李經緯事件調查_三聯生活周刊

李經緯事件調查

2002-11-01 10:57 作者：朱文軼 2002年第43期

隨著記者在廣州和三水兩地調查的深入，根據採訪中十幾位健力寶內部人士的敘述，曾經發生在李經緯與三水市政府之間曠日持久的健力寶所有權之爭開始越來越清晰地浮出水面。有足夠證據表明，它足以成為破解「健力寶」數十載浮沉之謎以及李經緯「貪汙」真相的一條主脈。

在「第五季」登陸市場並開始在全國大張旗鼓地造勢的時候，健力寶公司的新口號變得更年輕:「今年流行第五季。」而所有那些與老「健力寶」相關，或者已經廣泛傳播或者不為人所知曉的人和故事正在被多數人淡忘。直到10月13日，已經退出管理層的健力寶元老李經緯重新進入公眾視線，只不過，這次是由於他因「涉嫌貪汙」被罷免人大代表資格，而「貪汙」的內容據說是「大量轉移了健力寶的國有資產」。

隨著記者在廣州和三水兩地調查的深入，根據採訪中十幾位健力寶內部人士的敘述，曾經發生在李經緯與三水市政府之間曠日持久的健力寶所有權之爭開始越來越清晰地浮出水面。有足夠證據表明，它足以成為破解「健力寶」數十載浮沉之謎以及李經緯「貪汙」真相的一條主脈。

10月16日，國內主要媒體都刊載了李經緯麾下數名老臣相繼被「雙規」的消息。數十年掙扎於體制內外的李經緯和他一手締造的健力寶「李氏時代」還是以這樣出人意料的方式完成這次謝幕

「李家天下」

如今的健力寶早已在10個月前正式改弦易幟。但記者在三水所到之處，依舊能夠察覺「李經緯時代」的濃鬱印記。在作為三水市主幹道之一的「健力寶路」，隨處可見巨大的健力寶商標和易拉罐形狀的標誌物，還有健力寶廣場中間一座「體育健兒」模樣的石膏塑像。這些已經有些褪了色的東西三三兩兩豎立著，多少讓人意識到這是一座曾經被一個龐大企業和某個強勢人物影響過的城市。

「三水在過去的很多年都像是李經緯的。」一個當地人告訴記者，三水地名的由來是因為這座小城瀕臨三條江:西江、北江和綏江。80年代中後期，隨著李經緯和他一手打造的「健力寶」在這塊彈丸之地上崛起並開始揚名立萬，三水市官員給「三水」冠以新的注釋:水稻、水泥和魔水。一位經歷此事的三水官員在家中接受記者採訪時坦陳:「這的確有點巴結李經緯的意思。」他回憶說，當時的三水文聯還專門寫過一個對子:「三水流三水，盛產水稻水泥與魔水;龍人傳龍人，迭出人傑人萃儕強人。」句中「強人」指的自然是李經緯。

「一個企業在一個城市的所有產業中三分天下，你可以想見當時李經緯在我們三水有多麼舉足輕重。」在健力寶幹了整整十年的退休工程師李富強至今還把1月16日的一張《羊城晚報》放在電視櫃底下，因為就在那張報紙上，有那張在「健力寶股權轉讓籤字儀式」上李經緯仰首向天，淚光閃爍，難掩失落之色的大幅照片。比較起李經緯年近半百離開三水體委下海創業時的意氣風發，李富強有些動容，他說自己和健力寶的一些老職工都對那次股權轉讓的結果沒辦法理解。「健力寶鼎盛時期的稅收佔到三水市整個財政收入的80%，更何況，沒有健力寶，三水這個地方恐怕到現在也沒人知道。」

雖然在這樣一個相對敏感的時期，絕大多數健力寶公司的被採訪者都要求隱去姓名，但談及李經緯的業績，多數人顯得津津樂道。一位在李經緯時期的公司辦公室做過幹部的人士告訴記者，事實上，李經緯經營實業的能力早在做大健力寶之前就已經有所顯露。三水政府最初把一個毫無起色的白酒廠交給過李經緯，「當時根本沒有指望他能經營好，只是礙於李在體委呆了那麼多年，拿出一個可以安置他的地方。」沒想到，李經緯沒用多少時間就上馬了一個新的「強力牌」啤酒項目，一個人三次往返江浙尋找啤酒花和麥芽，「硬是把一個死廠給盤活了」。據說，這個被李經緯「死馬醫活」的酒廠後來又被三水市政府收了回去。一個接近李經緯的知情人稱，「三水酒廠已經是個『健力寶前傳』，只不過不同的是，那時候，沒人有私有化的意識，政府要，李經緯就給了。而健力寶做大之後，他和他的一幫手下都不那麼想了。」

這位知情人評價李經緯是個「示強不示弱」的人，給健力寶職工印象深刻的是，健力寶經營沒多久，李經緯就買了輛豪華皇冠，有人把這一舉動和後來十幾億的廣州健力寶大廈相提並論，據說李曾公開表示形象是公司的臉面。根據李富強回憶，李經緯最惹眼的一次「示強」是在1985年，「那一年，廣東開始籌備全運會，李經緯那時還不是健力寶董事長，就自己替董事會作了決定，用250萬元取得全運會指定健力寶為專用飲料的專利權，這一下子招來了很多非議。」歐說，那次可能是第一場關於李的「公私之辯」，許多人指責李經緯「拿公家的錢，買個人之名」。這場鬧得沸沸揚揚的事件最終結果是李經緯向當時的三水縣委書記遞交了辭呈。辭呈當然不會被批准。知情人分析說，李經緯吃定了三水政府不會撤換他。

而蒸蒸日上的健力寶同樣給三水帶來了巨大聲譽。在這個前提下，三水政府沒法不買李經緯的帳。面對李的一再示強，據說，當時縣委的反應是一再示弱，不僅無償劃撥給李大量企業用地，同時一再提供政策優惠。一位已經離任的原健力寶高層人士向記者回憶說，從1986年開始，健力寶在許多城市搞了大量贊助社會公益活動，「在這些活動的儀式上，當地政府領導坐在中間，旁邊接著坐的是李經緯，再下來才輪到三水的政府官員」。「這種狀態一直持續到1999年三水市新市委書記上任才有所改變。」

頗有意味的是，這些強弱分明的表徵在資本構成上卻出現了截然相反的反映:由於政府提供了包括土地在內的原始股本，在健力寶的資本結構中，三水市佔了75%的股權，「國有股一股獨大」，這位高層人士說，「其實，從一開局，三水政府就佔了上風，這是李經緯在鋪開健力寶時所始料不及的，健力寶的國有資產性質是他的強勢很難撼動的。」

李經緯之痛和健力寶之疾

一位原健力寶集團市場部執行組主管告訴記者，健力寶的許多市場營銷手段都是開先河之舉，像在全國聲勢浩大的「有獎銷售」、茶飲料等系列產品的推出以及配合宣傳、資助體育產業化的公益活動，「後起而上的『太陽神』之類的許多企業可以說都是師承『健力寶』」。只是，李經緯碰上了他難以迴避的體制衝突:在國企的產權背景下從事市場經營之道。

首當其衝的是健力寶的資金鍊。這位主管說，健力寶每開發一種新產品必須通過三水市政府審批，經過政府的財政預算，然後劃撥經費，「三水非常警惕李經緯借開發新產品之名轉移資產，因此幾乎每一個新的招商引資項目，政府都要親自審批，資金卡得緊，還得主動要求替健力寶尋找合作對象。」這點保證了對健力寶的控制，「但讓向來行事獨立的李經緯極為反感，雙方往往弄得很僵，最後經常互唱對臺戲:李找來的人政府不同意，政府找的對象，李經緯根本不願意談」。

雙方更大的衝突是人事方面。所有的被採訪者無一例外地向記者提起李經緯在一次公司高層會議上的抱怨:「只能擔130斤的擔子，再加上幾十斤，腰骨都要斷了，要找到能擔200斤的人。可是新陳代謝不容易，幹部換不下來呀。」健力寶人事狀況的不濟事一直是李經緯心頭之痛。

問題的根結仍然通到了三水政府。儘管三水市健力寶事件的專門新聞發言人徐枝榮以「現在不是採訪時機」為由拒絕了記者的採訪要求，但一位三水官員還是向記者透露，三水市歷年來為了完成就業率，有一項要求，是健力寶的員工必須保證三水人佔到45%的比例。一位健力寶核心層人士說:「政府在企業安插人事的結果是，裙帶關係的三水人成了健力寶的主要中層骨幹。」他接著告訴記者，從90年代開始，李經緯有很大一部分精力要用於穩定這一批中層力量，「給他們開很高的工資，但隨著1995年以後公司效益的急劇下滑，李的承諾很難兌現，空頭支票越開越多」。「那時候起，李經緯的江山的確已經開始動搖了。」

採訪中，一位健力寶老臣記得，李經緯經常拿他的辦公桌跟自己的心腹部下打比方，說現在的健力寶就像這張桌子，「始終有一條腿是行政上級，另一條腿是軍心不定、行事渙散的中層，這兩條腿很容易垮，我的這點老本也很容易垮的」。

一位接近李經緯的人士憑藉他對李的觀察說，到1994年健力寶的發展勢頭如日中天之時，面對與業績同時並存的體制掣肘，李經緯多少開始流露出「私有化」的想法。在李看來，他對下面的職工一直採取按勞取酬，而政府並沒有對他按勞分配。健力寶的盤子做到這麼大，如果還不是自己的，他就沒有必要再做下去了。他分析說:「1995年健力寶開始走下坡路，除了一些重要投資項目的失敗外，一個相當主要的原因，是李有了『破釜沉舟』的想法，寧可短期內放棄市場，也要把『健力寶』爭回來。而同時，企業業績的下滑也給三水政府以『體制陳舊、人才老化』的理由來更換李經緯。」「1996年前後，健力寶管理層與政府大股東的矛盾已經變得公開化。」

對於健力寶在短期內沉沒的另一個頗有傳奇色彩的推測是，當時的健力寶實在太「肥大」，太過醒目，李經緯有意將它經營得「苟延殘喘」，從而為自己完成股權置換爭取時間。儘管沒有任何證據能夠證實這一推斷，但從記者採訪得到的線索可以確認，李經緯與三水政府關於健力寶的所有權之爭的確成為「後李經緯時代」的中心內容。

李經緯與三水的博弈

一位當時主管三水工業的政府官員接受記者採訪時說:「健力寶問題上，說責任在哪一方都有失偏頗」，「很難說李經緯的投資就都是深思熟慮的結果。如果不是產權模糊，李恐怕不會那樣輕鬆地連出大手筆。」「李經緯花了十幾億建造健力寶大廈的時候，健力寶的整個銷售額頂多就20個億，如果李自己要對經營決策行為承擔所有者責任的話，我看他未必敢這麼做。」

李經緯的大手筆中當然有敗筆。1994年的健力寶大舉進軍美國市場，美國司法部中國籍公務員陳英全敘述當時的情景:「幾乎美國所有的電視、廣播、報紙都宣傳過中國的健力寶節。」據那位健力寶市場部主管推測，這項計劃，健力寶投入了上千萬美元，「結果血本無歸」。

這次兵敗美利堅成為三水政府「彈劾」李經緯最有說服力的理由。而面對政府方面的咄咄之勢，李經緯也加快反收購健力寶的籌備。這其間的變化，知情人說，李在1998年在公司內部設立了一個專門機構，全部由他的嫡系部下組成，運作健力寶上市。而中途李經緯數次出國，據說是多方調集回購資金。1999年，李經緯提出在健力寶內部實行員工股份合作制，由管理層自籌資金買下政府持有的股份，「當時李的開價是4.5億元，但被三水政府斷然拒絕」。

2001年6月，李經緯在拍賣會上以4250萬元競得廣東國際信託投資公司持有的15%股權。一系列跡象表明，李經緯的回購計劃至2001年都在按部就班地進行。而由於這一時間內原先用於市場運作的資金被大量蓄積籌集，那位市場部主管回憶說:「當時我們在搞市場營銷時，已經明顯感到資金吃緊。」有人據此推測，如果李經緯和阮鉅源、黎慶元、楊仕明貪汙、轉移國有資產行為最終被檢察機關認定成立，那麼，這些動作都應該是在這一階段完成。

與回購健力寶計劃同時進行的是，李經緯開始在福建、江蘇等省的六個地方設立分廠，有知情人向記者分析，表面上李經緯是解決健力寶「就地生產就地銷售」的問題，而「（李）另一個算盤是想逐步把健力寶的資產往其他地方轉移，分流三水的資產實力，慢慢把三水演變成華南的一個生產基地。」「從而打亂現有的資產結構，完成他在全國的健力寶新布局。」

而當原先從未露面的人物健力寶現任總裁張海出現的時候，李經緯的處境開始急轉直下。

沒有任何人能夠單獨完整地復原出健力寶的「李經緯時代」。許多質疑還是再次指向了1月份那次轟轟烈烈又疑霧重重的健力寶股權轉讓。一位健力寶高層人員接受記者採訪時坦言，當時所有的媒體報導和猜測都只「窺得其表」，他說:「像健力寶這樣的一個大盤，僅憑資本力量是不可能撬動的。」言外之意，有更大的外力事先左右了那場實際上沒有任何懸念可言的「賭局」。「在這場博弈中，李經緯和三水市可以說都是輸家。而李把他的舊部安排在新健力寶內，是仍然抱著能夠東山再起的想法。而這次舊部的『全軍覆沒』，可能意味著李經緯真的翻盤無望了。」■

 

所有者與經營者合作博弈的條件

◎張其仔

1933年，伯勒和米恩斯發表了著名的論文《現代公司和私有財產》，對20世紀30年代初期的42家美國的鐵路公司、52家公用事業公司和106家製造業公司等美國最大的200家公司的調查發現，所有權與控制權的分離變得日益明顯。在所有權與控制權發生分離的情況下，一個有趣的問題是，企業的管理者們是否會使他們的工作更多地服務於所有者的利益，還是更多地自我服務？管理者有管理者獨立的利益，讓管理者自覺地服務於所有者的利益是不可能的。所有者與經營者之間的關係可以視為一種契約關係，在這種關係中，所有者把企業委託給管理者，讓管理者經營，實現其利益。這裡，真正的問題是如何通過一定的機制來保證管理者服務於所有者的利益，保證所有者與經營者之間「契約」的實現。經濟學家承認，在技術、行動策略的集合和結果對於管理者和所有者都是共同知識時，惟有管理者的努力程度才是管理者私有信息的情形下，存在各種各樣的機制能完成這個任務如董事會的監督、正式的控制體制、預算上的限制、激勵報酬體系等等。

聲譽是保證所有者與經營者之間契約實現的機制之一。所有者對管理者的了解，是通過利用管理者過去履約的歷史來進行的。他們通過對管理者過去的歷史來了解其特徵，如是否誠實可靠。由於現在的行為，可能會形成持久的記憶，所以，管理者就會有一種使其現在的行為影響市場看法的動機。當過去的行為能為現在的行為提供聲譽時，管理者聲譽的價值提高了，這種貼現率不是很大，現在的行動就會有長遠的影響。只要這些結果的價值比起違約行為利益更大時，聲譽的損失就可能成為一種威懾力量，使管理者服務於所有者的利益。

聲譽作為一種履約機制也有其局限性。有限的生命限制了過去「遺產」對未來持續的影響程度，伴隨著管理者年齡的增大，他們對聲譽的關心會出現下降，從而降低聲譽的作用。相比之下，把管理人員的報酬與企業的業績掛起鉤來就可以克服這種局限性。通過部分支付公司股票的方法把管理者的收入與公司的業績聯繫起來，有助於提高管理者的積極性。詹森和麥克林指出，享有所有權的經理將會花資源向外界股東保證他將限制自己的偷懶行為。有關證據也顯示，把管理人員的報酬和企業績效直接掛起鉤來的報酬體系與公司的高股價和年高收率保持一致。

公司研究中另一個新的中心點是市場經濟中存在著多種力量限制管理人員的機會主義行為和限制代理問題的力量:管理者市場的競爭會大體上使同等質量的經理們的收入趨於平等;敵意的收購和股權收購會根除那些無效的管理單位，從而對其他的單位造成威脅，對管理者施加壓力，從而導致管理者與所有者利益一致的行動規則等等。

所有者與管理者的合作博弈，除了受監督機制、報酬激勵體系、市場競爭的影響外，還可能受管理者對所有者的信任程度的影響。既有的所有者與管理者關係的討論都是從如何維護所有者的利益出發，但同樣值得關注的是，如何保證管理者的利益。在所有者與管理者之間的博弈中，固然存在管理者損害所有者利益的可能，但同樣也可能會產生所有者不履約的可能性。福山在《信任》一書中提到，中國企業的一個最顯著的特徵就是，以家族企業為主，企業很難做大。他把造成這種局面的原因歸結於中國社會的信任程度比較低。企業的所有者很難把一個企業交給外人來經營與管理。造成這種格局的原因，固然是所有者不信任經營者，不信任不是所有者的經營者會按所有者的利益行事，但同樣重要的是，可能是管理者不信任所有者，不相信所有者會忠實履行契約，結果是所有者與管理者之間的合作博弈難以發生。所以，要保證所有者與管理者之間的合作，固然要建立限制管理者機會主義行為的制度，同樣也需建立限制所有者機會主義行為的制度。兩者缺一不可。(作者為中國社會科學院工業經濟研究所副所長)■

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