企業實施流程再造應符合六個原則，只有在這些原則的指導下，企業流程再造才能順利開展，具體的原則如下：
（一）圍繞結果而非具體任務實施再造工作
企業實施流程再造過程中，企業的組織結構應該由過去的以任務為主向以產品為主變更。對企業的產品進行分類，圍繞某一特定的產品，由一個小組或者一個專業團隊完成從原材料採購到製造包裝以及推廣銷售的所有流程步驟。
（二）讓後續過程的人員參與到前端過程
企業流程再造的實施應把企業內外部的所有業務流程看成一條環環相扣的鏈條，上道工序是下道工序的客戶，下道工序對上道工序的質量擁有最優發言權，讓後續過程中的人員參與前端過程，對前端產出的產品的質量、交貨時間等方面做出評價，既有助於實現工序之間的銜接，又能提升工作效率，保證產品質量。
（三）將分散的資源集中化
採取集權的管理還是採取分權的管理是企業運營中長期面臨的問題，集權管理的優勢在於能夠達到規模經濟效益，而其缺點是缺乏靈活性；分權的管理能服務更大的範圍，但卻產生了冗員和規模效益的喪失。但是隨著企業對數據的建設，信息技術以及標準處理系統的應用，將增強企業靈活性的同時，擴大企業的服務範圍，實現企業規模效應。
（四）實現由結果的集成向平行工序的集成銜接
企業中存在著兩種形式的並存：一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終組合到一起。產品的開發就屬於後一種的典型。並行工作將開發工作細分為具體的模塊，同時進行，縮短產品從研發到量產的周期。但是傳統的並行工作缺乏各部門之間的協作，因此企業在開展並行工作時暴露出了諸多問題，增大了企業的並行運作成本。而現在，企業在各項信息技術配合下開展並行工作，可以協調並行工作中各獨立團體的活動，縮短了產品從開發到量產的時間周期，有利於減少企業開展並行工作的運作成本，增大企業利潤。
（五）實現決策點下移並將控制融入過程
在企業的運營中，執行者、監督者和決策者是相互分離的。傳統的管理思
認為企業中大部分執行者沒有時間和知識經驗去監控流程，做出決策過程。而今，在信息化的時代，信息工具能夠搜集和處理信息，專家系統又拓寬了人們的知識範圍，於是大部分執行者可以自行做出決策，為壓縮企業的管理層次及扁平化的組織變革提供了支持。
（六）構建信息共享機制，增加信息傳遞的準確度
在傳統企業的運作中，由於部門與部門之間的博弈，信息往往由多人在不同的地方多次輸入，信息在部門傳遞過程中易失真。現在，當企業規劃和建立新的業務流程時，可以利用企業的技術優勢建立信息共享平臺，消除信息傳遞中的失真，實現信息的一次輸入，多次讀取，增強了信息在企業橫縱傳播的真實性。