本文轉載自知乎專欄東葉寺交易所，作者楠爺，極客公園已獲轉載授權。
寫在前面：
這是本次調研報告的正文，前序已經在知乎知名交易員黑社會「東葉寺交易所」發表：vivo 真相（序章）：一個可持續發展的商業樣本研究報告 - 知乎專欄。前序主要講正文的基本邏輯和調研方法，正文則是圍繞基本邏輯展開。本文涉及四個大方面的內容：關於用戶需求的探索、關於產品研發；關於供應鏈與渠道合作；關於網際網路運營能力和生態鏈。本文主幹部分主要闡述事實，大部分訪談內容不代表我的評價。在本文最後一部分，我會寫一篇調研後記作為評論。
第一章：vivo 的產品戰略與用戶需求研究方法「vivo 內部做產品決策從來不是某個人的主觀判斷，而是以嚴謹的用戶研究結果為決策依據」。這是 vivo 產品戰略研究部和用戶研究與市場分析團隊見我之後講的第一句話。
在 vivo，微博、知乎、貼吧的單一用戶反饋也是重要的反饋源，但是他們會把這些反饋放到資料庫裡做無差別用戶需求分析。舉個例子，某知乎用戶說：「我覺得 iPhone7 實在太醜了，蘋果這種萬年不變的設計藥丸」。然而在 vivo 的資料庫裡，最終給的調研結論是 2017 年，類 iPhone 設計依然很受歡迎。因此，用小團隊的外觀審美、性能分析、功能需求分析去衡量中國這個一年消耗 4 億臺手機的巨大市場，這無疑是很有風險的行為。因此 vivo 很早就建立專門的用戶研究團隊來應對這一系列的問題。這兩個部門的工作定位是搜集、分析、管理用戶的需求和口碑，輸出 vivo 的產品戰略方向，確保預研一代、生產一代、銷售一代的可持續性。而用戶在這三代產品中的地位至關重要。
如何調研用戶需求？除了一些傳統的調研方法外，vivo 團隊還採用的是一種非常獨特的研究方法——「民族志」的定性調研方法。在新機研發期間，團隊會走入到用戶的生活中去，和他們一起工作、學習、聚會、娛樂，搜集和觀察產品體驗中細緻的差異。
「中國手機行業進入了存量用戶的運營階段，失去用戶，就等於失去生存的土壤，vivo 就會完蛋。所以 vivo 必須能拉新，能留舊，能運營，能服務。」
為了持續跟蹤存量用戶的體驗和反饋，團隊設定了 20 多個維度指標進行監控，覆蓋用戶使用手機的方方面面，比如：卡不卡、發熱、拍照效果、音樂效果、待機時間、用戶使用其他品牌手機與 vivo 的對比和心得。此外，公司每年還會做定量調查。由於調研行業近年來的不健康發展，當前一些調研公司的採集數據質量不高，vivo 用戶研究團隊對於每一次的數據採集都會親自到現場監理，雖然這非常佔用團隊的人力資源成本，但他們覺得這樣值得，一方面更近距離的接觸用戶，了解他們的想法，一方面監督調研公司採集數據的質量，防止弄虛作假，對於敷衍答題的受訪者，也會剔除這個樣本數據。
此外，用戶需求和市場研究團隊會深度幹預產品預研和後期迭代。例如，從團隊研究角度看 TYPE-C 和從單一用戶角度看 TYPE-C 結論不一樣。可能對於為數不少的 vivo 用戶來說，這一代旗艦機 Xplay6 沒有 TYPE-C 這是個槽點，而用戶研究團隊也是這麼認為的，甚至建議在 Xplay5 之後的 Xplay6 上使用 TYPE-C。然而經過充分的調研發現，就當前這個時點來說：第一，除了電商渠道，線下渠道買 TYPE-C 線很不方便，而且甚至有為數不少的其他手機用戶特意買了轉接頭當 type 再轉成 MicroUSB 用，因為家裡和辦公室沒那麼多線。第二，當前 TYPE-C 標準設備還是太少（比如充電寶的原配線很少用 TYPE-C），用戶困擾比較大，要準備足夠多的線和轉接頭適應不同的場合。第三，購買過 TYPE-C 手機設備的用戶，絕大多數並不把這個當做手機剛性需求，部分人甚至認為是個累贅。因此，用戶需求團隊最終決定讓產品部門在 Xplay6 上暫時繼續使用 MicroUSB。
「對手機廠商來說，堆料和配置是比較簡單的事情，至少對 vivo 這種幹手機好多年的公司來說很容易。但是堆上去一個自以為是的功能或者晶片，背後有多少人誇多少人罵你必須心裡有數，你必須知道到底有多少人理解和喜歡這些東西，多少人不喜歡這些東西，對你下一款產品有什麼好處和壞處。vivo 所崇尚的產品哲學第一要點是消費者導向，我們尊重每一位消費者的意見和看法，vivo 永遠不會為了炫技去堆料，一切產品功能的出發點只能是消費者的需求。」
在賽諾和新浪微博手機品牌研究報告中，有兩頁講了目前市場用戶的關注方向：
速度、存儲、拍照、大電池、音樂、快充和安全是當前用戶集中的剛需。所以，要想做一款所謂的水桶機，要麼全部解決這 7 大問題，要麼解決大部分問題。從男女需求來看，女生對拍照和音樂的需求遠超過對其他指標的需求。因而 vivo 的產品戰略觀是在確保性能基礎和交充足供貨的前提下，儘可能在這七個層面解決問題，而今年集中火力解決的是供貨量、拍照質量和音樂質量。對了，4 月 11 日，網易雲音樂完成了 7.5 億人民幣融資，估值 80 億人民幣，這說明移動音樂市場的火拼，正式開始。也許到了明年，聲音更好聽，耳機更厚道，會成為消費者聚焦的前五大重點了。
產品戰略和用戶研究團隊另外一個核心任務，是對用戶購買原因、推薦他人購買動力和換機忠誠度的研判。「事實上，渠道店面的話術對用戶的影響力越來越弱，特別是經歷過幾次換機潮之後，消費者已經非常清楚的了解自己的需求，終端銷售的影響其實已經很少了」
團隊經過店面調查和實際消費者溝通發現（vivo 幾乎所有管理部門的員工都得去賣手機體驗生活）：到 2017 年，消費者一般都經歷過幾臺智慧型手機的使用，體驗過 iPhone、三星、華為和其他產品。至少，經過這麼多年的信息轟炸，vivo 店裡的大部分消費者已經對 SoC，運存，內存甚至傳感器有一定了解。團隊認為目前消費者比五年期認知更為成熟，單純靠話術去讓買家決策放棄 iPhone、華為來購買 vivo 已經很困難。因此，首次購買 vivo 的用戶是因為什麼呢？主要原因是：品牌和口碑。
品牌怎麼起來的？是全球性頭部媒體全面佔領。vivo 內部的廣告投放 KPI 不是最重要的參考標準，只有一個要求，佔領全世界的頭部媒體，包括不限於網絡廣告、機場高鐵廣告、電視廣告、各種強勢 IP 植入、全世界最火的明星的代言（除了韓國歐巴，他們還找了史蒂芬庫裡）。其實這原理很簡單，花 5 個億贊助一檔節目，這檔節目能在一季時間內影響到中國 10 億人，那麼一個人被轟炸的成本只有 5 毛錢（這叫傳播成本，不是轉化成本）。大多數情況下，影響 10 億人花不了 5 個億。
舉個例子，就上海虹橋高鐵站出站口的 OV 廣告，放一年，大概能影響 1.4 億人次（虹橋站 2016 年吞吐量），這廣告就算一年 1.4 億，一個人次的傳播成本也才一塊錢。坊間傳聞 OV 一年廣告費五六十個億。沒錯，大概是這麼多，但 OV 合計實現了約 2000 億的收入，這麼一算，廣告費佔比就很低。我推算 60 億廣告費計算，兩家合計出貨 1.77 億臺計算，每臺佔用廣告費 30 元吧。假設按照消費品行規，一般企業需要相當於銷售額 15% 的市場推廣費用，平攤到每臺手機，分別是 Xplay6 售價的 3.7%、X9 售價的 6%、Y66 售價的 11.2% 和 Y55 的 13%。13% 的市場推廣成本在快消品領域實在不算個很驚悚的比例，更何況 OV 的廣告費投入遠遠低於 15% 這個行業平均投入比例（拿小狗吸塵器來說，其銷售費用佔比為 35% 左右，所以從行業橫向來看，vivo 的廣告費用佔比並不高）。所有人都知道你的東西了，那你後期傳播就沒什麼獲客成本了。
「在 vivo，廣告費還沒研發費用和員工福利多……」
說完了品牌，來說一下口碑。口碑是決定用戶是否用腳投票和是否推薦別人購買下一臺同品牌手機的核心。在我還沒大學畢業的時候，去聽還是當年小鮮肉的華碩許佑嘉講了一堂筆記本和主機板的銷售課。其實華碩幹到今天，憑產品質量還不錯之外，最主要的就是華碩的主力板卡產品線始終盯緊高端意見領袖。華碩指的高端意見領袖，放到今天就是不計成本花三四萬裝個主機的玩家，這樣的人對周圍用戶最有吸引力。「買我們最貴主板的人，就是朋友裡的標杆，我們認為這些人承認華碩的品質和價值，也會影響剩下的主力搖擺人群。」永遠用 15% 的品質人群去影響 85% 的搖擺人群，是華碩的生存之道。而搖擺人群購買的 800-1500 價位板卡，恰好是華碩利潤最高的產品線。至於低端，華碩在本世紀初直接把低端線讓給吳載燈做華擎去了。華碩的字典裡，很少提性價比，堅若磐石礪行的是消費升級和品質制勝。
「首次購買用戶進店之前，已經從 vivo 的廣告、網絡媒體、電商渠道售後反饋獲得了對 vivo 的初步印象。而從 2017 年來看，絕大部分手機潛在買家對手機的硬體參數存在審美疲勞，因此被周圍信息影響和應用場景的影響更大。vivo 賣場信息反饋，2017 年初這個時間點，賣場內消費者的盲目性已經有了巨大的改觀。消費者對主要手機品牌有很清晰的品牌認知，比如華為：技術強，國際化，實力強；OPPO 的品牌形象：充電五分鐘，通話倆小時；vivo 目前的品牌形象主要是：音質專業、拍照好。這種品牌認知在 2017 年初已經定型，終端促銷員在消費者喜好導向和再教育上的作用越來越弱，vivo 必須有所動作才能存活下去。」
另外，在代言人選擇上也比較有意思，vivo 的選擇比較去向年輕化的消費升級人群，下圖是賽諾和新浪微博剛發布的研究報告，基於微博手機用戶數據：
印象中 OV 的代言人和受眾是趨同的，但是經過微博數據的篩選，發現還是有一些差異，OPPO 找的明星、鮮肉，主要討女孩子喜歡，而 vivo 這邊也照顧到年輕的男孩子，找了庫裡代言。而且庫裡代言的 Xplay6 是一款均衡的旗艦機，受眾也比較高端。粉絲分析方面，可以發現 OV 的代言人粉絲聚焦在消費升級的主力青少年人群，這是相對於其他品牌粉絲受眾的最大區別。
各大品牌用戶熱衷的明星，這張圖雖然畫出了關鍵詞，但我這沒看出來有啥區別，我只感覺 TFBOYS 和小鮮肉們覆蓋了所有手機。但是反過來，我們發現所有手機品牌用戶關注的對象，風格都差不多：TFBOYS、部分日韓明星、國內當紅鮮肉等。所以，不管是什麼品牌吧，按照這個結果去籤代言人大概是不會錯的。
「當然，我們也反對只靠廣告能造就一家滿意度和持續力都不錯的手機公司，畢竟我們的復購率在全行業來說也是名列前茅，怎麼可能有人能被廣告忽悠兩次，三次，還是靠產品說話。」
vivo 的用戶研究團隊，就像一把尺子，衡量用戶，衡量產品，衡量供應鏈，衡量製造，衡量銷售，衡量推廣，衡量客服。
「我們是 vivo 有信心推出主力產品，並且好好賣，用戶好好用，回頭還來買的戰略支援部隊。」
騰訊的這個手機用戶報告刷爆了媒體，所以我就不解讀了。我只是想說，這個報告只是一個結果，如果大家從這個報告去倒推這些企業完成這些業績的原因而不去做深刻的調研和思考，那這個倒推邏輯是走不下去的。在本章我只發一張圖，可以看到 vivo 的用戶忠誠度是 53.5%，而且調研發現，這 53.5% 基本都是從低價位機器向 X9 這類主力機型復購或者 X7 向 X9 換代的正反饋，這是企業很願意見到的局面。這證明即便性能不是那麼理想的 vivo 低端機，也能靠品牌、服務留住這個層面的用戶，在他們需要購買高端一些的手機的時候，還是會想到 vivo。功夫在詩外，轟炸式營銷不能為用戶提供服務體驗和產品價值。
所以，各大網際網路品牌，在行業慘烈的競爭過半程的時候，也開始建立用戶研究部門，正視堆料和營銷之外的力量。而真正用戶運維的較量，這才剛剛開始。
第二章：vivo 的產品設計哲學調研 vivo 產品部門和對話產品經理這是個很困難的事情。
「我們的原則是不向市場推不成熟和不能量產的產品，而絕大多數用戶的喜好和反對，是我們研發產品的基本出發點。」
對，他們很羞澀，所以我只好啟蒙式訪談這個賣了幾千萬臺 X 系列產品團隊。
「其實我們真的挺煩堆料的，公司一直以來也不是這麼教我們幹活的。產品部門的本分，就是從消費者的實際使用需求去尋求技術突破口，研發哪些功能，怎麼把這些功能做到用戶滿意，下次還因為這個復購，才是我們關注的事情。所以，將消費者無意識的需求轉化為有意識的技術創新，專門設立消費者研究部門以深入洞查消費者無意識的使用需求，這才迅速能形成產品創新能力，打造出符合用戶需求的東西來。」
所以，接下來我們可以聽到一些關於 vivo 手機槽點背後的故事。
1. 為什麼 X 系列不用高通 820？
X 系列的產品定位是喜愛自拍，對音質有一定要求，喜歡音樂的廣大用戶。而這類用戶在手機發布之後短期內的需求是巨大的。高通 820 滿足不了 vivo 在發布後三個月內的發貨需求。而發布必須有賣，還得是不加價、沒有黃牛的連續天量的賣，這是 vivo 的經營紀律。反觀 Xplay6，限於三星屏幕的供應、高通 820 的供貨量和 Xplay6 市場定位的潛在銷售預測，其最終月銷量只有 X9 的一個零頭，因而無論是事前研判，還是事後觀測，公司都不可能在 X 系列上使用高通 820，甚至連冒險的可能都沒有，因為供應鏈同事的反饋和渠道銷售訴求不能匹配，這就沒法冒險。高通 625/653 符合高通在 X9 系列這個價位和用戶特徵上的定位，屬於 Mainstream，vivo X9 和 OPPO R9S 幫高通驍龍 625/653 站住了 Mainstream 市場，為驍龍 820/821 爭取高端機型適配留出了正確的用戶和市場空間，我們使用 Xplay6 的用戶符合高通對 Performance 細分市場的定位。
最終，從 vivo 網際網路業務部門的反饋來看，X9 用戶為遊戲、音樂貢獻很大，滿意度也比較高，復購率和推薦率都很高，這說明驍龍 625/653 可以滿足網際網路運營部門對用戶體驗的要求。
此外，不要只看著驍龍 625/653 這一個主要指標，還要看到 X9P 針對 3000 元手機消費階層做的工作：例如音頻部分使用 ES9018Q2M DAC+ES9063，採用 ESS9018 晶片的 HA2 隨身解碼器要 2098 元，這部分真心不便宜，也比較難搞。而拍照方面，vivo 廣告比較簡單直白（2000 萬柔光雙攝，照亮你的美），但背後做了很多工作。例如從 X7 上首次使用的 moonlight 柔光燈，它模擬專業影棚的影室燈效果，給消費者提供穩定柔和的蘋果光，並且將消費者拍照時的白平衡鎖定在 5000K 的「人像黃金色溫」上，配合 1600 萬前置鏡頭和優化算法，讓前置鏡頭拍出的照片自然、色彩準確。而對焦困難、畫質低下、暗光下噪點大等一系列問題受制於手機大小的要求和成像模組技術的限制，即使是蘋果也很難有好的技術方法。vivo 從 CMOS 定製入手（vivo 有專門的影像技術研究所，屬於五個研發基地之一，硬體上主要緊跟索尼進行定製開發，IMX376 是雙方合作的結果），不斷改進防抖技術、對焦技術、人像識別技術、畫質去噪算法等一系列技術細節。這類工作 vivo 做了很多，但未必說得出來，用戶覺得拍照還不錯，比其他手機確實有差異化提高，能感知的到，而聲音比 iPhone 好聽就可以了。vivo 認為，這個價位的手機，從需求來說，是要拿可靠的拍照、音質以及流暢的遊戲效果來向用戶交代的。
參考評測連結：vivo X9Plus 智慧型手機音質測評報告
2. 怎麼解釋外觀趨同，撞臉和彩虹配色？
外觀這個事情，是用戶定的。vivo 自認為並沒有必要簡單粗暴的替用戶做出選擇，應該是做消費者喜歡的外觀，vivo 自認為的本分是基於成熟的供應鏈能提供的材質和設計，做微創新的優化。有個冷笑話：蘋果和三星做什麼之前，國產廠商做啥都是錯的，蘋果做出來之後，我們在做就是對的。這是個歷史階段問題，希望很快中國廠商的設計風格能引領潮流。
國產手機的天花板目前在 3000-4000 元，vivo 認為，常規消費 3000+手機的人群最主要的突破口就在外觀。目前有些外觀有突破的國產手機，對 vivo 有比較深刻的啟示，未來會在這個價位有比較大的外觀顛覆性突破。但這個突破的基礎是必須可以巨量出貨，接受市場的考驗和用戶復購的回饋。基於供應鏈的能力和技術演進時間表，vivo 一直在等可天量生產的時間點到來。其實可以認為所有的外觀、配色、材質、手感都是用戶攛掇 vivo 做的，而公司有能力在上億的用戶裡整理出剛性訴求和非購買關注點。事實上，最終銷售的結果證明，往往我們當年最成功的設計可能最初都不怎麼被輿論看好。
「正所謂沒有設計就是最好的設計，這是誰說的來著？很對！」
「順勢而為是正確的產品邏輯和價值觀，大家看到的那些新鮮玩意，我們都有儲備，但供應鏈技術和製造都沒有準備好的時間段，我們不會貿然推出產品。流程上來說，我們這邊都是設計師和產品經理提方案和模型，用戶研究中心去驗證大家的設計和想法，不會有人拍腦袋。拍腦袋的外觀、配色、材質都通不過，過去就有一批 Xplay3 被品質中心扣著不發。我們會充分參考微博、今日頭條和知乎的用戶意見，但這只是我們用戶調研的一部分。」
舉個例子，比如行業都在做三段式金屬背蓋，你非要做玻璃；行業出彩虹手機，你非要做透明手機。這種看上去蠻創新蠻有趣的做法，就不是順勢而為。可能在網上一片叫好，但最終放開之後銷量會打臉，用戶接受度也很差。根據我們的調研和跟蹤，在三段式金屬背蓋那個時間段，消費者對其他形式的背蓋接受度極低，所以廠商即便花了大力氣做了創新，最終很可能也叫好不叫座。此外，激進的產品推出，供應鏈也基本滿足不了，有的廠商把供應鏈還在實驗的東西拿出來發布和銷售，給自己和合作夥伴背負了不屬於這個歷史階段的壓力，既出不了多少貨，也不能印證這種新配件是否真的符合大多數人的需要，意義不大。
而關於配色撞臉，這也比較有趣。vivo 每臺手機的配色都會有五六十個樣本，他們會在彩虹手機規劃上會做配色測試，定性座談會和定量調研結合，讓消費者直接在彩虹樣機上進行挑選，實際上 vivo 當前的配色是用戶感知和選擇出來的。而用戶本身實際被 Apple、三星、華為和 OV 的影響很大，誰也不是專業色彩師。所以 vivo 認為，賣得好的手機配色趨同這很正常，也不認為大家為了賣得好就去抄襲蘋果。
關於配色，行業內最大的誤區是抄襲。配色這個東西，不可能在蘋果發布中國紅的第二天就給 X9 大批量換裝中國紅，華強北能做到，vivo 這種東莞正規企業做不到。這得提前很久規劃。而且中國手機行業的不成文規定是巧妙跟隨，收割紅利。蘋果三星不出怪異顏色，中國廠商也不會出，等蘋果三星發布新顏色之後看看反響，再把早就規劃好的相應配色推出市場。
當然，在研發過程中，結合用戶的反饋和跟蹤，vivo 也會調整一些全球知名的設計風格。例如三星的 S7 Edge，部分用戶反映 S7 Edge 整機過於閃亮，不討喜歡，如果是亞光的會更好點。因此，vivo 在做用戶盲測（遮擋品牌）的時候，儘可能讓用戶脫離對品牌的既有認識，讓用戶對幾十臺手機進行細節選擇。比如某用戶，很喜歡 A 手機的曲面，B 手機的背蓋，C 手機的中框，D 手機的天線條等等，這都是 vivo 在研發階段根據用戶感知調整產品的依據。再例如，就蘋果來說，vivo 的用戶調研發現目前絕大部分用戶真的很認可蘋果的設計，用戶對 iPhone7 那種一體式的天線認可度超過 iPhone6 的三段式天線設計，也就是說 2017 年手機廠商已經不能再設計三段式天線了，對外觀影響非常大。
3. 有什麼值得反思或者認為需要跟進的事情？
拍腦袋定需求是最值得警惕的事情。vivo 在產品上摔的坑也不比別的公司少。我們值得改進或者需要吸取教訓的東西還很多，有些功能我們內部特別興奮，但售後跟蹤反饋情況並不好，或者說市場教育不夠充分。比如安卓 7.0 和 NFC 功能，vivo 在這兩件事情上行動較慢。相對行業有些比較領先的公司，vivo 對旗下大多數產品升級到安卓 7.0 的部署壓力非常大，技術風險和客戶不滿意度的壓力使得團隊必須比較慎重。
「和三星的升級策略類似，我們不想說夠用就好，我們只想為大多數普通客戶提供穩定可用的系統平臺，而這對 vivo 來說是一個需要花掉很大時間精力的事情。因此我們現在還在 6.0.1 向 7.0 切換的過程中。」
而關於 NFC 的缺失，客觀原因是從銀聯數據來看，安卓用戶使用 NFC 支付的機率是非常低的，存量上億的 vivo 用戶對 NFC 認知和接受程度不高。大量的用戶對 NFC 的安全性存疑，甚至主動拒絕要求手機裝備 NFC 功能。主觀來說，vivo 認為當前最佳的 NFC 應用就是公交卡，但對於 vivo 用戶來說，目前開通 NFC 刷卡的城市並不多，對用戶覆蓋不夠，vivo 的產品價值觀是不做大家看得見卻用不到的事情。讓北京用戶先走一步，南京用戶眼巴巴看著，不符合 vivo 的價值觀。不過 NFC 技術儲備和應用 vivo 一直都準備好，等待適當的窗口到了，就會開放。
「目前各大廠商由於行業競爭，對保健因子過於關注，把顯性特徵搞得至少要大差不差，堆料堆噱頭各家都在做，但這麼做究竟正確不正確，實際嚴重脫離客戶的真實認知。全產業，包括 vivo 自己對激勵因子關注還不夠，簡單點說就是對用戶關懷不夠，都在自嗨。對用戶的差異化需求和剛需的優化真正關注不夠。另外，做差異化需求和剛需優化這類看似雞毛蒜皮的微創新，vivo 看來雖然不構成購買手機的核心原因，但可能會在猶豫期打動用戶促成購買，例如能在當地使用 NFC 公交卡，或者 vivo 最近很成功的視頻分屏顯示功能，這個兩分鐘就能演示一遍的小功能，打動了現場很多消費者。」
「所以，我們要進一步關注用戶的差異化需求和剛需的優化，減少自嗨，把基礎功能做紮實，經得起用戶的體驗和批評。」
第三章：四位一體的合作價值鏈vivo 是中國製造型企業裡上到供應鏈，下到分銷商合作共贏的一個模板。和娃哈哈的會員聯銷體類似，vivo 創造的供應鏈與分銷體系協作，無論是運轉效率，還是最終銷售成績，都得到了印證。那麼，他們是怎麼運轉的？
「消費者、合作夥伴（供應商、分銷商、媒體）、股東和員工，是 vivo 賴以生存的根本。對於供應鏈合作夥伴，不分大小，我們都公平對待。對於經銷商，那是我們的血脈，通過他們維繫消費者，他們創造的價值回報我們的股東。」
「vivo 有目前這些成績，核心的原因，是我們相對合理高效率的協調了這四者的關係，讓供應商賺到錢，及時拿到錢；讓經銷商及時拿到貨，拿到能賣出去的好產品；讓用戶從產品體驗到服務都滿意；讓股東和員工獲得回報。」
「四位一體的價值必須統一和平衡，打破了，vivo 就會走下坡路。我們不會做透支資源取悅用戶，最終因為不可持續而傷害用戶的事情；更不會做為了賺錢坑害用戶的事情，用戶拿腳投票是很容易的。」
「提高產品體驗和服務品質，平衡四層利益，並且抬高用戶利益，是 vivo 的使命。而讓這四個類型的人都高興只有一條路，那就是不斷提高我們產品的感知價值，獲得更多的利潤，員工、商業夥伴、股東都會開心。但也許大家會質疑，這麼搞的話，可能用戶不開心了啊，你們合夥賺了我這麼多錢？其實並不是這樣的，用戶開心與否和你產品的價格高低是沒有零和關係，跟他心裡對你產品的價值預設有關係，如果你的價格超過了他心裡的價值預設，他就不開心，也就是他認為你不值這個價。舉個簡單的例子，你買寶馬 3 系，遇到降價，30 萬買到了，你也許會很開心，因為 30 萬能買個寶馬。同樣，大眾的新車上市，沒有一點優惠，還要加價，你也花 30 萬買了，你肯定會不開心，因為你覺得 30 萬才買了個大眾。這就是產品的感知價值，只有不斷提升我們產品的感知價值，我們才能持續的讓四個利益共同體開心。」
因此，維持這四位一體的價值運轉，需要 vivo 從用戶調研、產品研發與製造、分銷體系和用戶服務與運營等全部部門的協同努力。
所以，vivo 的上遊合作夥伴，比較知名的像索尼、高通、三星，以及被 OV 挽救的全球頂級 DAC 廠商 ESS，（在 vivo 手機沒使用 ESS DAC 之前，全球 HIFI 市場對 ESS 的營收貢獻非常小，vivo 介入之後，ESS 這家公司的營收和估值都放大了數十倍。）會在第一時間和 OV 溝通他們的新技術能給目標群體帶來什麼價值。但是供應商思維有時候有點偏執和技術化，不會站在用戶角度考慮問題，這就需要主機廠商協助供應商進行價值梳理，再配合整年度的合作計劃，有利於索尼和高通在 vivo 這裡產品迅速落地。
舉個例子來說明 vivo 的供應鏈運作。例如，從防止爆品斷貨這個角度，涉及的細節就非常多。vivo 基於龐大的代理體系和前幾代產品的銷量的研究，以及相對準確的行業數據渠道來源，每個季度都會請專門的行業分析團隊和使用數據模型進行下季度和次年的行業變化趨勢，該報告結論會對下階段的銷售量和供應鏈調整（比如最近的供應鏈砍單）有一個預測性的支撐。有了這個銷售量的基本支撐，vivo 會向供應鏈下單，比如 X9 的攝像頭，一般要提前六個月下單。在下單之前，vivo 會準備充分的用戶需求報告和數據支撐，然後向供應鏈下單，這種下單是用戶需求的質量和數量的雙滿足。對於供應商來說，生產投資是需要提前的。每年的投資在每年的 11 月份就決定了。終端廠商如果不做好備貨預測和銷售分析，即便發布之後成為口碑爆品，供應商也無能為力，他設備都買不回來。因此，vivo 跟供應鏈的合作，其實是從每年 10 月份開始的，直到 12 月份做出當前主打機型生命周期的需求量，經過這十幾年的運作，vivo 對下料預測已經相對精確，能做到正負 10% 這個幅度，從而確保了爆品不斷貨。
「當然，我們判斷核心配件完全沒有可能支撐銷售預測的時候，我們一定會更換配件，這並不是我們用不起，像高通 820 給公司的供貨價並不比 653 貴太多。一個是驍龍 653 支持的 X9P，提供 Mainstream 性能，但是不會斷貨；一個是 Performance 性能的高通 820 會造成 X9 全國斷貨，我們會選擇 653，確保消費者發布之後就能買得到。」
在這裡，披露一張 GFK 做的最新 vivo 出貨統計（賽諾的出貨統計已經在本文序章裡發過了）：
在這裡重點提及的是所謂 vivo 出貨靠低價機的言論。看一下 vivo 品牌內出貨結構，以今年 2 月份為例，藍色塊，也就是 2500-3000 價位（大部分是 vivo X9）總出貨量佔 32%，3000-3500 元段位（X9 Plus），粉色塊，佔自身出貨量的 7%，這兩者外加 3500 元以上段位合計 41%。千元機段位，也就是 1500 以下，vivo 在 2 月份佔比 24%，比 1 月份增加了 5%。這至少說明 vivo 這家公司銷售額的，是靠 2500 元以上機型創造的，所以這不是一家千元機甚至老年機企業。那麼 vivo 的真實銷售量和市場份額佔比到底怎麼樣呢？
2017 年 2 月，vivo 全渠道總銷售量 602 萬臺，市場佔有率 16.6%, 佔線下市場 19.8%。推算當月國內市場總出貨量大約在 3000 萬臺左右。其單品 X9（不含 X9Plus）銷量為 130 萬臺。而 OV 們熱銷的背後，不光是 X9 和 R9S 這兩款賣點清楚，傳播到位的產品在支撐，更因為強有力的供應鏈連續不斷的輸血，使得全渠道始終有貨。這是一個精密的運轉體系，上遊、vivo、分銷、用戶缺一不可。
渠道為王，從新浪微博的報告看，用戶從線上向線下的回歸已經形成趨勢，這很值得各大廠商研究，深化渠道合作策略。
另外，隨著功能聚焦和消費升級，用戶對手機的價格敏感度在下降。圖中，我們可以看到 2500-5000 元合計需求高達 73.6%！結合 vivo 的銷量分析，可以發現 vivo 在新浪這份報告裡，抓住了最主要的消費升級人群。而我們印象中老百姓還喜歡的千元機需求已經暴跌到 2%，主力消費人群 23-30 歲對千元機的需求不足 1%，即便中老年市場，也不足 6%。這也就是說，廠商必須要跟上消費升級的需要，未來手機市場的戰役一定會在 3000-5000 元價位展開，現在還聚焦千元機產品線的公司，未來會面臨巨大的滯銷壓力。
第四章：vivo 的用戶運營與網際網路服務有個模型其實是對的：「把手機或者電腦賣出去，哪怕便宜點，但是圈到用戶就可以後續用網際網路服務賺錢：廣告、遊戲、電商、教育、配件或者別的生態產品」。這個邏輯沒問題，但這個邏輯的核心點，或者成功點在於：賣出去的終端，不管是手機、平板、電視、電腦還是更大點的汽車，房子，你得圈到承認你這個生態並且願意在這個生態裡花錢的用戶。你把用戶圈錯了，模型就不會成立。
本文一直都在強調一點，不管是 vivo、高通還是三星，都希望把研發的成果賣給正確的對象。Performance 定位，那就應該是三星 S7、蘋果 iPhone7、華為 Mate9、vivo Xplay 層級的消費群；Mainstream 定位，那就應該是有消費能力的職場新人、新零售消費升級人群，他們願意嘗試所有的消費體驗，願意花錢；Value 定位，那就應該是價格敏感人群，需要優質基礎體驗。這三類人群的用戶運營模式是不一樣的，其變現導向策略也不一樣，最終體現在用戶運營結果上也完全不一樣。vivo 的用戶畫像是這樣的： 樂享好應用：vivo 應用商店用戶畫像
客觀點說，vivo 的用戶運營和網際網路服務起步比隔壁兄弟家晚點，雖然規模沒有隔壁大，但成長也比較快。下面我們來看看 vivo 在用戶運營上的一些成績：
目前 vivo 自營的網際網路服務（應用商店、遊戲中心、瀏覽器和 vivo 音樂）增長性都比較好。截止 2017 年 3 月，累計活躍用戶 1.4 億+，MAU 1 億+。（不是指 Funtouch 系統激活數，那個激活數預估已經超過兩億了）其中，vivo 應用商店累計分發超過 380 億次，DAU 超過 3500 萬。目前 vivo 網際網路用戶中，男性用戶 55%，女性 45%，都屬於比較有消費能力的年齡階段。目前電商、遊戲在 vivo 這邊是重點關注的細分行業。vivo 瀏覽器 DAU 超過 4000 萬，是手機廠商自帶瀏覽器裡活躍度最高的之一。遊戲中心 DAU 1000 萬（是指遊戲下載 DAU，而且還不包含應用商店中的遊戲下載）。一個很有趣的結論，根據 vivo 的統計：通訊社交、視頻音樂、攝影美圖、新聞閱讀、購物優惠是 vivo 用戶群的頭部應用，預估有超過三分之一的用戶是非常關注在這些領域的。
按照 A 股的估值體系，vivo 這個只有幾十個人的網際網路部門，估值幾百億肯定是有的。聽上去很誇張是吧？網際網路估值最終還是要體現在盈利能力上。在所有業務中，成長性最快的業務之一，是 RTB 業務，也就是俗稱的程序化廣告交易或者數字營銷業務。各大手機廠商和主要媒體平臺都在廣泛開展這一業務，預計今年國內 RTB 業務市場容量能達到 4000 億人民幣左右，RTB 項目估值一般在當年預測利潤的 14 倍。vivo 在 RTB 業務規劃上，比較有講究，也就是不會在 Funtouch 系統內到處布局廣告位，目前僅開放了瀏覽器、應用商店和遊戲中心。自營 DSP、SSP 和 Adx，也對接外部的 ADx。DSP 業務部門基於用戶大庫建立了 DMP 庫，針對 vivo 目前的年輕用戶進行數字營銷。vivo 對 RTB 業務變現的訴求沒那麼強，在保證用戶體驗和不反感的前提下做 RTB 業務，廣告類型以 CPD、CPA、CPM 為主。
據說，vivo 的網際網路業務對標的是 A 股那幾個 RTB 龍頭，以及廣點通這樣的平臺，但是他們並不盲目追求業務擴增，對廣告主素材要求很高，要精細的 ICON 和高精度圖片，拒絕低俗宣傳，對廣告內容進行嚴格的審查，廣告體驗這得看在什麼地方，位置不合適用戶會非常反感，所以目前 vivo 是反對在 Funtouch 系統裡做廣告的。
vivo 網際網路業務雖然剛起步沒幾年，但還是希望為安卓生態內的開發者做點事情。其實，開發者最關注的無非就是流量、變現和用戶數據。經過上遊供應商、vivo 產品部門和下遊渠道商的努力，vivo 為開發者圈到了一群比較可靠且標籤精準的用戶，積累了上億的用戶畫像數據，無論是針對京東、阿里這樣的巨型客戶，還是小工作室做的 APP，vivo 都可以提供豐厚的數據資源協助開發者和 B 端客戶優化產品，提高產品體驗和變現能力。vivo 也希望成為擁有流量、用戶資料庫和充分變現手段的開發者網絡，為各層級的開發者貢獻力量。因此，面向不同層級的 vivo 開發者大會和生態協作組織，正在策劃中。估計很快就會與 B 端的開發者或者客戶見面。
關於消費金融和手機的關係，本文大概是業界首次披露，該數據來源於中國某最大的線下消費金融公司，我也真得感謝這次為本報告做出貢獻的各位業內朋友。其主要業務是面向消費升級人群提供 3C 產品的分期貸款服務，簡單點說就是分期買手機、數位相機、耳機和筆記本。通過他們提供一個範例：2016 年 9 月運營數據，我們可以簡單了解一下中國目前分期購買手機的價格段位與品牌分布關係，也可以看到哪些品牌最受分期客戶的喜愛。
在這家年信貸流水超過百億的公司平臺上，我們可以看到，願意分期買手機最多是 OPPO，佔到所有分期客戶的 40%，蘋果居第二位，佔到 20.99%，vivo 居第三位，佔到 18.42%，華為第四名。這是一家提供線下店分期購買 3C 的領軍企業，其實和京東白條從原理上並無太大區別，這也進一步說明了 vivo 在分期行業和信貸行業的認可度。除此之外，我們進一步思考，當前中國手機用戶願意分期購買的價格段位是怎樣的呢？我同樣選取了 2016 年的 9 月運營數據：
這一結論和我自己預想的差不多，4000 元以上價位手機分期的客戶是最多的（其實也就是 iPhone）。而在 OV 關鍵價位的 2500-2999 元，訂單數接近 15 萬單。我個人的判斷是中國消費升級的時代已經到來，而主力價位確實已經上移到 2500 元以上了。而側面了解發現，分期 3C 的用戶以年輕人為主，風控會考慮用戶的工作、收入、學歷、家庭背景、日常花銷現金流的狀況進行綜合評估。目前信用等級較高的用戶比較青睞蘋果、OV 和華為的手機，貸後管理數據也發現選擇 2500 元以上價位 OV 手機的用戶還款能力較好，壞帳率較低。
後記：這是一家能持續健康發展的公司就在我完成這篇報告的時候，藍綠兩廠再一次在公開市場完成了銷量的稱霸。我前幾天去上海南京路其中一家 OPPO 體驗店，全店只有 R9S 這一款產品在售，然而在晚上 8 點多這個時間，這家店 30 分鐘賣出去三臺 R9S。關於 OV，網上網下的偏見太多。從我的思考來看，光有銷量和利潤的增長，對自身利益方價值的判讀失誤甚至忽視，是不能維持這家企業成長的。換句話說，透支股東利益和供應鏈利益，取悅用戶，在我看來企業無法圈到合適的目標用戶，當這種取悅利益無法持續的時候，用戶就會拋棄你。而透支用戶體驗與利益去忙著賺錢，那更是要命，直接毀掉的就是品牌。
我很少調研一個企業，會看到把價值觀放到員工教育的第一位。網上曾經談及過 OV 所倡導的本分，這張圖，是 vivo 員工入職指南的第二頁，第一條就是本分。而我理解的本分，就是伺候好用戶，供應商，分銷商和員工。當這四者利益出現衝突的時候，企業做什麼樣的選擇。而你是不是真的本分，業績會告訴你。
這是個能夠持續健康發展的企業樣本，他具備充分的活力，低調的做事方法，對利益體分析的很透，並且身體力行的權衡和實踐這四位一體的價值觀。這段時間，我和戰略新品理論的創始人志起先生有過一些交流，結合 vivo 這個案例，有所收穫。所謂戰略新品，指的是承載企業最大銷售額和利潤的產品，對 vivo 來說，戰略新品就是 X9。而 X9 如何承擔戰略二字？志起先生提及的理念叫：現象級新品。回到 X9 身上，就是拍照和音樂。把這兩點打透，形成口碑，這就是戰略新品，能夠承載銷售的重任。
最後，我想說，2017 年對 vivo 來說，機會和壓力並存。結合一季度的總體市場冷淡和接下來 8 個月的戰略新品期望，我有如下建議和思考：
1、面向 4000 元以上價位的突破力度還不夠，目前只有 Xplay6 這一款，受制於第二代三星雙曲面屏幕和高通 820 SoC，這款機器的出貨量不大。如何深入分解 Performance 人群的消費特徵，製造高端爆品到達目標人群，並且運營起來，一定程度上解決產能問題，這是 vivo 在產品層面應該要儘快解決的問題。目前看，vivo 的戰略新品價位段有上移的趨勢，近期競品產品也都上移到 2499 價位以上，對 X9 形成巨大的壓力。最近友商多款出色的新品發布，而 X9 和隔壁的 R9S 接近生命尾聲，能否最近幾個月再發一款可持續的現象級產品，這是 vivo 當前最大的挑戰。現在市場競爭充分而殘酷，任何企業，倒在一兩款「爆品」未爆，從而開始漫長的下滑的案例，屢見不鮮。2017 年，必定是殘酷競爭的一年，之前的成績代表過去，不代表未來。
2、對 Mainstream 人群的分析和消費升級的理解還需要進一步提高，體現在運維還不夠。比如 X9 主打拍照和音質，而能夠把音頻系統體驗做透的無損音樂和正版音樂分發業務，剛剛起步。vivo 預期會和騰訊展開無損音樂和收費 EP 的聯運工作，這得儘快開展起來。
3、對於自嗨類功能的取捨和剛需類功能的優化還需要進一步加強。自嗨是中國手機產業的毒藥，過去有一些經驗教訓，要儘快落實在產品上。還得向網際網路手機廠商學習迭代效率和微創新，任重道遠。
4、目前網際網路業務蓬勃發展，但是開發者生態服務還需要進一步加強。
總體來說，這是一家很吸引我的公司，從產品到員工，用欣欣向榮，挑戰和機遇並存來形容不為過。自知和本分是他們的精神支柱，希望奮勇向前！