他是「阿里媽媽」，也是馬雲口中「幫助阿里渡過第一個寒冬」的貴人，更是阿里推崇的「願景、使命、價值觀」企業文化的締造者。
他就是關明生，2001年在阿里最危難的時候加入出任總裁兼COO。正是由於關明生的殺伐決斷，阿里才在網際網路寒冬中止住血，且順利找到了第一個盈利業務——中國供應商，並於當年年底第一次實現了一個月的正向現金流。
阿里B2B從150人成長到2500人，關明生是這個階段的帶領者，而這種帶領企業完成組織變陣的能力也是快速成長中的創業公司急需的。為此，螞蟻金服聯合小飯桌共同推出的螞上創業營請到了關明生先生前來授課，為學員們傳授企業文化價值觀建設的真諦。
以下為關明生先生分享實錄，小飯桌作了不影響原意的整理，以饗讀者。
企業價值觀的真相
阿里的企業文化總結起來就是一個金字塔，最上面三個分別是：願景、使命、價值觀，下面負責落地的四個是：策略和商業計劃、培訓和發展、組織模式、獎懲流程與機制。
可以精簡為六個字：道、謀、斷、人、陣、法。目標、使命、價值觀就是「道」，策略就是「謀」，商業計劃就是「斷」，培訓和發展就是「人」，組織結構就是「陣」，「法」就是流程。
在我剛加入阿里的時候，馬雲已經有很多關於「願景、使命、價值觀」的想法，但都只是在他腦子裡而沒有寫下來，我說服他要開始著手梳理阿里的企業文化體系。
首先是願景，馬雲給出了三個數字「80、10和1」，分別是阿里巴巴要做80年（後來修改為102年，因為這樣可以跨越3個世紀）、成為世界十大網站之一、只要是商人就一定要用阿里巴巴。
然後是使命，我們最終提煉為「讓天下沒有難做的生意」。使命很重要，科學地講是「向客戶傳遞的價值主張」，通俗地講就是讓目標客戶（商人）一眼就知道我們是做什麼的，是衝著他們去的。
最後是價值觀，馬雲平時想到後記錄下來的價值觀有五六十張紙，我告訴他必須做提煉，最後我們花了七個小時把價值觀提煉為2個維度的9點：分別是創新維度的「激情、創新、教學相長、開放、簡易」，和系統維度的「團隊、專注、質量、客戶第一」。
在整個系統裡，「客戶第一、員工第二、股東第三」是定海神針；質量包含的內容其中有一個是我提的，叫「今天最高的表現是明天最低的要求」（後面會細講）；專注包含兩方面「正確地做事和做正確的事」；團隊的意義是「平凡的人做非凡的事」。
創新維度裡，所謂激情就是可以失敗但永不言敗；教學相長和開放就是讓大家隨時能說話；簡易的邏輯是創意、系統等要簡易，這樣才能有辦法實施。
需要特別注意的是「價值觀不是道德觀念，而是『遊戲規則』」，是為了支持我們的使命，因此價值觀最終必須落實於行動而非只停留在口號。
為此，阿里的績效考核，一半考核業績，另一半要考核價值觀。每個價值觀細化為5個層次，每個層次對應不同的分值，所以價值觀的考核有45個度量尺度。
最終的考核成績會歸為5個檔：明星、牛、野狗、狗、小白兔。明星就是業績和價值觀都得高分的，因此可以委以重任探索創新業務；牛是業績和價值觀都達標的員工，是企業裡的大多數；狗是業績和價值觀都不達標，需要被「殺」掉；小白兔是價值觀很好但沒業績，需要給機會去輪崗或培訓，但給兩次機會後業績還不達標的也需要被「殺」掉；野狗是業績很好但價值觀不達標的，是最危險的，需要毫不猶豫的「當眾槍斃」。
「今天最好的表現是明天最低的要求」這個價值觀在考核當中就體現為一個動態的過程，即今天的牛有可能變成明天的狗，今天的明星有可能明天就是牛，因此每年需要10%的末尾淘汰。
價值觀不是道德觀念，而是「遊戲規則」。隨著企業的發展壯大，管理者需要面對的「一對多」的管理關係就越複雜，如果每個人的行為標準都不一致那麼管理成本就會很高，因此價值觀這個「遊戲規則」就至關重要，是企業的DNA，管轄每個人的行為，也是團隊凝聚力的來源。
價值觀既是「遊戲規則」，也是我們對員工的期望，但對管理者和商業領袖，要求要更高，需要能做到以身作則。我們講「客戶第一」，對於管理者來說員工就是客戶，我們有沒有做到把他們放在第一。
另外還有一個很重要的價值觀，即企業要保證可持續的未來發展，就需要建立一個接班人計劃。我們從2002年就開始著手建立接班人計劃，要保證企業在快速發展的過程中能不斷有接替的人。為了支撐這個就必須要培訓和發展系統，績效考核、人才選拔系統，再後來又發展出了集團組織部、合伙人系統等。
價值觀是以身作則，不要以身試法。在阿里價值觀是唯一可以讓你「死」的，我們有高壓線，誠信是高壓線，「客戶第一」也是高壓線，如果不做就會「死」。
總結一下，價值觀建立的一些要點：
1、要寫下來，2、建立培訓和考核系統，3、高層傳道，4、高層身體力行，5、要有清晰的獎懲，6、設置清晰的高壓線，7、價值觀難建易失。
管理的效率與效力
效率和效力是兩種不同的管理方式，效率講等級、結構、流程，需要人們按照規定做正確的事，得到可預期的結果；而效力講引導、隨機應變，通過做正確的事得到意想不到的結果。這兩種方式並非對立的，而是在企業的發展過程都需要兼顧用到的。
企業有兩種領導，一種就是馬雲這樣的叫做「領袖」，另一種就是像我這樣的叫做「管理者」，管理者一般用效率多一點，而領袖幾乎只用到效力，所以在阿里內部馬雲是「阿里爸爸」，我是「阿里媽媽」，爸爸看到的是「今天很殘酷，明天也很殘酷，但後天很美好」，而媽媽則需要保證「今天和明天都有飯吃，大家不會『死在』今天或明天晚上」。
管理者計劃、組織、給標準、拿指標、算比分，是做事的；領袖做的是長期目標、給方向、引導、解放、建團隊、言出必踐，是管人。
領袖需要突破的最大的瓶頸就是必須學會通過別人拿結果，比如老闆是最好的銷售，但如果老闆還是用做好銷售的辦法去領導的話企業就死定了。而老闆真正要做的事讓其他人都能成為最好的銷售，通過別人拿到自己想要的結果。
但領袖更高級的能力是要讓其他人願意搶著幫你做事，不是在你成功以後，而是在你剛起步的時候。十八羅漢遇到馬雲的時候他什麼都沒有，但我們還是願意死心塌地跟著他幹，這就是領袖的能力。
創始人就是找方向的，必須用效力而不是用效率找方向，找到後就要建系統通過效率的方式來做規模化。而系統當中很重要的一點就是要學會做預測，這個預測不是領導拍腦袋做預測，而是必須來自一線的預測，而預測的目標是為了預算。
關明生先生與螞上創業營學員精彩對話實錄
學員：to B的公司該如何保證銷售人員正反饋,從而保證產品和業務迭代能保持在正確的方向？
關明生：千萬不要沉迷於自己的成功。銷售只是一個手段，是一個商業模式，企業要可持續發展必須想好用戶的需求並繼續設計下一個業務，而且需要在當前業務還沒有到達頂點時就提前想好下一步，阿里就是在B2B後有了淘寶、支付寶、天貓、菜鳥、阿里雲等。所以要不停的做改變，不要沉迷於某一個模式，這個模式只是讓你達到某一個目標。
學員：關老師，我有一個問題。我們的銷售團隊挺厲害，跟您說的一樣，他們提了一個目標，然後完成，今天的成績就是明天的起點，他們有更好的目標。但是他們完成高目標的情況下拿到了超額收益，而這些業績裡面也有產品和技術的功勞，該如何保證這個平衡。
關明生：公平感被打破了，這不是他們的錯，是你的錯，你沒有掌握好。如果東西好賣，就要考慮是不是要把一筆獎金分給後臺團隊。阿里當年就是前後臺協調著做績效設計，後臺也有考核的指標，比如有沒有做好銷售預測、銷售管理等，然後每個季度績效出來前後臺都可以分到季度獎金，這個平衡是可以設計的。
學員：關老師，早期公司發展的時候都是追求銷售結果，導致創業公司裡的銷售沒有太多的管理經驗，但公司發展到一定程度需要規模化，原有團隊的管理跟不上了，我們就需要從外部引入高管，然後兩個團隊就開始打架，這個矛盾怎麼解決？
關明生：這是你的錯，你沒有給他們做培訓和發展系統，沒有在做業務的過程中發掘團隊中有管理潛力的員工，這樣就會導致規模擴大時面臨無管理人才可用的情況。但如果從外部招聘銷售管理者，他往往會帶來一批銷售管理人才，這樣就會把你原本生財的團隊打掉，我見過太多因為這樣而把團隊搞崩潰的案例，因此千萬不要做這樣的事情。
學員：關老師，我有兩個問題，第一個是如何在開發新業務的過程中保證團隊的思維方式可以順利切換，第二個是如何在多元的文化中提煉出企業獨特的文化來影響員工的思想？
關明生：第一個問題，重點還是要做好培訓，要讓員工明白不同的商業模式是怎麼回事，在阿里就是員工會在各個業務之間來回跳，中供的會跳到淘寶，淘寶的會跳到天貓，職級升到M5就會進入集團組織部，不再屬於任何一個事業部。
第二個問題，企業價值觀不是道德觀念，是「遊戲規則」，不是為了影響員工的思想，而是要影響員工的行為，思想沒法測量，只有行為才能測量，當然我們希望能影響員工的思維，但那不是目的。企業文化都是有排他性的，如果進入的員工認可就可以留下來，不認可就必須離開。創業公司最大的財富就是人，因此必須做培訓發展和接班人計劃，不做培訓發展、不給員工新的挑戰和創新發展，他不會成功，企業也不會成功。
螞上創業營是由螞蟻金服和小飯桌聯合推出，助力創業者成長的CEO商業課程，主要針對A/B輪創業公司的核心痛點，以解決具體問題為導向落地實戰培訓演練。導師團隊陣容強大，包括阿里系的大咖、獨角獸級的創業者、頂級投資人等。涉及到的商業課題包括規模化擴張、企業文化建設、中層管理團隊培養、投資人選擇等企業成長過程中遇到的難題。我們的目標是將螞上創業營打造成國內最具針對性的頂尖CEO創業營。