2020-11-26 18:59 來源：澎湃新聞·澎湃號·湃客
文 | 高鈞《數字時代銀行網點轉型》作者，上海銀翱管理諮詢有限公司董事長
自新冠疫情席捲全球開始，國內外銀行業對於加速數位化進程的呼聲越來越高。疫情期間，越來越多的人為了避免外出，下載了手機APP、註冊了數字帳戶。螞蟻集團IPO配售火爆，在H股3小時獲得認購超過1000億美元。這一切似乎都預示著數位化的時代已經到來。
宏觀環境對銀行業的衝擊
事實上，早在1994年，比爾·蓋茨就開始看衰銀行網點。之後的幾十年裡，國內外的傳統銀行業也不斷地受到來自阿里、亞馬遜、谷歌等科技公司的衝擊。再加上實體化網點成本遠高於線上渠道、網點的到客率一直在下降，銀行向數位化轉變似乎已經成為了定局。
在中國，從2011以來，銀行網點總量就一直呈現出增長態勢，一直到2017年，網點總量達到峰值後，開始進入緩慢的下行通道。
「囚徒困境」
既然數位化轉型有著諸多優勢，為何國內外銀行依然「執著於」布局線下網點呢？究其原因，還是在對市場佔有率的搶佔上。
Novantas最新研究指出，不止「傳統派」仍然傾向於實體網點服務，對於其他類型的客戶來說，其對實體網點的依賴程度也被大大的低估了。報導指出，大部分客戶還是希望他們工作、生活的區域附近可以有一個線下的人工網點。各大銀行對網點數量的決策是一種博弈行為，屬於納什均衡。儘管從帕累託最優狀態的角度，各家銀行在目前盈利增速下降的情況下，應該考慮削減網點以降低運營成本，但是在實務中，銀行往往擔心撤銷網點後，會有一定的業務市場份額和客戶流失到同業，所以各大銀行對於網點的撤銷都是非常審慎的。
近年來，多數銀行表示：一方面不會像過去那樣通過「跑馬圈地」繼續大規模擴大網點規模，另一方面也不會通過大量削減網點來減少運營成本。今後工作都將更注重於網點在不同地區間數量和結構的調整，以及網點形態的調整。
大型銀行的策略顯然也是一種博弈的均衡，而這種均衡何時會被打破，還要取決於中國經濟在未來的走勢和各大銀行未來幾年盈利能力是否會出現劇烈的負面變化。
破局之路
全渠道融合。每個客戶都認為自己是獨一無二的，應該受到銀行的重視，不想因為銀行想降低成本而被迫使用某種特定的渠道。客戶希望能自由選擇產品購買渠道和互動方式，不管使用何種渠道，都能得到良好的服務。雖然大多數客戶在購買前會通過網絡、網點和社交媒體搜集信息，但他們不希望購買方式被限制在某個渠道。此外，如果客戶購買過程由於某些原因中斷的話，應允許他們在不丟失已經提供信息的情況下繼續使用他們偏好的渠道。對於大多數金融機構來說，流程和技術需要改進，以便為客戶提供跨渠道、跨部門的一致體驗。
「兩區兩中心」。銀行網點在未來將會出現「兩去、兩中心」的趨勢：即「去現金化」和「去交易化」，向「諮詢服務中心」和「社區生態中心」轉化。網點的「去現金化」已大勢所趨，網點的「去交易化」將逐漸呈現，網點作為線下的「諮詢服務中心」和「生態圈中心」的地位將不斷凸顯。
差異化競爭。由於科技投入能力的差異，未來國內的各類銀行在網點運用方面將會出現差異化競爭：全國性大型銀行由於金融科技具有規模優勢，科技投入大、能力比較強，未來幾年網點數量會減少，向全渠道整合邁進；地方性銀行由於客群、科技投入的限制，仍會比較依賴網點，網點數量會保持相對穩定，以布局優化調整為主，並需要用創新手段發揮線下的地緣優勢和人緣優勢。不同類型銀行在渠道策略和渠道管理的變化會引起各行的客群進一步分化。
全能客服經理。人員的集約化管理將是各行接下來的重要任務。網點需要敏捷轉型，減少網點人員配置是趨勢，一方面減少人員的數量，另一方面提高人員的綜合能力。在一個以客戶為中心的世界裡，客戶體驗的重要性無可比擬。網點更多員工將從後臺走向前臺：先進銀行85%的員工面向客戶，傳統櫃員的轉型刻不容緩，全能客服經理（Universal banker）是櫃員的未來歸宿。
在未來，銀行網點將呈現明顯的多元化。一些銀行將通過技術手段降低成本和減少網點面積，另一些銀行則將不斷探索、挖掘網點新的價值。一些真正有遠見的銀行會聰明地把數位化轉型和重塑網點定位兩者結合起來。
網點不再會有排隊，櫃檯將消失、自助區域將消失，取而代之的是能給人們全新體驗的網點，幫助人們進行財務健康管理，而且還可以通過提供其他一系列的服務，幫助人們平衡身心、獲得更美好的生活。
（本文部分內容節選自《數字時代銀行網點轉型》一書，更多內容請參閱《數字時代銀行網點轉型》相關章節）
原標題：《線上還是線下？數位化時代，銀行網點該何去何從？》
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關鍵詞 >> 湃客,銀行網點
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