矩陣型組織結構優化短視頻業務

　　傳統媒體特別是平面媒體短視頻業務模式，還面臨著許多困難。從人力資源特別是組織結構入手，可在一定程度上幫助平面媒體優化短視頻業務模式。

　　近兩年來，短視頻成為媒體界的熱點話題，也吸引了大量傳統媒體的投入。但縱觀傳統媒體特別是平面媒體短視頻業務模式，還面臨著許多困難。

　　從內容角度看，現有的短視頻新聞產品普遍缺乏全行業共通的品質，在內容呈現的表現力上明顯不足，畫面普遍較為平淡，製作較為隨意，且不同媒體的產品之間辨識度較低。從渠道角度看，多數媒體機構尚未探索出適合短視頻的內容分發模式，對社交平臺、新聞聚合類平臺的重視程度較低，未能根據不同平臺的特色進行個性化、定製化生產。

　　新聞產品的生產極大地依賴於人才。可惜的是，紙媒的人才結構與移動短視頻領域的人才需要相差甚遠。記者編輯仍然是短視頻的採編主力，但他們的轉型難度非常高。而且，如果不能做到持續的內容輸出，短視頻品牌很快就會被淡忘。拍一個紅極一時的短視頻有可能，但要圍繞主題持續生產短視頻卻很難。這也決定了要做好短視頻，單兵作戰或者小團隊作戰的成功率極低。這進一步增加了平面媒體發展短視頻業務的困難，也意味著從人力資源特別是組織結構入手，可在一定程度上幫助平面媒體優化短視頻業務模式。

　　短視頻業務人力需求

　　短視頻類型多種多樣。從平面媒體的視角，可以將其大致劃分為資訊類短視頻和非資訊類短視頻。其中，資訊類短視頻又可以簡單劃分為突發類和計劃類。

　　一部較完整的視頻按照時間劃分，通常需要策劃、拍攝、後期三個階段。每個階段的主要工作人員都不同。此外，根據視頻的內容不同、要求不同，還有特技、動畫、財務、會計等輔助性人員。雖然一部大型的視頻作品涉及的工作人員甚至可能多達上千人，但核心的崗位主要是導演、編劇、攝像、剪輯等。對於突發類短視頻拍攝，至少需要攝像、剪輯這兩個步驟，而計劃類的短視頻則需要更多崗位。

　　對應平面媒體現有的人力資源結構，可以發現編劇或者策劃這一崗位和現有的採編人員中記者編輯是較為對應的。因為這一崗位主要承擔策劃、創意，以及後期字幕內容的提供等工作。而攝像這一崗位可由攝影記者經過一定的培訓後擔任。但是導演和後期這兩個崗位較為專業，特別是後期，一般的文字或攝影記者不太具備這方面的技能，這就造成了平面媒體發展短視頻業務與現有人力資源結構之間的矛盾。

　　為了解決這種矛盾，一些傳統媒體開出了「全員培訓」的藥方。對人員進行有針對性的培訓固然是迎接媒體融合、主動轉型求變的有效途徑，但是從社會發展的角度看，社會分工反而是技術進步的結果；從生產效率提升的角度看，讓專業的人做專業的事著實更為可行；從媒體變革發展的過程來看，全員轉型恐怕既無必要也並不現實。比如，我們依然希望評論員寫評論，並沒有必要要求其掌握短視頻製作片頭或者挑選配樂的技能。

　　因此， 「全員培訓」更多只是反映了新變革來臨時，平面媒體的一種更為穩妥的應對措施。積極擁抱短視頻的新業務，需要更為主動的組織結構調整，從而激發人力資源活力，推動人才結構升級。為此，本文提出了適應短視頻業務需求並契合媒體既有條件的矩陣型組織結構。

　　矩陣型組織結構的特點

　　媒體一般採用直線——職能型組織結構。這種組織結構適合業務較為穩定的組織。對於媒體而言，即行政、財務、人力等部門採取職能式組織結構，而採編業務部門採取直線型組織結構直接對編委會負責並保留集權特徵。

　　但是，短視頻內容來源與現有的採編部門實際上有一定的重疊。比如，一條春運題材的短視頻，既存在原有採編部門負責交通條線的記者，又存在負責短視頻業務的部門，這可能會造成線索響應慢、資源重複配置或者權責不明。更為重要的是，導演、攝像、剪輯等短視頻業務製作的核心人才正是平面媒體並不具備或相當匱乏的。因此，直線——職能型組織結構對於短視頻業務就顯得僵化，而應採用更為柔性的組織形式。一種組織行為學中的柔性化組織——矩陣型組織結構就可以滿足平面媒體發展短視頻業務的需求。

　　矩陣型組織結構是率先在美國出現的組織形式，1981年美籍日裔管理學家William Ouchi在《Z理論》一書中提出後，其被拓展到世界各地。矩陣型組織是一種非長期固定性組織，是在直線職能組織系統基礎上，再增加一種橫向的領導系統。矩陣型組織結構具備職能部門化和產品部門化的優點，並為每一個產品線提供了清晰的職責界限。它能夠促進複雜而獨立的項目得到協調，同時保留組合職能專家的經濟性，使生產不同產品時實現特殊或者稀缺資源的共享。其組織結構如圖1所示。

　　短視頻業務組織結構設計

　　基於以上對於矩陣型組織結構的特點以及媒體業務特殊性的考量，一種平面媒體內部針對短視頻製作的矩陣型組織結構可以如圖2所示。

　　當考慮到記者的工作具有很強的獨立性，即使劃歸到同一個採訪部門的記者報導領域也可能大相逕庭，因此同一個採訪部門的短視頻項目也可以如圖3劃分。在這裡，記者單元既可以是單獨一位記者，也可以是一組記者，比如跑某個條線的記者組合AB角，甚至是跨採訪部門的組合也是完全可以的。

　　與以上兩種短視頻業務矩陣型組織結構相對應的短視頻業務部門的組織架構可以如圖4所示。

　　矩陣型組織架構的優點很多。其一是盤活現有人力資源，讓平面媒體視頻製作人才得到更加充分的利用。平面媒體一般沒有導演或者後期製作這樣的崗位配置，現有執行視頻拍攝的不少是攝影記者兼任，在大規模人力增配不現實、又要保持相當產出量的情況下，顯然充分利用現有人才資源十分重要。將視頻小組作為橫向人力配置的單元，充分盤活和利用了人才資源，同時又符合視頻製作的規律。其二是梳理了條線關係，劃分了責任，促進了積極性，並提供了考核或獎勵的制度基礎。沒有採取這種模式的平面媒體，短視頻製作主要由名為「全媒體視頻影像部」或者「影音工作室」之類的專門部門負責，但實際上其資訊類新聞線索相當匱乏，或者主要依賴於傳統採訪部門提供，這就造成了反應緩慢或缺乏素材。而傳統採訪部門自行採集的新聞視頻，往往質量較為低下，這與當前資訊類短視頻逐漸超出UGC（用戶生產內容）、過渡到PUGC（專業用戶生產內容）的趨勢並不相符。矩陣型組織結構則很大程度上消除了這一弊端，將前端的採訪部門與後端的視頻製作部門打通，考核上可以雙重考核，促使採訪部門主動策劃、尋找線索並全程參與製作，既提升短視頻新聞產品的質量，又在真正意義上促進人力資源轉型。

　　矩陣型組織結構的應用

　　短視頻是新生事物，平面媒體在涉足這一領域的過程中不可避免面臨許多問題。

　　第一，矩陣型組織結構並非發明創造，甚至傳統媒體在短視頻業務領域內應用類似的組織結構也已有先例和成功經驗。比如，《海峽導報》為短視頻製作成立了新媒體視覺部，負責視頻採集的攝影記者也同時為報紙的版面配圖， 因此這實際上也是矩陣型組織結構的表現。但是，本文首次明確地提出這一組織結構適用於平面媒體發展短視頻業務，有助於同業進一步認識到組織結構的重要性和對於業務發展的促進作用，從而更多在實踐中予以應用。

　　第二，矩陣型組織結構不僅適用於短視頻業務，實際上也適用於其他新型的媒體業務。在技術進步的推動下，媒體正處於大發展大變革的時代，H5、動圖、直播、答題等新生的傳播形式層出不窮。矩陣型組織等柔性組織結構，普遍具有靈活多變、適應力強、充分利用稀缺人才、盤活現有人力資源的特點，也為新的媒體產品以及培訓、諮詢、輿情應對、新媒體代運營等其他新業務開展提供了可參考的組織模式。

　　第三，短視頻業務等新業務的發展、建設不是一蹴而就的，矩陣型組織結構也只是在組織結構上提出了一種較為可行的思路，絕不是其他方面資源投入的替代，也不能解決傳統媒體短視頻業務發展的所有人才問題。從矩陣型組織結構自身來看，其有成員輪換大、雙重領導等固有壓力需要克服；從短視頻業務的特點來看，平面媒體面臨著許多亟待解決的更重要的問題，譬如分發方式、內容定位、持續生產、變現通道、能力提升等等，更面臨著其他各種媒體機構強有力的競爭，這些都需要平面媒體人不斷努力，在積極嘗試中尋求突圍。（方勝：《深圳特區報》民生面對面工作室主任）

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