大家好，我是許栩，歡迎來到我的專欄《銷售與運作計劃S&OP的基礎與實戰》，這是許栩原創的第13個專欄。
除本專欄外，許栩原創目前已完整上線的專欄有12個（詳見下圖）：需求預測基礎知識、指數平滑法、線性回歸分析、從頭細說安全庫存、訂貨模型-物控高手之路、倉儲基礎知識-倉庫管理必備技能、物流基礎基礎知識、呆滯與呆滯管理、供應鏈管理必備的Excel函數、缺貨管理-缺貨預警、生產現場管理應知應會、製造型工廠常用管理工具。
囚徒困境（Prisoner'sDilemma）。
有兩個嫌疑犯作案後被警察抓住，分別關在不同的屋子裡接受審訊。警察知道兩人有罪，但是缺乏足夠的證據。於是警察告訴每個人：如果兩人都抵賴，各判刑一年；如果兩人都坦白，各判八年；如果兩人中一個坦白而另一個抵賴，坦白的放出去，抵賴的判十年。
這時，每個囚徒都面臨兩種選擇：坦白或抵賴，兩個人的選擇共有以下4種組合（4種情況，如下圖）。
1、如果同夥抵賴、自己坦白，自己就直接放出去。
2、如果同夥抵賴、自己也抵賴，自己會被判一年。
3、如果同夥坦白、自己也坦白，那麼每個人都判八年。
4、如果同夥坦白、自己抵賴，自己會被判十年。
根據以上4種情況，我們發現每個人的最佳選擇是坦白。因為：當同夥抵賴時，根據第1、第2兩種情況的對比，自己坦白比不坦白好（直接放出去比判一年要好）。而當同夥坦白時，根據第3、第4兩種情況的對比，也是自己坦白比不坦白好（判八年比判十年要好）。
所以，對於單個的囚徒來說，不管同夥選擇什麼，每個囚徒的最優選擇都是坦白。這時，最終的結果就是兩個人都選擇坦白，即每個人都判八年，兩個人共判十六年。
但是，如果跳出單個囚徒的思維，我們會很容易發現，兩個人都坦白共判十六年其實是最差的結果。如果兩個人都抵賴的話，則總共只判兩年，這才是最好的結果（第1種和第4種情況，一人坦白一人抵賴，兩人總共判十年；第2種情況，都抵賴，兩人總共判兩年；第3種情況，都坦白，兩人總共判16年）。
這種個體選擇最優卻造成集體結果最差的現象，就是囚徒困境。
囚徒困境現象，在企業中也並不鮮見，我們來看下面兩個場景。
場景一、A企業供應鏈會議。
計劃經理氣憤的表示：「我們的產品本來就非常複雜，現在一下子又上了五百多個半成品，計劃還要不要做？供應鏈還要不要做。」
採購經理連連點頭：「是啊，現在不說降本了，目前的現狀是供應商都不願接我們的單，我們的單太雜了。
生產經理也在旁邊嘀咕：「一天換線十多次，叫我們的效率如何出得來，我們的指標又不給我降，我自己無所謂，我的主管們可受不了。」
列席的銷售總監張總看了看供應鏈總監，無奈的解釋道：「我們也不想讓供應鏈難做，但目前市場難做，銷售業績壓力大呀。公司要發展，我們只有打差異化，遍地開花，才有可能提升公司的業績。」
「但是，我的庫存怎麼備？」計劃經理呼了一口氣，平復一下情緒說，「我們的呆滯本來就居高不下，現在又來了，這些呆滯誰來處理，誰來承擔呆滯的責任？」
「好了，好了。」供應鏈總監說，「我們需要支持銷售部門的工作，但我們的難處也請張總考慮呀。這樣，張總，你看是不是先繼續我們的議程，這個問題會後找時間再聊。」
場景二、B公司月度例會。
銷管中心王副總指著他PPT上的表格說：「這一片紅呀，夥伴們，觸目驚心！供應鏈的兄弟看到沒有？這麼多單發不出來，你們不是告訴我產能不夠，就是說缺貨斷料。要我想辦法協調客戶，我能想什麼辦法？要我們銷售同事幫忙催料嗎？要我們銷售同事都到產線幫忙嗎？」
PMC李經理站起來說：「我們也沒辦法，那麼多小單，並且大部分是急單，我們不可能每單都換線，對產線的效率影響太大，更嚴重影響我們的產能。說起斷料，銷售提供的預測沒有一個準的，我們能保證大部分訂單按期發貨已經是拼命催料的結果了。另外，還有相當一部分我們按預測備了料，但現在都沒怎麼動，這些呆滯還不知道怎麼處理……」
李經理還想說，供應鏈劉總監看到王副總越來越生氣的臉，趕緊攔住了他，對老闆和王副總說：「老闆，王總，我看我們還是先看王總的數據，先把問題暴露出來，再想辦法解決。小李，你先坐下，聽王總講完再說。」
銷售與供應鏈的囚徒困境。
以上兩個場景在企業中想來並不鮮見，這兩個場景中，銷售與供應鏈都談不上錯，因為，他們都是在做自己的最優選擇。
第一個場景，銷售關注的是市場，是業績，對他們來說，最優選擇是窮盡所有可能帶來業績增長的辦法，包括增加產品複雜度和不停的上新品。而對供應鏈來說，他們關注的交付，是效率，是成本，他們的最優選擇是大規模批量生產。銷售與供應鏈如果都要求做最優選擇，那帶來的結果大概率是整個團隊的最差結果，這正是囚徒困境。
第二個場景，在供應鏈產能不夠的時候，供應鏈關注的是如何有效的利用有限的產能，他們的最佳選擇是接大單或可以合併生產的訂單。而銷售關注的是業績，不管多大的單，對銷售來說都是肉，並且可能是未來更大的肉，所以，他們的最佳選擇是見單就接。對於預測也一樣，供應鏈希望有準確的預測，而銷售希望供應鏈能夠更加柔性，應對預測的不準確。這些，都是囚徒困境。
銷售與供應鏈如何打破囚徒困境？
以上兩種場景，以及更多場景下的銷售與供應鏈的囚徒困境，有沒有辦法打破呢？我這個給出一個前提、一種文化和一項工具，以解決這個問題。
1、前提：從大老闆層面解決問題。有一句話，老闆的文化決定了企業的文化，老闆的思維決定了企業的思維。我不清楚這句話對不對，但要打破兩個部門的囚徒困境，必須要有人站在兩個部門之外（之上）。只有站在高位，視野開闊的觀察全局，才有可能打破囚徒困境。站在高位的，最好的人選是大老闆，似乎也只能是大老闆。
2、文化：不以KPI論英雄。KPI是好東西，但正如物極必反一樣，我們不能唯KPI論，不能單以KPI論英雄，至少不能單以KPI指標來評價一個人的功過。當成績被框定在幾個KPI數據上時，當公司不能綜合的以員工貢獻及為公司創造價值而進行獎勵、加薪、升職時，打破囚徒困境，只能是停留在口頭或口號中。
3、工具：銷售與運作計劃S&OP。這正是本專欄需要解決的問題，本專欄介紹的就是S&OP的相關概念、知識和實際操作中的一些經驗與方法。
專欄的主要內容。
本專欄分三個部分展開，首先是S&OP的基礎知識與概念，從供應鏈計劃、需求計劃開始，講講到底什麼是S&OP，S&OP的核心與作用，以及我特別提出的，也是本專欄的一個底層思路：戰術層面的S&OP（不是大家都一直默認的「S&OP是戰略層面」）。
第二部分是S&OP流程，詳細介紹S&OP的九步流程（不是大家都一直認為的「五步流程」）。
第三部分是S&OP的推行與實戰，介紹S&OP的推行（實施）步驟，以及S&OP典型失敗案例分析和一些企業實施 S&OP的幾個關鍵注意點。
兩點特別說明：
1、S&OP是手段而不是目的，本專欄以S&OP為思路和工具解決實際問題，著眼於供應鏈實戰和執行，而不在意S&OP理論本身或是否符合S&OP精神。
2、本專欄所講的S&OP，是以戰術層面為主從而有效應用於實戰的S&OP，是謀求針對具體的SKU以實現短期供需鏈平衡的S&OP（不是主流觀點所認為S&OP屬於戰略層面、S&OP只針對產品族）。
專欄的明細目錄。
01、前言：囚徒困境與S&OP。
第一部分：S&OP的基礎知識與概念。
02、對需求答覆和承諾的最佳實現工具。
03、防火高手S&OP。
04、S&OP：傳說中的供需鏈平衡。
05、首先是戰術層面的S&OP。
第二部分：S&OP九步流程。
06、S&OP九步流程1：數據準備與處理。
07、S&OP九步流程2：初步預測。
08、S&OP九步流程3：預測調整正式預測。
09、S&OP九步流程4：供應計劃。
10、S&OP九步流程5：S&OP預備會議。
11、S&OP九步流程6：預備會議結果溝通。
12、S&OP九步流程7：正式會議。
13、S&OP九步流程8：S&OP輸出。
14、S&OP九步流程9：S&OP執行與跟蹤。
第三部分：S&OP的推行與實戰。
15、推行S&OP需要投入多大的資源。
16、S&OP推行（實施）的六個步驟之1-4。
17、S&OP推行（實施）的六個步驟之5-6。
18、S&OP失敗的三大通用原因分析。
19、快消企業實施S&OP的幾個注意點。
20、專欄總結：S&OP只是一個工具。