科技自媒體 / 土妖
在萬米長跑大賽中，普通觀眾都認為只有到最後一公裡左右的時候，才能大體知道誰能奪冠，但是對於專業人士而言，在最初一公裡時就已經基本能確定，誰最有希望奪冠了。和萬米長跑一樣，投籃時籃球出手的一瞬間、踢球時球離腳的時候、舉重握槓的一剎那、接力跑的第一棒……很多事情明明還沒有發生，但卻已經「知道 」了結果，這些都是「最初一公裡」的效應。
電商行業也是如此。一開始人們以為電商是贏在「最後一公裡」，也即市場觸角越大、下沉得越深入，贏得競爭的機會越大。然而拼多多的崛起甚至是逆襲，讓人們終於意識到電商行業其實是贏在「最初一公裡」。
早在2018年，拼多多提出了深耕農業「最初一公裡的」戰略。戰略實施以來，以農戶為利益主體，以農村為根據地，以農業為改造對象，通過原產地「最初一公裡」和消費端「最後一公裡」和直連這一切入點，在農村構建起了新時代電商的基礎設施，讓農業產業迎來了跨越式的升級。
現如今在供給端，拼多多已經直連超過600個重要農產區；農產品銷售規模，在過去的5年時間裡，也一直保持著100%以上的年均複合增長率。在農村這一最下沉的市場裡，拼多多完美地實現了後來居上、彎道超車。
不僅如此，拼多多的「最初一公裡」戰略，還至少帶來了三大方面的重大改變：一是加速了拼多多的崛起；二是改變了中國電商行業的格局，由兩強對峙時代進入了三國爭霸時代；三是顛覆了中國電商的哲學認知，讓全行業都找到了電商的本質主義。
產品視角VS.銷售視角，賦能行為VS.索要行為
「生活要想好，趕緊上淘寶」；「與其東奔西跑，不如在家淘寶」；「發家致富靠勞動，勤儉持家靠京東」……
在拼多多提出「最初一公裡」戰略的前四五年，淘寶、京東等已然開啟了自己在下沉市場的戰略布局和戰術執行。單以營銷為例，早在2014年，京東就已經在145個城市至少刷了8000塊以上的牆面，彼時京東甚至信誓旦旦地表示，「既能出國，也要下鄉；高大上起來進得了紐約時代廣場，接地氣下去能塗遍農村的紅磚牆。」
然而刷了半天之後，電商玩家們發現，刷牆不過是「雷聲大雨點小」的行為。之所以會出現這樣的情況，原因在於在當年電商無論在便捷性還是性價比方面，較之於下沉市場的街邊小店並沒有明顯的優勢；而且下沉市場用戶彼時對網絡購物仍舊持觀望的態度。
當然，這些都不是本質的原因。最根本的原因在於，當時電商行業對待下沉市場，普遍採取的是「銷售視角」和「索要行為」。當年電商行業的下沉，本質上是在向下沉市場要購買力或者時間，從而繼續向資本市場講「增長」的故事。某種意義上，這種「對立」的狀態，讓電商玩家和下沉市場，無法成為一個真正意義上的利益共同體。
和淘寶、京東等不一樣，拼多多在下沉市場，卻是反其道而行之。在把下沉市場看成是一個「消費市場」之前，先把其定位為一個「供給市場」。所以，當整個行業都把農村這一下沉市場，看作是渠道下沉的「最後一公裡」時，拼多多卻把其看作是農產品上行的「最初一公裡」。這種定位，是基於產品視角和賦能行為做出的；也是基於讓渡利益和生態共贏的思想做出的。
國家統計局的相關數據顯示，中國鄉村常住人口數量為56,401萬人，佔比高達40.4%，這是中國網際網路最容易忽視的一個龐大群體。在拼多多看來，要想紮根農村這一下沉市場，先要解決這一市場人們口袋「入」的問題，才能解決人們他們口袋「出」的問題。如果沒有「入」只有「出」，註定是不會持久的，刷再多的牆也沒用。
農業農村和農民，不僅是中國電商的基本盤和未來的角力點，也是中國經濟的基本盤。每年的中央一號文件都是關於農業農村和農民的，從2004年至今，已經持續了小20年的時間。拼多多的「最初一公裡」戰略，實際上是國家頂層設計，在垂直行業具體而堅定的執行。這也是為什麼現如今，拼多多但凡到一個農產區，就深受產區各級政府、相關機構、農民等高度歡迎的原因所在；也是為什麼拼多多能夠在如此「重」的領域，短時間內就直連起600個重要農場區的原因所在。
最初一公裡戰略，是電商「人貨場」的全面顛覆與再造
如果把下沉市場看作是「最後一公裡」，那麼事情就非常簡單，無非是如何把商品賣給下沉市場用戶的問題，這些問題絕大部分都只是在銷售層面。但是如果把下沉市場看作是「最初一公裡」的話，那麼就涉及到電商「人貨場」的全面顛覆與再造。
先說貨的方面。實際上在這一維度，包括貨的產品層面、品牌層面、營銷層面、以及銷售層面等。
在貨的產品層面，拼多多領先的產品、技術、渠道、資金、資源、政策、以及整體解決方案，可以有效改變很多農產區依舊保存的小農個體作業模式，讓產品的生產邁向規模化、數位化、統一化和標準化。
以其中的標準化為例，不妨舉個例子。面對雲南文山雪蓮果種植方法原始、廢品率高、抵禦極端氣候和病蟲害能力不足等問題，拼多多請來了雲南農科院經濟作物研究所的李文昌等專家，李文昌等專家則從選擇品種、改良土壤，改進種植方式、提升管護水平等方面，打造了一整套標準化體系，由此從根上提升雪蓮果的品質，並推動雪蓮果行業的可持續發展。
在貨的品牌層面，面對原產地小農經濟沒法形成品牌影響和品牌勢能的天然劣勢，拼多多祭出了三家馬車：
其一，是化零為整，跳出個體農戶的品牌，而是打造整體的產業帶品牌，由產業帶帶企業，再由企業帶產品。
其二，是在產業帶、原有「新品牌計劃」的基礎上，推出扶持目標加大、合作夥伴擴容、資源投入更大、合作模式創新的全新「新品牌計劃」。以扶持目標為例，全新的「新品牌計劃」規劃，在2021年-2025年間，將扶持100個產業帶，訂製10萬款新品牌產品，帶動1萬億銷售額。
其三，是推出探索脫貧攻堅和鄉村振興機制性銜接的創新模式——多多農園，讓「最初一公裡」戰略得到切實落地，並和消費端的「最後一公裡」進行直連。
在貨的營銷層面，目標用戶對下沉市場貨的核心痛點主要有兩個，一是幫助用戶降低價格成本，二是幫助用戶降低時間成本。傳統「人找貨」的模式，天然的有流量的流動和分發成本，同時也有「找」的動作成本，所以無論怎麼優化，都只能是價格和時間的微小級別的調優，這些成本最終都是要由用戶買單的。
相反「貨找人」就有本質的不同。價格成本方面，拼多多的C2M模式，可以說幾乎是從根本上消除了中間渠道費用和流量曝光成本；而時間成本方面，無論是閒暇時間的「逛一逛」，還是平臺的精準「算法推薦」，又或者是用戶社交關係鏈的「社交分享」……這些「推」到用戶面前的商品，對用戶而言，幾乎都是不用花費多少時間成本的。
更為重要的是，拼多多「拼」的模式，可以把傳統電商用戶個體對商家個體的「一對一模式」，升級為用戶群體對產業帶商家群體的「多對多模式」，從「一對一」到「多對多」，這種新模式對用戶而言，是擁有了「群體議價優勢」，而對商家而言則是擁有了「渠道走量優勢」。
在貨的銷售層面，拼多多平臺對很多商家而言，是0佣金0平臺費用的，平臺沒有廣告費、坑位費，一定程度上實現了銷售平權，在此基礎上，再加上百萬補貼等政策，讓即使此前根本沒有任何觸網經驗的農民，也可以真正意義上實現「網際網路的連接」。
說了這麼多貨的方面的內容，再說場的方面。所謂的「場」，其本質上，是用戶接觸商品的「地點和時間」，以及當時情境和狀態，它是空間疊加時間的概念。在線下賣場，它可能是賣場的堆頭、醒目貨架位置等；而在傳統電商，它則可能是相應頁面的廣告位、推薦信息位等等。從線下到線上，傳統電商其實並沒有改變場的中心化特點，因為傳統電商，場景再細分、再構建也是有限的，中心化場景還是有著巨大的優勢。
而以拼多多為特點的新電商，讓一個一個的「用戶」變成了一個一個的「場」，讓「場」的精細顆粒度得到了最大化、根本性的提升，也讓場的去中心化運動得到最徹底的推進，這是因為人是無限的，人的六度關係連接是無限的，所以以人為「基本像素」的場景也是無限的。
最後說人的方面。實際上拼多多「最初一公裡」戰略裡，在「人貨場」的顛覆和再造過程中，最重要的是對「人」的改造。這方面，拼多多通過各種各樣的培訓、項目培養、多多大學、「人工智慧VS頂尖農人」數字農業種植競賽、「2020全球農創客大賽」等多種方式，讓以往的農民加速轉身，變成了新農人、農商、新農商等等。
此前，多多大學相關負責人就表示，「通過新農商機制，拼多多將重點探索如何讓農戶變農商，讓農村有現代化企業。只有讓農戶成為產銷研加工一體化的主體，才能實現人才鄉土化、產業持久化、利益農戶化。」
從IT大佬轉行賣農產品的吳阿東，到放棄綠卡回疆創業的趙閆，從殘障人士楊添財，到空姐何爽……越來越多的新農人、新農商，因為拼多多的「最初一公裡」戰略，其個人的激情和力量得到了最大程度的激發，在馬斯洛需求層級中，完成了從生理需求到自我實現的巨大飛躍。
馬斯克的第一性原理，拼多多的雙循環體系
近年來TMT行業裡，馬斯克被很多人認為是最能繼承賈伯斯衣缽的。極具顛覆精神的馬斯克，非常推崇第一性原理。其表示，「我們運用第一性原理，而不是比較思維去思考問題是非常重要的。第一性原理的思想方式是用物理學的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到裡面的本質，再從本質一層層往上走。」PayPal、SolarCity、特斯拉、SpaceX……所有這些都是第一性原理下的產物。
第一性原理，說白了就是對事物本身及其發展演進的本質洞察。比如，對資產與費用的界定，拼多多並不是從財務定義的角度去看，而是從競爭本質去看，拼多多方面認為，「隨著時間流逝、對加深生意的護城河有利的往往是『資產』，時間越久對自己越不利的可以看成是『費用』。」
拼多多也不是從銷售層面去看待農村這一最底層的下沉市場，而是從產品或者說商品的全生命周期，去看待這一下沉市場，由此帶來的就不是簡單的「渠道下沉」，而是可以互相促進、良性發展、自我進化的兩個循環體系。
第一個循環體系，是在「最初一公裡」戰略的引導下，從產品的研發、種植、生產、營銷、到最終的銷售，每一步都實現了最優化。全鏈條的最優化帶來了質量、價格和體驗的全面領先，這些領先自然會帶來最大量的消費。這種消費的驅動力量，又會進一步被投入到研發、種植、生產、營銷、銷售中，由此形成第一個循環。
第二個循環，是下沉市場的人們，因為「最初一公裡」戰略，商品銷量徹底打破了時空限制，收入獲得了極大的提升，同時也切身體會到了拼多多給其生活帶來的巨大改變。這一群體在購買力和認知力都得到巨大提升之後，就會在內心深處有進一步觸網、去網上消費的內生動力，由此供給側的「最初一公裡」，就同時又成為了消費側的「最後一公裡」。從供給到消費，從消費再到供給，以始為終又以終為始，最終達致「供給側再造-收入增加-加大消費-供給側進一步變革……」，這是第二個循環。
今年以來，國家多次強調要「逐步形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，培育新形勢下我國參與國際合作和競爭新優勢。」拼多多的這兩個循環體系，和國家層面的內循環、雙循環戰略思想和頂層設計，其實是異曲同工的，只不過一個是家國的宏觀層面，一個是企業的微觀層面而已。
寫在最後
傳統電商的渠道下沉戰略，本質上是「售人以魚」，在只索取不賦能的情況下，往往收效不大；而新電商拼多多的「最初一公裡」戰略，自然不是「授人以魚」，也不是簡單的「授人以漁」，而是「先授人以漁，再售人以魚」。很顯然，任何一個市場，只有當人們先有「漁」的能力和收穫了，才會接著有「魚」的欲望和行動。而這種來自基本盤的、螞蟻雄兵式的欲望和行動，無疑將進一步改變中國電商的現有格局。