65歲的招商銀行行長馬蔚華卸任總行黨委書記，並將卸任行長職務，此事引起業界關注。馬蔚華在招行服務了14年，和中國企業界其他標籤性人物一樣，他不僅與招行緊密相連，成為招行的金字招牌、第一營銷員和最佳宣傳明星，還成為中國銀行業的大佬級人物，他的卸任受到市場關注，是很正常的。
但是，馬蔚華的卸任也給中國企業界提出了一個問題，即如果一家企業，過於打上其創始人或掌政者的烙印，依賴他們的智慧和明星效應發展壯大，那麼，對企業的後續發展，究竟是好事還是壞事？馬蔚華雖然不是招行的創業元老，然而，在招行26年的發展史上，他絕對是第一功臣。他帶領招行從早期的一卡通、信用卡，到網際網路時代的「水泥+滑鼠」戰略，再到近期在同業中率先布局移動金融，以其卓越的眼光、敏銳的洞察和判斷力，把握住銀行業最前沿的發展脈搏，使得招行完成了一次又一次的「蝶變」。
正因為此，馬蔚華於招行，就如柳傳志於聯想，王石於萬科、馬明哲於平安、任正非於華為、張瑞敏於海爾一樣，成為企業絕不可少的靈魂人物。但我們看到，前兩者已經解決了主帥退位後的繼承人問題及企業的轉型問題，後三者主帥還在戰鬥，還沒有解決好繼任者問題，即便如此，聯想也有過反覆。這說明，企業若過於打上個人烙印，可能是好壞參半的。好處是，靈魂人物的智慧和人格力量會使得企業快速成長；壞處是，其卸任之後，被靈魂人物光環掩蓋的各種矛盾就會被集中暴露出來，假如此前沒有相應準備的話，它會阻礙企業的發展，甚至使企業從此一蹶不振。這方面的案例太多，連大名鼎鼎的蘋果公司，也因賈伯斯的離世而在業務方面受影響。
招行在馬蔚華的領導下，有過兩次戰略轉型，一次是2004年，面對銀行業日趨激烈的同質化競爭，在普遍「壘大戶」的背景下，招行試圖找到一條差異化發展路徑。零售銀行的創新最終成就了招行。第二次是2009年，招行陷入了「零售模式困境」，創新動力衰竭，當年招行業績首次出現下滑趨勢。馬蔚華啟動了二次轉型。此次轉型的主要目標是以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控。但現在二次轉型尚在進行，目前看成效並不是很大，這種情況下，馬的卸任給招行的發展留下了一系列不確定因素，例如，繼任者是否會繼續前任的發展思路，能否融入企業的文化、能否服眾等等。
除這個國企和民企的共性問題外，馬蔚華的卸任也促使我們去反思國企高管的制度合理問題。招行是一家國有金融企業，對國企高管來說，一個不可迴避的問題是到點退休。馬此前就表達了不想退休的願望，用他的經驗帶領招行渡過二次轉型難關。然而，國企的一刀切做法使他無法選擇。企業不同於政府，如果說後者的工作更多帶有一種按部就班的性質，企業則是面向瞬息萬變的市場，它需要企業家高度的創新精神。創新依賴判斷，判斷依賴於對市場的感覺，而感覺依賴於經驗，企業家的經驗是企業最寶貴的財富。而經驗的積累是需要時間的。
除少數國企領導外，一般任職時間都不長，尤其對壟斷國企來說，領導人基本是二、三年或者三、四年一換，能夠連續做滿兩個任期的國企領導很少。時間過短，對企業的情況和市場都不熟悉，很難去創新，即使去創新，有的也是打著創新名義胡搞，做一些能夠短期內使企業財務報表好看的表面文章。
國企高管退休制度搞一刀切，對企業家的人力資源是極大浪費。現在之所以這樣，背後更深的根源是國企高管的行政化，一些企業家是衝著行政級別及其福利待遇去的，他們到企業不過是為自己的官員生涯增加一段資歷，並非志在搞好國企，其最終目標是要「上岸」。政府主管部門在考核國企領導時，也要考慮到這些因素，因此在退休問題上只能搞一刀切，否則後面排隊的人就上不來。
要改革國企高管的退休制度，首先應當改變對國企高管的行政化管理方式，使國企高管真正成為企業家，而不是在國企「鍛鍊」的官員。
（鄧聿文 作者為時政專欄作家）