全過程項目管理精華與案例
（四階段：核心知識+硬工具+軟技能+組織級應用）
項目管理引領未來
項目管理是組織應對現代快速、複雜、多變和多樣化市場及經濟環境的最有效手段，是完整的一套工作流程。項目管理知識、方法和技能將幫助管理者把工作做得更好、走向成功。有效應用項目管理將極大降低管理成本、優化資源、提升組織及時科學的決策能力和組織凝聚力，從而助力組織實現戰略目標。然而，在實際工作中，您是否會遇到如下難題：
1. 項目章程為何如此重要，一定要讓領導籤字？
2. 項目應該如何立項，有什麼工具與技巧？
3. WBS分解說來很簡單，但做起來好些沒什麼標準，究竟應該如何做？
4. 有沒有全套的工具與技巧，套用一下就能ok的，最好有示例的那種？
5. 領導常常說要做項目規劃，但究竟什麼是項目規劃，從哪裡入手做項目規劃？
6. 項目管理中真有什麼流程與工具可以確保項目成功嗎？
7. 新入職公司，項目經理職權小，個個都是大佬怎麼搞？
8. 老闆拍了一個deadline，根本幹不完怎麼辦？
9. 銷售盲目承諾，項目超出邊界如何處理？
本課程將以項目管理的四個階段（基礎知識+硬工具+軟技能+組織應用）為主線，結合講師多年的項目實踐經驗以及豐富的案例對項目管理進行解讀，幫助管理者了解項目管理流程規範，掌握項目管理核心理念與實用工具，並針對項目管理中經常遇到的需求不確定與變更、計劃制定與執行、時間估算、資源衝突、成本管控、風險管理、團隊協調與溝通等內容進行深入探討，幫助以項目管理技術指導實際工作、提升工作績效。
【課程收益】
1、 掌握管理全過程知識：項目管理的四個階段（基礎知識+硬工具+軟技能+組織應用）和關鍵知識領域（尤其是整合管理、進度管理、成本管理、質量管理、風險管理、溝通等）；
2、 掌握管理核心工具和模板：結合工作實際課題編制工程項目範圍說明書、工程項目工作分解結構圖WBS、工程組織分工結構圖OBS、工程進度計劃甘特圖、裡程碑圖等。
3、 了解經典的項目管理工具和模板：Project軟體+P6軟體等工具和模板；
【培訓對象】
組織中高層項目領導、項目負責人、項目經理、項目核心成員、項目管理工程師等；
致力於提升項目管理技能，提升項目核心競爭力的技術管理者；
【培訓課時】8-16天（6小時/天）
【授課方法】
【課程特色】
【課程結構】
課程四個階段：基礎知識、實戰硬技能、實戰軟技能和組織級應用，內容層層遞進。
【日程安排】
備註說明：
課程將配套相應的參考資料，以供學員深入學習使用；
課程將根據學員反饋和具體情況做適當調整優化；
【推薦書籍】
【大型案例】
1) 鳥巢（視頻）
2) 魯布革（PPT）
3) 青藏鐵路（視頻）
4) 中鐵沙特項目（PPT）
5) 偷襲珍珠港（視頻）
6) 玄奘之路（視頻）
7) 人民大會堂（視頻）
8) 曼哈頓計劃（視頻）
9) 阿波羅登月計劃（視頻）
10) 長江三峽（視頻）
模塊一：項目管理核心知識與精華
（思維與案例）（3天）
第一步 啟動階段（帳前受命）
PMBOK第1-3章：項目管理知識導論（回顧基本知識，把握核心理念）
項目與項目管理
1、 項目管理的起源
2、 項目管理的定義和三角約束
3、 項目十大知識領域與五大過程
4、 項目管理的成敗
項目組織
職能型、項目型、矩陣型的優缺點對比
案例1：黃金湖寶藏探險之謎
案例2：攀登珠峰與項目管理
案例3：青藏鐵路與南水北調工程
案例4：曼哈頓原子彈計劃與阿波羅登月計劃
案例5：現代婚姻與工程項目管理
研討專題：戰略管理與項目管理
破冰遊戲——艾菲爾鐵塔
測評：團隊領導力
視頻：《偷天換日》
PMBOK第13章：啟動項目並識別干係人（核心工具：干係人表+項目章程模板）
1、選定項目
a) 項目需求分析
b) SWOT分析
c) 項目選擇模型與依據
2、編制項目章程
3、項目啟動會
4、識別並分析干係人
案例1：魯布革水電站—「項目管理」對中國的衝擊波！
案例2：X項目技術創新的疑惑
專題：項目管理兩大誤區：「三邊行動」和「六拍運動」
實戰演練：編制《項目章程》
工具技術：NPV淨現值法
測評：PDP行為風格
實戰演練：編制《干係人管理表》
參考案例：觀音閣裝修項目
視頻：《巴頓將軍》
第二步 規劃階段（運籌帷幄）
PMBOK第5章：範圍管理（核心工具：WBS）
1、 範圍與任務分解三大原則
a) WBS的特點、評估方法、目標
b) 製作WBS的三大原則
c) 範圍爬行與鍍金
案例1：《把信送給加西亞》
案例2：iphone的兩種分解方法
案例3：幸福家庭的WBS分解
實戰演練：編制《工作分解結構WBS》
PMBOK第6章： 進度管理（核心工具：CPM）
1、 進度計劃與優化的CPM關鍵技術
a) 依賴關係與邏輯關係
b) 成本三大估算法
c) CPM關鍵路徑法原理
案例研討：估算難題，根源在哪裡？
工具技術：關鍵路徑法
模版：《進度計劃表》
Project案例演練（核心工具：Project）
1、 制定進度計劃
2、 計算關鍵路徑
實戰演練：項目管理軟體操作實例
PMBOK第10章：識別並控制風險（核心工具：風險登記冊V1-V5）
1、 風險控制
a) 風險定義與效用函數
b) 風險識別與頭腦風暴
c) 定性與定量分析
d) 風險應對策略
案例1： 樹上鳥兒的思考
案例2：上海環球中心的風險控制
案例3：某工程失敗概率主觀評估
案例4：北京奧運會風險分類
案例5：電梯引起的意外失敗
案例6：「新可樂」的夭折
實戰演練：《風險登記冊》
工具技術：
1) 頭腦風暴法
2) 檢查表法
3) 決策樹
模版：風險管理表
第三步 執行階段（按圖索驥）
PMBOK第9章：團隊分工與團隊建設（核心工具：DISC+RACI表）
1、責任分配矩陣
2、人力資源管理
a) 項目經理職責、權力與特點
b) 馬斯洛與雙因素理論
3、 團隊建設
a) 團隊建設五階段
c) 團隊衝突六種策略與五種手段
案例1：某公司產品經理的崗位定義及職位說明
案例2：責任分配表（魯布革項目）
案例3：阿牛的領導困境
實戰演練：編制《項目時間進度表與責任分配矩陣》
專題：《西遊記》的團隊管理
工具：團隊角色測評與分類
團隊遊戲：迷失叢林
PMBOK第11章：採購與合同談判（核心案例與工具：談判16個案例與40條黃金法則）
1、 資源採購
a) 採購3W3H基本要點
b) 三種合同類型及風險對比
2、 合同談判
a) 常見談判技巧
案例1：北京奧組委的解散
案例2：成本估算案例分析
專題1：《碟中諜》與項目管理
實戰演練：
1、自製與外購練習
2、合同談判
視頻：《祿大人買畫》
第四步 監控階段（防微杜漸）
PMBOK第4章：監控項目績效並做好溝通管理（核心案例與工具：變更11步法）
1、 進度控制：資源優化
a) 資源負載與平衡
b) 趕工與快速跟進
2、 成本控制：掙值分析EVM
3、 項目變更與評審
a) CCB與變更控制流程分析
b) 變更原則與階段評審採購
PMBOK第4章：項目溝通管理
案例1：三門峽水庫的失敗
案例2：沒完沒了的項目
案例3：巨人大廈的失敗
案例4：史上最牛女秘書
案例4：三明治溝通
案例研討：一個變更失控的典型案例
實戰演練：EVM掙值法練習
溝通遊戲：商店打烊時
測試：看圖表達
互動演練：傳達命令
說服溝通：荒島求生
績效溝通：令狐衝與任盈盈
PMBOK第8章：質量管理（核心案例與工具：魚骨圖+關聯圖）
1、 質量管理（QA+QC）
2、 常見問題解決的誤區
3、解決的模式與工具
a) 頭腦風暴法
b) 魚骨圖法
案例1： 建築裂縫的魚骨圖
案例2：產品滯銷原因分析
案例3：帕累託圖的應用
專題1： PDCA戴明環
專題2：質量管理工具集
專題3：上海地鐵細節設計
演練：問題界定STAR法
視頻：亮劍中的頭腦風暴
互動演練：魚骨圖
第五步 收尾階段（承前啟後）
項目收尾與後評價
1、 項目收尾
a) 合同收尾
b) 行政收尾
2、 後評價模型
案例：x項目開發問題總結
演練：編制《項目總結報告》
模版：
1) 項目交接文件清單
2) 項目總結報告
模塊二：項目硬功夫
（工具+案例）（3天）
M2-1：項目管理實體沙盤：沙漠掘金（1天）
第一：組建團隊
一、破冰遊戲
1. 自我介紹
2. 小遊戲：《紙塔》、《好壞運氣》
二、沙盤及規則簡介
1. 介紹任務
2. 沙盤地區的地理、氣候、人文情況
3. 不同地理和氣象條件對生存物品的要求
工具：《沙漠掘金學員手冊-項目說明書》，包含六大表格：「資源信息表」、「奪寶進程表」、「資源消耗和天氣匹配表」、「物品價格和重量匹配表」、「PDCA控制表」、「沙漠掘金藏寶圖」；
三、組建團隊並展示
1. 參訓隊員隨機分成5—7人一個小組
2.每個小組都是一個掘金隊，每個掘金隊要選出隊長、副隊長、秘書、財務官等角色
3. 創作一個隊名、口號；創作一個離歌
4. 團隊展示
第二：團隊決策
1. 所有掘金隊進行充分的群體決策，並就一下問題達成一致意見:
a. 目標設定：挖多少塊金子回來?
b. 行動方案怎樣制定?
c. 團隊決策的規則：全體一致同意。
2、物資採購：各隊到交易中心購買所需物品
第三：執行任務
1、掘金過程a：進行6-10天的路程
2、期中分析：達到寶山後做小組分享
3、掘金過程b、進行剩餘天數的行程
4、各隊成績統計公布；
第四：團隊總結
1、 由隊長或代表進行分享：談收穫與失誤、對實際工作的指導意義。
2、 主要問題包括：
a) 目標是否適當?不適當的原因?
b) 執行過程中是否有調整?為什麼?
c) 在討論過程中是否有觀點衝突， 如何達成一致?
d) 面對結果有何啟發與聯想?
e) 在現實工作中面對問題的解決是否也有此種現象，我們是如何解決的?
工具：頭腦風暴、思維導圖
第五：培訓師點評
1. 結合「項目計劃表」，分享如何對計劃進行有效的調整
2. 結合「項目的資源表」，分享如何搜集、運用和管理資源
3. 結合「項目的目標表」，分享如何制定、執行、跟蹤、反饋和評估目標
4. 結合「項目的風險表」，分享如何識別、分析和減少風險
5. 結合「時間管理矩陣」，分享如何進行壓力管理（因素、過程和對策）
6. 結合「團隊評分表」，分享如何領導、激勵團隊
7. 結合「項目的團隊表」，分享 如何解決團隊溝通的問題和衝突
8. 結合「項目的決策表」，分享如何制定、分析、實施、評估決策
工具：《沙漠掘金學員手冊-項目總結》
M2-2：敏捷項目管理（1天）
前言、敏捷基礎知識
1、敏捷的來源和框架
2、理解敏捷
熱身體驗：敏捷團隊自組織
3、傳統項目管理vs.敏捷項目管理
4、敏捷開發宣言解讀
5、敏捷開發十二條原則解讀
第一講、Scrum敏捷結構與角色（團隊）
1、Product Owner的角色定義和職責
2、Scrum Master的角色定義和職責
3、開發團隊的角色定義和職責
4、Scrum團隊的角色vs.傳統項目管理角色
場景演練：對Scrum Master與Product Owner角色的理解
5、製作團隊工作協議
案例分享：好的團隊工作協議和壞的工作協議
研討：如何引導敏捷團隊自組織
敏捷練習 1：組建 SCURM 團隊
第二講、Scrum敏捷需求管理（工件）
1、建立產品願景
2、分析用戶畫像
演練：為真實項目建立產品願景和用戶畫像
3、Backlog建立
4、用戶故事的3C原則
研討：好的用戶故事有哪些特徵？
5、如何為用戶故事編寫驗收條件
6、用戶故事拆分的招數
演練：真實項目User Story編寫
演練：真實項目故事拆分練習
7、需求優先級排列的方法
8、敏捷項目估算方法
演練：真實項目用戶故事估算
敏捷練習 2：創建用戶故事
敏捷練習 3：使用估算撲克
第三講、Scrum敏捷工作管理（事件）
1、制定Sprint周期與計劃
2、每日站立會議
案例分享：每日站會的壞味道
3、什麼叫真正的「完成」（DoD）？
案例分享：好的DoD和壞的DoD
4、統計Scrum的速率、燃盡圖
5、制定發布計劃
演練：真實項目迭代式開發、燃盡圖、速率計算
6、如何開展Sprint評審會議
演練：現場Sprint模擬評審
7、Sprint回顧方法有哪些
演練：現場Sprint模擬回顧和改進
M2-3：產品項目管理（NPDP）
單元一、產品和產品經理的定義
1.什麼叫產品
2.產品經理的主要職能
3.產品全生命周期的基本概念
4.產品經理的能力模型
單元二、戰略和商業模式分析
1.願景、使命、價值觀
2.產品vs用戶
3.波特的競爭戰略模型
4.產品戰略的核心
5.技術S曲線和產品路線圖
6.產品上市戰略8步走
7.商業模式分析：維他命、止痛藥、安定片
8.案例分析：護城河哪家強，Airbnb vs Uber
9.案例分析：引流品+利潤品
單元三、創新方法和工具運用
1.企業創新管理分類
2.產品創新章程PIC
3.經典創新方法之SCAMPER
4.經典創新方法之六頂思維帽
5.克裡斯坦森的創新分類：持續性創新與破壞性創新
6.遊戲化設計的創新行為分析
7.TRIZ創新工具箱
8.跨界創新案例：育嬰器的產生和迭代
單元四、產品市場分析和需求分析
1.商業畫布模型和實戰練習
2.競品分析
3.波士頓矩陣分析
4.技術鴻溝分析
5.Kano模型分析
6.SWOT分析與演練
7.產品組合工具：泡泡圖
8.成本和財務分析：盈虧平衡分析
單元五、用戶調研方法
1.用戶細分：利基市場分析，大明，笨笨，小閒
2.用戶調研方法
a)定性調研方法：用戶訪談、焦點小組、觀察法
b)定量調研方法：問卷調查
3.如何提高與客戶溝通的效率
a)研究用戶心理：同理心
b)表達練習：結構化
c)SMART原則與MECE法則
4.用戶故事和人物誌
單元六、產品規劃和設計
1.GPA路徑管理
2.產品規劃的兩大原則：核心價值與用戶場景
3.產品功能流程和用戶體驗地圖（突出「峰-終體驗」）
4.產品原型設計三要素
a)角色b) 場景c) 任務
5.常用原型設計工具介紹
單元七、產品開發與項目管理
1.產品開發團隊和團隊建設
2.幾種不同的跨職能團隊矩陣結構
3.產品開發流程：Stage-Gate案例分析
4.敏捷開發
a)敏捷宣言和開發原則
b)敏捷Scrum的三個重要角色
c)敏捷Scrum的三個重要工件
d)敏捷Scrum的四個重要會議
e)敏捷開發的常用工具：燃燒圖案例分析
5.看板設計與應用
6.項目管理的核心：WBS和風險管控
單元八、產品營銷與運營
1.產品營銷的4P分析：Product、Price、Promotion、Place
2.產品營銷的4C分析：Consumer、Cost、Convenient、Communication
3.FFAB模型
4.ATAR銷售預測分析
5.如何做出讓人眼前一亮的營銷文案
6.產品運營的三個套路：用戶運營，內容運營，活動運營
7.案例分析：銷售額=流量X轉化率X客單價X復購率
M2-4：項目管理Project工具介紹（1天）
一、MS Project 概述
1、項目管理基本知識
2、MS Project 與項目管理
3、熟悉Project功能
4、瀏覽查看Project 文件
5、常用視圖類型介紹
6、視圖顯示比例調整
二、創建項目計劃
1、創建項目文件
2、輸入項目信息
3、設定項目環境信息
4、設定項目日曆
5、設定項目日程排定方式
三、創建項目的任務
1、建立任務列表
2、大綱結構的建立
3、插入任務、移動任務
4、安排任務的工期
5、任務的連結
6、任務連結關係比較
7、任務連結關係調整
8、特殊任務設置
9、裡程碑任務
10、周期任務
11、任務信息設置
四、資源與成本
1、理解資源
2、資源對項目的影響
3、資源種類
4、項目的成本
5、創建資源庫
6、資源的信息
7、資源的費率
8、為任務分配資源
9、刪除或替換資源配置
10、分配任務成本
11、任務成本表
12、分配固定成本
五、格式化項目圖表
1、甘特圖嚮導-關鍵路徑
2、格式化任務條
3、插入圖形和對象
六、項目的跟蹤
1、比較基準
2、估計值與實際值
3、保存比較基準方法
4、查看項目信息
5、跟蹤項目進度
6、更新項目任務
7、使用跟蹤工具欄
8、跟蹤甘特圖
9、跟蹤實際成本
M2-5/6：經典案例分享【軟體項目+硬體項目】（2天）
一、項目的啟動與策劃
大案例研討：都是啟動會沒搞好？
二、項目的監督與控制
大案例研討1：優質項目為何成了爛尾？
大案例研討2：如何接手一個「半截」的項目？
大案例研討3：如何更好地跟蹤與處理問題？
三、項目需求管理
大案例研討1：如何引導客戶說出完整的需求？
大案例研討2：面對「泉湧般」的需求，項目何時驗收？
四、項目的風險管理
大案例研討：如何面對一個失控的項目？
五、項目干係人管理
大案例研討1：如何處理關鍵矛盾，平衡干係人的利益？
大案例研討2：如何從高層領導獲得有效支持
六、項目團隊建設
大案例演練：一個「雞飛狗跳」的項目組
模塊三：項目軟技能
（項目經理）（3天）
M3-1：項目領導力（向下管理：選人、激人、輔人）（1天）
一、領導者角色認知：
1. 管理者角色轉變
案例研討：李明的煩惱
小練習：寫字的新感覺
2. 管理者角色定位
測試：蓋洛普Q12
3. 管理者的角色錯位：土皇帝、傳聲筒、民意代表、自然人
案例分析:任務沒完成的原因是什麼
4. 管理者的團隊角色
測試：Belbin團隊角色分析
研討：管理者如何加快角色轉變
二、選擇人：定義素質 追蹤行為
1. 認識四種性格的人
測試：DISC風格測試
案例分析:為什麼他偏偏和我不一樣
互動：西遊記的角色風格分析
2. 如何與不同風格的人溝通
案例分析:葡萄規則
研討：不同風格之間如何看待對方
小組演練：如何與他共事
三、要求人：界定結果 掌控進程
1. 診斷下屬的發展階段
小組演練：CEO的特別指令
測試：LBA領導型態
2. 分析自我的領飛彈性
案例分析:夏季工服
角色演練：舉辦一次訓練課程（經理）+（下屬）
3.. 有效委派五步法
1）WHY ：說明目的與背景
2）WHAT：提出目標與要求
3）HOW：明確步驟與方法
4）ACTION：確定行動計劃
5）SUPPORT：表達信任與支持
角色演練：交待培訓任務（經理）+（下屬）
四、激勵人：及時讚賞 激發動能
1. 了解員工真正的激勵需求
測試：激勵因素還是保健因素
2. 讚賞的益處與挑戰
3. 如何進行有效地讚賞
互動遊戲：尋寶
練習：怎麼讚揚小李
工具：讚賞百寶箱
五、輔導人 在崗課程 建設反饋
1. 態度型輔導—— 建設性反饋
2. 技能型輔導—— 在崗訓練
案例：在崗培訓的故事
互動研討：OJT工具箱
六、評估人：肯定進步 面向發展
1. 績效考核的常見問題及解決方法
2. 如何進行績效評估面談
3. 績效考核結果的應用
研討:績效考核與績效管理的區別
小組練習:與A類優秀員工進行評估面談
小組練習:與B類達標員工進行評估面談
小組練習:與C類待改進員工進行面談
案例研討:這筆獎金如何分?
M3-2：項目執行力（橫向管理：跨部門協作）（0.5天）
第1洞：成立項目
1. 跨部門項目，應該如何選人？
2. 項目成員工作投入不足，怎麼辦？
3. 成員之間難以達成共識，怎麼辦？
第2洞：項目目標
1. 建立共識後，你將依據什麼內容，展開工作？
2. 如何衡量各職能部門間的工作關係？
3. 為了強化職能部門彼此的合作，應該怎麼行動？
第3洞：界定問題
1. 怎樣界定和衡量重大缺陷？
2. 怎麼讓項目更符合既定需求？
3. 如何增強跨部門合作的理念？
第4洞：突發採購
1. 如何請求其他部門的緊急支持？
2. 如何處理跨部門成員合作上的抱怨？
3. 如何處理其他部門延期的要求？
第5洞：協調計劃
1. 如何與其他部門的領導溝通工作問題？
2. 如何應對其他部門領導的不配合？
3. 如何給跨部門的領導行動方案？
第6洞：取得支持
1. 如何給跨部門的領導講解項目？
2. 如何說服跨部門的領導接受建議？
3. 如何應對跨部門的領導對工作的建議？
第7洞：處理異議
1. 如何說服跨部門的領導接受主張？
2. 如何處理跨部門領導的異議？
3. 如何徵詢多部門領導的意見？
第8洞：取得支持
1. 如何面對滿不在乎的協助者？
2. 如何面對滔滔不絕的協助者？
3. 如何說服協助者積極改變？
第9洞：溝通僵局
1. 如何面對跨部門領導的指責？
2. 如何破解跨部門協助的溝通僵局？
3. 如何處理部屬遭到跨部門領導的批評？
第10洞：處理抱怨
1. 如何處理員工的異常加班報銷？
2. 如何處理降薪後的不當應對行為？
3. 如何處理其他部門領導的合法不合理的要求？
第11洞：晉升難題
1. 在平級同事中得到領導的晉升推薦，如何面對領導？
2. 在平級同事中得到領導的晉升推薦，如何面對同事？
3. 得到晉升後，如何面對之前的平級同事？
第12洞：人情壓力
1. 如何處理同事推薦的有利害關係的崗位人選？
2. 同事推薦的人選不合格，應該如何處理？
3. 如何終止同事推薦的不合格人選？
第13洞：協調支持
1. 如何面對同級領導在人事方面的不支持？
2. 如何面對同級領導在內部調任的極力反對？
3. 如何協調部門間人事分歧？
第14洞：本文主義
1. 如何面對項目中各部門種種不同的意見？
2. 如何面對各部門的本位主義？
第15洞：同級抱怨
1. 如何面對其他部門缺乏工作協助的動力？
2. 如何面對其他部門部屬對工作協助的抱怨？
3. 如何面對其他部門領導對工作協助的抱怨？
第16洞：拒絕要求
1. 面對其他部門不合理的規定，怎麼辦？
2. 面對不合理的規定，如何與其他部門溝通？
3. 面對不合理的規定，如何與領導溝通？
第17洞：斜向指示
1. 面對跨部門領導對你的斜向指示，該怎麼辦？
2. 如何與跨部門的領導溝通？
3. 如何處理跨部門領導的反對建議？
M3-3：項目輔佐力（向上管理：情境案例研討）（0.5天）
1、情境管理--向上管理背景介紹
1. 情境管理角色介紹
2. 情境管理規則說明
3. 學習班組建設
4. 向上管理的十大準則
2、情境管理--向上管理教戰守策
第1洞：如何面對越級指揮的上司
1、不必急於詢問部署上司交待的事項。
2、一切以上司無心為著眼。
3、不明言，靜觀其變為上策。
4、上司絕對有權如此，只要不是不信任就好。
5、用「親民」來代替「越級指揮」的說法。
第2洞：如何在上司發言後補充意見
1、用「延伸」來代替「補充」的說詞。
2、延伸是指「發揚光大」；補充是指「彌補不足」。
3、完全不講不妥，講的太多又讓上司失光彩，所以講到恰到好處。
4、要暗中盤算上司講話的內容、時間、針對重點，以少於上司所用的扼要說明。
5、補充愈精彩，上司愈讚美，愈要小心「功高震主」。
第3洞：如何面對上司與上司的上司之間的衝突
1、保持中立，避免介入。以免兇多吉少，兩面不是人。
2、對上司的上司所交辦事項，上司如有不知，要立刻匯報。
3、永遠在上司的上司目前，誠心地讚美上司。
4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越級報告。
5、與上司愈熟，做下屬的應自知分寸，權責觀念清楚。
第4洞：如何面對吹毛求疵的上司
1、不能應聲蟲，一味地服從。
2、上司的觀點不一定與部屬相同。
3、學習從上司的觀點著手任何事情。
4、與上司亦能始終參與、了解全貌。
5、不必在芝麻小事上堅持，但大事須合理堅持。
第5洞：如何面對外行領導的上司
1、利用上司不懂，拒絕他介入，是一手遮天的蠢事。
2、愈高階的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。
3、上司愈外行，你愈要協助他了解，對你才有利。
4、信任是取得外行上司的賞識之道，而非能力。
5、彼得升遷定律：一個人會一直升到足以顯示無能為力的職位為止。
第6洞：如何面對與上司看法的衝突
1、合理的堅持，而不是一味地堅持。
2、間接地溝通比直接溝通有效。
3、為上司製造面子，不能裡子、面子盡失。
4、工作衝突與感情衝突回然不同。
5、善用肢體語言，避免口角。
第7洞：如何代理上司的職務
1、聰明的上司利用職務代理觀察部屬。
2、任何決策問題解決均需事後立即稟告上司。
3、代理職務是代理上司的「責任」，而不是「權力」。
4、蕭規曹隨是代理上司職務的做事原則。
5、職務代理過與不及，均屬不當；分寸拿捏，全賴與上司默契。
第8洞：如何給上司建議案或報告書
1、首先應分辨上司是「聽眾型」或是「閱讀型」。
2、考慮上司關切的重點，站在上司的角度。
3、事先溝通勝於事後溝通。
4、事緩則圓，急於說服上司反而一事無成、徒勞無功。
5、「備而不用、藏而非棄」是司空見慣的現象。
第9洞：如何面對好大喜功的上司
1、心中無我，上司領導有方，部屬自動自發。
2、功勞不是搶來的，是用讓來的。
3、考績明的是考苦勞，暗的是考功勞。
4、面子做給上司，裡子你才全擁有。
5、功勞獨吞而不知分享的上司，設法離開他。
第10洞：如何面對上司決策有誤而你捲入其中
1、要有為上司扛過的決心－棄車保帥的念頭。
2、上司永遠為部屬負連帶責任，而不是全部責任。
3、有唯命是從的部屬，才造成盲目地執行錯誤決策。
4、聰明的上司不喜歡乖乖牌部屬－傳聲筒與應聲蟲。
5、代罪的羔羊絕對要「心甘情願」，而非「委屈求全、無可奈何」。
M3-4：項目談判力（採購談判的25條黃金法則）（1天）
一、 談判雙贏思維
1.1 四種談判思維：表面雙贏、實質性雙贏、策略性雙贏、零和博弈
案例：兩人分一橙
1.2 談判的實質
看電影學談判：史上最強銷售
案例：珠寶商的困惑
1.3 談判的四種籌碼：懲罰、退路、時間、專業知識
案例1：提拔小張
案例2：提半導體代工
案例3：提老太太買經濟房
1.4 談判籌碼的軟運用
1、給予秘訣
案例：臺積電的競爭優勢
2、給予名氣
案例：LV與優衣庫
3、給予方便
案例：王牌對王牌
4、給予人脈
案例：醫生的媒體訴求
看電影學談判：要會畫大餅
情境大案例1：談判的籌碼
1.4 談判的八種力量與三大施壓點
問題：如果對方產生戒備心理，應該怎麼辦？
1.5 談判的六項原則
①絕不要一開始便透露談判底線
②絕不能接受對方的起始要求
③絕不在獲得同等報酬之前做出讓步
④絕不暴露自己弱點，但要設法發現對方弱點
⑤絕不洩漏過多信息，而應讓他們不斷猜測
⑥儘早在談判中搶佔先機，並且維持這個地位
案例：房子有問題才賣580萬
二、 談判前的準備
2.1收集信息的五大原則
①不要過於自信。
②不要怕問問題。
③你在哪裡問，其結果會大為不同。
④通過同行，因為人們自然願意跟同行分享信息。
⑤我們往往重視偷偷得來的信息。
看電影學談判：信息的重要性
2.2評估對手：公司、人物、目標
2.3雙邊關係
案例：如何將自己的房子賣給姑媽
2.4溝通渠道：面談、電話、郵件
案例1：損失532萬
案例2：我能到府上拜訪您嗎
2.5明確必須項（目標與底線）
問題：如何設定談判底線
案例：小宋追小李
情境大案例2：利益而非立場
2.6談判場地的選擇：我方、對方、第三方
案例1：讓人口乾舌燥的場地
案例2：掛歪的畫
2.7談判座位的安排：方桌、圓桌
案例：大禮堂、小桌子
2.8談判的議程
問題1：如何設定談判時間？
問題2：先談容易還是先談難題？
2.9談判隊伍的組成：首席代表、黑臉、白臉、清道夫
2.10準備談判的八項對策
①選擇議題專家
②進行內部溝通，建立談判共識
③確定談判主題
④主動引導議題
⑤確定談判初期布局
⑥確定展開談判的策略
⑦確定底線及彈性目標（授權範圍）
⑧專業集訓、沙盤推演
情境大案例3：如何使對方在乎自己的建議