差不多1年前，困境中的雷軍和馬雲同時談起了新零售，馬雲的答卷是盒馬鮮生，雷軍則交出了升級版的小米之家。不同的是，馬雲享受了豔羨的目光，留給雷軍的卻只有質疑。
那段時間，滑落谷底的小米讓雷軍承受著巨大壓力，但他仍然自信，「只有失敗者才需要反思，成功者不需要」，能夠讓他破例的唯有新零售。他說：「小米最大的錯誤是忽視線下。」
在這點上，從不反思的雷軍有三個全新認知。
1. 電商解決不了所有問題
小米是最早把電商能力壓榨到極致的品牌，這是黎萬強的參與感營銷和發燒定位的雙重影響，但雷軍也承認小米前幾年的過度增長透支了需求，過早釋放了電商能量；另一方面用他的話說，彼時的小米十幾個人七八桿槍，也無力為不同的渠道準備不同的產品。
在出貨量之爭上遇到天花板的雷軍才把目光重新投到線下，OV僅用少量機型就把自己變身線下之王，這讓他深感震驚。雷軍把小米重新定義為一家鐵人三項公司，首先是硬體公司，其次是網際網路公司，最後是一家新零售公司。
2. 重走技術路線的小米，在線下需要體驗觸達
智慧型手機進入微創新時代，諸如MIX這樣的新品需要有效的用戶感知做背書，但電商僅是效率渠道，不是體驗平臺，這對依靠口碑傳播的小米就成了最大斷點。
尤其智慧型手機的同質化使得產品撞車的可能性前所未有的加大，比如三星Note7率先亮相，小米Note2就壓力山大。除了鐵桿粉絲的信仰狂熱，品牌終究需要將產品特點和優勢傳達出來的方式，這就是小米之家的價值。
3. 新零售的本質是效率移植
重新崛起的小米越來越依賴商業模式的複雜性建立壁壘，所謂網際網路模式的新零售只是個提法，核心是效率移植。在雷軍看來，新零售就是爆款轉化，即口碑+銷售額=效率，他希望用戶在小米之家會像超市那樣快速形成購買。
因此，小米之家的定位就是雷軍所謂鐵人三項的中間環節，是承託爆款策略和網際網路基因的基礎。
樣板背後再看小米之家的價值取向。
在雷軍點讚的零售業態中，有四家可稱為樣板：日本雜貨店無印良品，西班牙服裝網紅ZARA，美國平價超市Costco，再就是好基友Apple Store。
但小米之家到底學了什麼？
在最新的定位中，小米發誓要做科技界的藝術品，生態鏈品牌「米家」的目標則是成為生活中的藝術品。之所以如此，顯然與雷軍對上述四家樣板企業的致敬和推崇有關。
1. 無印良品
雷軍給這個品牌提煉的關鍵詞是專注，意指無印良品在當初的超市化浪潮中堅持原生態、極簡的產品哲學，使其能夠在一個細分定位中存活和發展。無印良品表面上賣產品，實際上傳達的是一種生活調性，不過近年來這家日企的專注在下降，表現在越來越喜歡混搭風格並不統一的流行元素，將毫無實用性的理念摻雜於小清新或文青範兒的格調之中。
小米將這種風格歸類為快時尚，對於沒有粉絲狂熱的消費者來說，無印良品的東西並不便宜，卻正好與黎萬強的提法暗合。小米推崇的是「合理的便宜」，只不過換成了用戶聽得懂的提法「性價比」。
小米之家學習無印良品的精髓，在於設計和製造環節之外營造一種年輕人喜歡的氛圍，用雷軍的話說就是「良好的設計品位能夠傳達一種慰藉人心的情緒」，諸如圓角過度、材質選擇等柔軟、平和的設計語言，都是為了迎合情感化的訴求。
在如何成為年輕人購買的第一款產品上，雷軍和他的團隊煞費苦心，小米之家的任務就是用某種氛圍和調性，創造用戶歸屬感。
2. ZARA
這個品牌的母公司Inditex已經有7300多家店鋪，其中大部分屬於ZARA，成功的秘訣在於破解了低價產品如何貼上品質標籤這一世界難題。ZARA建立了龐大的設計團隊，通過少量多款、減少撞衫的原則營造超越價格的時尚感，用輕庫存和頻繁下單保持彈性，受眾瞄準了有較高學歷、自我認知敏感但暫時無力消費奢侈品的年輕人。
ZARA模式的核心在於低價的同時保持了足夠的辨識度和口碑，成為網紅級的現象產品，這一點小米曾經做得非常好。但隨著紅米等低端走量產品的不斷推出，小米品牌形象出現了一定的虧蝕，比如紅米Note 3的技術相對落後，口碑很差等等。
因此雷軍試圖通過小米之家克隆ZARA的精準運營、快速迭代和場景化營銷，把小米重新包裝為現象級產品就不奇怪了。
3. Costco
很多人想當然的以為，雷軍對美國網紅平價超市Costco及其德國友商ALDI的推崇，是因為其貼近成本的超低價格與小米的性價比理念近似，但其實性質完全不同。
因為Costco的兩個核心優勢小米是學不來的：
就毛利來說，Costco自身不做產品，通過集採降低成本，因此可以實現同類產品的最低價。小米自己做產品，小米之家也不是中立的第三方渠道，當然做不到這一點。
就SKU來說，小米之家制定了流量選品的優化策略，執行卻大受制約。以黃江吉主導的小米路由和VR為例，都是市場競爭的落敗者，小米之家作為自有渠道，能否棄而不顧？從這個意義上說，小米之家根本做不到Costco公正客觀的自由選品。
小米內部也有越來越強大的漲價壓力，甚至像MIX2這樣的單品定價都需要雷軍力排眾議才得以維持，性價比之於小米越來越像是一種意象化的標籤。
4. Apple Store
出於眾所周知的原因，雷軍從來沒有正面表示過小米之家就是Apple Store的全面克隆，但林斌給小米之家所定下的到店率、轉化率和坪效等KPI，怎麼看都是對標蘋果的。
按小米的說法，全球坪效最高的零售店是蘋果，大概每平米41萬，其次是Tiffany的20萬，小米之家的26萬其實已經奪下亞軍寶座了。
雷軍曾說：「以前經常去Apple Store，最近三年不去了，因為每樣東西我都買過了。」言外之意，蘋果已沒有足夠的爆款支撐線下零售。
但這根本站不住腳，因為Apple Store和小米之家的選品差異很小，後者多出的無非就是米家生態鏈上那些還不成氣候的新品而已。這些流水線式快速生產出來的所謂爆款，究竟是在支撐坪效還是混個臉熟，尚且難說。
從雷軍精心挑選的上述樣板企業來看，小米之家所詮釋的品牌內涵其實是自相矛盾的，一邊要做到Costco的極致低價，一邊要與全球最厲害的奢侈品零售拼坪效；一邊要像無印良品那樣彰顯極簡的原生態，一邊又要學ZARA渾身散發年輕時尚。
這樣的小米之家會不會有點精神分裂？與其說小米之家是在學習，不如說是通過對4家圖騰式企業的致敬，給自己貼上適合不同人群的精神標籤。
商業模式的真相與煙幕
包括雷軍在內的小米創始人團隊已經說過很多，外界的猜測和分析也很多，但小米之家商業模式的核心究竟是什麼？
1. 提升復購率，磨平屌絲氣場
從很多有形指標來看，小米之家優勢有限，純以客流量來說，就算小米之家的選址貼近無印良品、優衣庫、ZARA等快時尚品牌，在絕對值上也比不上蘇寧或國美。
小米之家的真正優勢就是復購率和連帶購買率，通過粉絲化客流提升轉化，這有利於提升品牌形象，磨平原來的屌絲氣場。
這一點是否真正做到也是小米自說自話，由於不是上市公司，小米發布的都是沒有第三方機構背書的數據，所謂復購率之類的成功更多都是來源於此。
2. 低頻聚合高頻是否靠譜
很多人告誡雷軍零售是巨坑，小米的解法在於手機本身雖不是高頻數碼消費，但周邊產品不少，加上米家生態鏈源源不斷的產出，似乎有聚合為高頻的可能。
或者按照某些人的分析：豐富的產品組合，保持高品質、高顏值、高性價比特性，將這些東西串在一起，構成小米之家模式的核心。
雷軍曾經強調小米之家現有的20個品類足夠讓粉絲每個月跑一次，這是可能的，但我絕對不相信粉絲每個月都會帶來復購。
3. 成為米家生態鏈的「淨化器」
這有兩重含義：
一是將小米之家變成檢驗爆款的最終平臺，米家生態鏈上的低關注度產品已沒有生存空間，但也可以理解為有戰略意義的產品，即使差勁也會強推。
二是把那些不容易在線上產生交易的高客單價產品轉移到線下，比如平衡車、空氣淨化器、淨水器等等。
4. 與OV的不同邏輯有待證實
在小米的語境中，零售被分為兩類，一類是銷售額低但毛利率高，二是銷售額高但毛利率低。林斌認為小米屬於第二種。雷軍一直譏諷OV是用史玉柱賣保健品的方式賣手機，本質上是在極力撇清與OV式零售體系的差異。
但邏輯是有待證實的。
如前所述，在雷軍為小米之家設立的四個樣板是自相矛盾的，小米之家並不能證實那個著名的假設，即OV是靠給促銷員高額提成完成銷售，而小米就是靠產品拉動。
5. 低價入市，如何注入服務
Costco的低價損失靠會員收益完成了回補，小米一直也有這個思路，但它的服務收益其實並沒有做起來，2015年小米的服務業務營收是5.46億美元，較之蘋果的60.56億美元相差很遠。佔比更是如此，蘋果的服務收入佔營收的8%，小米只是2%。
雷軍有沒有可能通過覆蓋數碼和家電生態鏈的小米之家，建立起Costco那樣封閉的會員生態？恐怕很難。
因為現在的小米每部手機的攤銷成本並不低，黎萬強所謂不花錢的營銷時代早已過去，小米的營銷成本絲毫不低於OV之類友商。而由於專注線上，過分依賴618、雙11這樣的大促，它的成本壓力比OV有過之而無不及。
沒有成本優勢的小米當然也不可能為用戶創造溢出價值。
雷軍常說：「用戶真正認識小米需要15年時間。」已經走過6年曆程的小米，還有9年時間完成自我驗證，但答案未必是雷軍所希望看到的。
*文章為作者獨立觀點，不代表虎嗅網立場
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