們打交道嗎？你必須打交道，因為麥克風在這些人手上。基於這樣的邏輯，到今天為止我們運營出一個龐大的用戶社群。
新零售時代，用戶與產品取代生產與渠道成為競爭核心要素
今天的主題叫新零售，到底新零售本質是什麼？我覺得商業有生產、渠道、用戶、產品四個要素。舊零售的競爭是什麼？改革開放的時候第一個階段是生產能力的競爭。第二個階段是渠道能力的競爭，從大賣場慢慢到電商，那個時候誰掌握了渠道的競爭優勢就非常厲害，到了這幾年，當年的雙十一增長速度開始放緩，渠道效率趨同。
所以這兩年核心的商業競爭，生產和渠道能力都不會變成你的核心競爭力，上遊的生產企業很強大，渠道今天到處是渠道，問題是你有沒有好的產品、能不能連結用戶。
所以，我認為今天的企業構建自己的核心競爭力有兩個要素，第一個是用戶，第二個是產品。比如網易嚴選，它自己不生產任何產品，全是代工，在電商渠道競爭非常激烈的背景下這個平臺這幾年發展速度還不錯，無非它對於用戶的產品設計有自己足夠好的理解，能夠做出來用戶喜歡的產品。它核心能力就是產品。今天新零售應該圍繞用戶和產品兩個維度構建自己的核心競爭力。
霸蠻2.0:服務到產品
以上是霸蠻在第一階段的思考，很快的我們就跑到了霸蠻的2.0時代.當時我們進行一個討論，即霸蠻到底解決了用戶什麼訴求？很多的夥伴就說我們是開店的，後來我覺得不對，我們這個企業的存在是因為有人吃牛肉粉，而我們賣了牛肉粉，這個是我們的價值。我覺得霸蠻不應該是餐飲企業，我們是賣牛肉粉的企業。
基於這樣的線索，我們真正應該做的事情是如何更方便的滿足用戶吃到牛肉粉這樣的一個事情，如果說開店內能夠實現就去開店，如果是別的手段和工具能實現就用別的手段和工具。總之，開店只是手段，而不是目的。
當時進行這個討論之後，我們從2016年就開始做一個事，我們當時做外賣，做了產品和設備的大量改進，於是2016年的時候外賣超過了堂食，在2017年我們則做了速煮預包裝的食品。
餐飲不同的形態改變的是什麼事？就是服務和產品兩個要素之間的比例。今天是開店可以說服務佔一半，產品佔一半，外送則是產品要素佔0.8，服務佔0.2。如果說今天幹的是食品零售，那麼基本上服務為0，產品為1。不同的形態當中，兩個要素的比重不一樣，決定你商業模式的輕重不一樣，所謂的新零售就是調整這兩個因素的比重，最後形成一個新的模式。
比如超市，如果回看整個超市的發展路徑，第一代超市叫做農貿市場，或者菜市場，菜市場的服務佔比很高，他的服務佔0.6，產品佔0.4；中國第一代變革模式大概是2000年左右是永輝超市，當時核心是農改超，並進去以後發現小攤小販消失掉了，用戶自選，服務變低了，服務變成0.4，產品變成0.6；最近變成盒馬鮮生，這個叫做餐超，他又反過來了，餐飲意味著要人，就要人加工，就把服務的比重調高，產品的比重降低。你發現用這個要素來看中國的零售賣場，這兩個要素之間來回調，最後形成所謂新的模式。
比如咖啡，因為我經常喝一個咖啡叫做連咖啡，我就在研究咖啡這個事，星巴克開店開的特別好，服務是0.4，產品是0.6；上海全家的外帶咖啡佔了非常大的比重，它的服務比重更低，產品比重更高；連咖啡這種模式完全是微信上，基本上把服務趨近於0。今年很多人在北京人賣咖啡複製星巴剋死掉了，沒有意識到在這兩個因素之間做加減法的調整。連咖啡這幾年發展的不錯，很核心的是這兩個要素權重差異化的調整，最後找到自己的模式，或者是發展路徑也好。
霸蠻牛肉粉，我們就是個賣牛肉粉的，今天看我們的收入結構，線上收入佔80%，堂食佔我們的比重只有20%，我們清楚的知道產品化，或者說產品這個要素我們認為能帶來更快的增長，當然服務很重要，就形成這樣的一個收入模型。
比如說我們在B輪融資的時候，很有意思，比如說怎麼看我們這個企業？按餐飲企業評估我們的話，20多家店，收入除以20家店發現收入很高。如果看成食品企業，多了20多家店，跟分眾傳媒的廣告牌是一樣的，我不需要投放，北京的核心商圈都有我們的鋪位存在，就是我線下的廣告牌，你怎麼評估我的商業模式？你看成食品的話，有我的優勢，你看成餐飲的話，我也有我的優勢，這個事相對容易能夠講得通。
霸蠻3.0:從品牌到符號
我們最近的思考，我們品牌的更名，有一天我們的品牌改名了霸蠻，很多人為什麼？我覺得霸蠻這個詞有情緒。有一天我在商場逛星巴克的時候，我腦子裡突然蹦出一個想法，這個世界上教堂多，還是星巴克的小綠人多？
我覺得品牌有三種境界。第一重境界是賣產品（比如星巴克的咖啡），第二重境界是賣場景和情緒（比如星巴克的「第三空間」），第三重境界是從成為十字架一樣的符號（美國的國家文化符號）。像星巴克、麥當勞、耐克、蘋果都不是前兩層搞的定的，他們都已經進入了符號的這個層次。
我們是賣牛肉粉的，雖然很多地方做得不好還在改進，但我依然覺得企業是需要有遠大願景的，我們應該努力的思考如何做到第二層和第三層的品牌，於是我將霸蠻牛肉粉的願景確立為：世界上有五星紅旗升起的地方，就要有霸蠻。
霸蠻是湖南方言，意思是死磕不服輸。首先，霸蠻是BA、MA的發音，發音上沒有障礙；其次，你一看 看它就不是淡口味的東西，肯定是辣的爽的；第三，你不會覺得霸蠻會賣中老年人用品，它一看就是積極、正向、拼搏的含義，屬於年輕人的詞彙。
綜合起來，我就覺得這次改名特別簡單的理由，我們現在是一碗牛肉粉，希望未來進入第二個層次有場景、情緒，再做20、30年有機會有符號，我們就更名成霸蠻牛肉粉。
以上就是我跟大家做的簡單分享，謝謝大家，多指正。