霍桑實驗（Hawthorne Studies, 1927~1932）
西方電器（Western Electric）在伊利諾州霍桑工廠做實驗，想找出是否有「疲勞」之外會降低生產力的因素。實驗將工人分成兩組：
A為控制組，所有工人都在環境不變的情況下持續工作。
B為實驗組，改變工作環境觀察經工人的反應，並比較兩組之生產力。
實驗中通過改變照明亮度來觀察，結果卻出乎意外，當實驗組的增加，生產力增加，但亮度下降生產力仍然升高。更不可思異的是，控制組照明沒改變，但生產力仍上升。甚至，實驗人員延長工時或減少休息時間，生產力也依然上升。許多工人都比實驗前更滿意自己的工作。
情緒性連鎖反應
梅奧(哈佛大學心理學教授)應邀去解釋這些不合常理的實驗結果，也被請求進一步作些實驗來驗證。例如休息時間自定或實驗組加薪、控制組不加薪來相比。有趣的是，實驗組與控制組產能都提升了。
經過幾年研究發現，金錢激勵並不影響產能，實驗中加薪或不加薪產能都提升了。進一步了解才知道，這些工人在被選出參與實驗即感到光榮，這種心態形成團隊榮譽感，最終導致情緒性連鎖反應，才是產能提升的關鍵原因。
團隊歸屬感能滿足個人心理需求。賦予員工或團隊對某項任務決策責任，使他們更願意將任務視為己任全力以赴。其次，負責之經理人的肯定與關懷，會使員工明白他們對組織具有獨特而重要貢獻。
霍桑實驗對管理的貢獻
受到額外關注而引起績效或努力上升的情況稱之為「霍桑效應」。霍桑實驗（Hawthorne Studies, 1927~1932）把研究重點從工作和事物轉移到人，為現代行為科學理論奠定了基礎，且對管理實踐產生深遠影響。霍桑實驗結論有三點:
1. 改變工作條件和勞動效率間沒有直接因果關係；
2. 提高生產效率的因素是員工情緒，不是工作條件；
3. 關心員工情感和不滿情緒，有助提高勞動生產率。
梅奧在1933年，發表《工業文明中的人》提出以下見解：
1、經濟人vs. 社會人
以前的管理認為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗證明了人是複雜的社會關係成員，要調動人的生產積極性，須從社會、心理方面去努力。
2、效率
以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件制約，霍桑實驗證實了效率主要取決於積極性，取決於家庭、社會生活及組織中人與人的關係。
3、非正式團體
以前管理只注意組織、職權劃分、規章制度等，霍桑實驗發現了非正式團體，這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員行為，對生產效率提高有舉足輕重作用；
4、感情的慰藉
以前把物質刺激作為唯一激勵手段，實驗發現金錢只是其中一部分，更需要感情慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型領導者應提高職工滿足感，善於傾聽，需要與非正式團體取得平衡。
5、關心思想感情
以前管理對人的思想感情漠不關心，管理者憑個人的複雜性和嗜好進行工作，實驗證明，管理人員應像霍桑實驗人員那樣重視人際關係，設身處地關心下屬，通過積極的意見交流，達到感情溝通。