華為的創辦人與CEO任正非，是當今中國企業界最傳奇的人物，他一手打造最新銳的網絡技術，闢建透明而現代化的企業總部，催生高度競爭的組織文化，但用的卻是中國Style「家父長」式的垂垂叮嚀，和團結大動員、唱軍歌的管理模式。了解任正非這個人，也就解開華為神秘面紗的一半……。
2001年1月，當時擔任中國國家副主席的胡錦濤出國訪問，指明要華為創辦人任正非跟團隨訪。稍早的2000年11月，國務院副總理吳邦國訪問非洲，同樣指明任正非跟團，目的是讓隨行的多位部長認識他，並了解中國政府能提供那些協助，幫華為開拓海外市場。
對一位來自民營、而非國營企業的負責人來說，國家領導人這樣罕見的高規格對待，其來有自。最近幾年，貼著「Made in China」卷標的球鞋、玩具和成衣等各種產品充斥世界各地，多是廉價代工或仿製品，真正掛著中國自有品牌的是鳳毛麟角，其中能以技術實力打進歐美科技市場的，只有華為。
今年58歲的解放軍退役軍官任正非，用創業為自己的人生開啟第二春，也為中國構築了一個夢：「與世界平起平坐」。
因文革經歷一場人生洗禮
中國媒體和同業好以任正非的軍人背景做文章，評斷華為因此和政府關係良好，所以拿到許多公家機關的訂單。但是對前往中國投資及對當地市場有興趣的業者來說，一位中年退役的軍人，如何在一個實行共產主義逾半世紀、現代化商業基礎薄弱的傳統社會中，建立起具有國際競爭力的企業，才是最引人好奇之處。
這與他極為特殊的人生歷練有關。任正非出生於1944年，家中排行老大，下有6個弟妹，一家九口靠著父母在學校當教員的微薄薪水過活。他形容當時「天天都是飢腸轆轆」，家中嚴格控制糧食，不能有人多吃一口，「否則有一、兩個弟妹就活不下來。」這位名列《富比士》中國50大富豪的企業家，終其高中三年渴求而未遂的心願，是「吃一個白面饅頭」。
後來任正非到外地讀大學時，文化大革命爆發，他的父親因曾經在國民黨的兵工廠做過事，被扣上「反革命分子」的帽子，紅衛兵把他父親揪到牛棚中批鬥，關在裡面很長一段時日，後來還下放去河裡篩沙及修鐵路。任正非聽到友人轉述消息後，連夜冒險回家探視，但父親怕連累他，第二天一早逼他趕緊離開。
一生大半輩子，他的雙親因為沒有通過思想檢核，錯失發展機會，雖然這種思想檢核並沒什麼標準。目睹這一切，任正非學到寶貴經驗：一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。「文革對國家是一場災難，但對我是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子。」
這應該和他後來從軍、以及投入熱門的電信業有關。當時的中國，主流價值由農民、勞工和軍人所主導，這三種身分對受過大學教育的任正非來說，軍方的研究單位是最好的選擇。加入解放軍後，任正非表現良好，33歲成為軍隊代表，參加全國科學大會。在連串優異表現下，任正非被長官推薦加入共產黨，連帶使他父親延宕多年的入黨申請，終獲批准，並且恢復職業成為一所中學的校長。
就在惡運逐漸遠離之際，1982年無預警的大裁軍，再次給他多變的人生一記重擊。失業離開軍隊，任正非到一家電子公司當經理，卻因為沒有商業經驗而受騙，再次丟了工作，後來才被迫創業。創業初期，任正非和父母以及侄子擠在一個小房間生活，煮飯得到陽臺上。
矛盾和衝突是好事
經歷多次大環境起伏，任正非對危機特別有警覺，既然危機總是會來，就必須先做好準備。儘管華為已是年營業額220億人民幣的大企業，但任正非仍然經常提醒華為員工，冬天已經不遠。「十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。失敗這一天是一定會來到，大家要準備迎接，這是我不動搖的看法，這是歷史規律。」
任正非是革命的忠誠信仰者，把許多新觀念帶進華為，確保華為保持革命的意志並贏得革命。他認為矛盾和衝突是好事，解決矛盾和衝突，是成長動力的來源。
共產主義強調資本家掌握生產工具（土地、設備和資金等），因而掌握生產過程創造的大部份剩餘價值，與勞工形成對立。在中國南方改革開放中心深圳接觸資本主義後，任正非看到科技業的生產工具主要是知識，存在工作者的腦袋，而非資本家手上，雙方的關係對等，生產過程的剩餘價值，要讓工作者參與分享，才能吸引更多人才加入，創造更大價值。
因此，華為付高薪找一流人才，並且配股票，把習慣吃大鍋飯的社會主義環境，植入追求利益的資本主義基因。「沒有促成自己體面生活的物質欲望，沒有以勞動來實現欲望的理想，就會因循守舊，故步自封，進而滋生懶惰。」
有進攻的狼
也有精於算計的狽
另一方面，華為又創造矛盾，不像國營企業承諾工作保障，而是實行「末位淘汰」制，讓員工繃緊神經拼戰，表現不好隨時換掉，表現好的立刻提拔。任正非強調，「企業就是要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來爭奪市場先機。每個部門都要有一個狼狽組織計畫，既要有進攻性的狼，又要有精於算計的狽。」
1996年1月，華為進行一波組織改革，要求每一位幹部交出兩封信，一封是辭職信，一封是新職就任信，讓公司視組織改革後的人力需要，個別決定接受那一封。「什麼叫成功？經九死一生還能好好活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。」
儘管有離職員工批評任正非冷血、好鬥爭，但他從刻苦生活所累積的智能，與許多西方企業管理的概念不謀而合。任正非從不響應外界對他及華為的批評，也不接受媒體採訪，更不準華為員工出去和別人辯論。華為的高層領導不設專車，在公司吃飯和看病一樣排隊，付同樣的費用，公司裡沒有人有形式上的特權，讓人不得不服氣。
任正非讀大學時參加過紅衛兵活動，他深信群眾可以被動員。在華為，他透過演講、辦內部的《華為人報》和一年一度的大合唱等活動，持續動員員工邁進到下一個目標。每年年終，華為都租下體育館，舉辦全公司的大合唱活動。現場貼滿各式慷慨激昂標語，比方「亞美歐非，壯志未酬誓不休」，然後每個部門員工輪流起來唱歌，本質是激勵士氣的誓師大會。
1998年，華為開始進攻海外市場，內部免不了又是一連串造勢活動，鼓勵有志男女出國拓荒。原本在華為上海研究所做研發的呂曉峰，因受感動而請調銷售部門，前往非洲的阿爾及爾及突尼西亞開拓市場。呂曉峰後來在突尼西亞一場空難中倖存，任正非特別抽空去醫院探視他，並惦記著呂曉峰的外衣毀損，還帶他上街去買新衣服。呂曉峰後來把整段經歷寫成文章，發表在2002年6月的《華為人》報上，許多員工看了都熱淚盈眶。
「唯有偏執狂才能倖存，」（Only the paranoid survive）是英特爾董事長葛洛夫（Andy Grove）的名言，任正非卻在中國實踐了這句話。葛洛夫和英特爾已具有世界知名度，而任正非和華為的世界之路才剛起步。從國家領導人到一般員工，都對華為期許很高，任正非則是平常看待。「我沒有遠大的理想，思考的是這兩、三年要幹什麼，如何幹才能生存下來。活下去永遠是企業的硬道理。」轉載自《數字時代雙周》第52期
華為vs.思科，比一比
中、美兩家網絡巨人不僅在法院打起產品抄襲官司，連企業文化都近似，是網絡產業的特性使然，還是華為學得太像？
華為與思科不僅在市場上競爭，在許多做法上也都有相似之處，讓這場全球龍頭控告中國霸主的戲碼，更增添幾分精採。
兩家都是科技公司，在各自地盤都以技術見長，但都不沉迷於鑽研技術，而是以「做出客戶需要的產品」為第一優先。思科執行長錢伯斯（John Chambers）是超級業務員，大部份時間都在拜訪客戶，甚至把家裡電話號碼給他們，半夜兩、三點客戶打電話來錢伯斯照接。客戶把需求告訴思科，思科再根據這些需求形成研發部門的工作方向，或者直接購併擁有這些產品的公司，節省產品開發時間，一切以市場為重。
華為的任正非雖然有技術背景，而且公司裡有1500位博士和總計1萬名研發人員，但任正非一天到晚都告誡研發人員，開發純技術是「幼稚的」，研發人員要「反幼稚」，技術的好壞不是看難度，而是客戶願不願意花錢買。
從理念到硬設備都像
為了確保客戶至上的理念被落實，華為和思科都有專門的客戶滿意度量表，當客戶來公司拜訪，不管是聽演示文稿、上課學習新技術或進行座談會等，結束後都會請客戶填寫滿意度表。華為在這方面才剛開始，思科已是行之多年，而且量表已制式化，分成多項問題，從1到5分，5分代表最滿意。量表經過整理統計後，列為個人和部門年度績效考核的項目之一。
另外，兩家公司也都花大錢興建教育訓練中心，讓來訪客戶留下好印象。思科在聖荷西總部的第十號大樓（Building 10，錢伯斯的辦公室所在）一樓的展示室和訓練中心，規畫和陳列有如美術館。深圳華為總部裡的訓練中心更氣派，一樓挑高光線直接穿過透明玻璃天板照下來，而旁邊的階梯教室聲光配備齊全，燈光一暗就像進了華納威秀影城。
更別提華為的員工宿舍，裡面遊泳池、健身房、購物中心和醫院一應俱全，這可是思科沒有的。也難怪華為員工那麼拼命，而思科會開始擔心這個小老弟是否學得太像甚至過頭了。轉載自《數字時代雙周》第52期