楊少傑:平臺型組織結構特徵與運行邏輯

《進化：組織形態管理》

平臺型組織是邁向生態型組織的第二個階段，第一個階段完成了新物種的改造以及在企業內部形成「食物鏈」，在這個階段「有形之手」將發揮重要作用，企業必須利用中心功能完成內部市場的構建以及價值交換原則的設計，這是與「生態」階段最明顯區別。

「平臺」二字對中國企業並不陌生，很多企業都喜歡把自己稱為平臺型企業，認為公司出臺了很多機制，如股權激勵，讓人才有了發揮價值的舞臺，顯然用傳統思維解讀了平臺型組織。 有平臺就應該有合伙人，兩者本身是一對管理理念，沒有平臺，要合伙人做什麼？採取合伙人制度的企業都應該是平臺型組織。轉型企業發展到「平臺」階段，有特定功能要實現，否則所謂的「平臺」只不過是一個個「大拼盤」而已。

一、 平臺型組織的特徵

「平臺」和「生態」有何區別，這是很多讀者比較感興趣的地方，也是很多企業比較困惑的地方，甚至經常把兩者弄混。「平臺」需要「有形之手」才能正常運行，而「生態」則是「無形之手」推動運行，「有形之手」需要企業主導運行機制的設計，而「無形之手」則是物種與食物鏈自發形成，在「鏈」的階段這些運行機制其實已經存在，只不過價值創造活動並不頻繁，運行機制的作用還沒有充分發揮出來，一旦到了「平臺」階段，業務活動將逐漸活躍起來，頻繁的價值創造活動必須依賴內部市場規則以及價值交換原則，否則「平臺」系統根本無法運行起來。 由於要發揮「有形之手」的作用，平臺型企業就必須採取矩陣型結構，矩陣型結構具有明顯的中心功能，雖然比職能型結構已經弱了很多，但至少還存在。中心功能就是用來制定「平臺」各種運行機制，最重要的是價值交換與內部市場，在企業內部強制推行這些機制，內部所有「食物鏈」必須遵守，當然這些制度的設計並非「拍腦袋」，而是需要詳細調研精心設計，平臺運行機制構建是一個系統工程，「有形之手」就體現在這裡。在「平臺」階段，企業還不具備自我運行的能力，因此企業這時候需要繼續扮演「上帝」的角色，把各類物種納入到平臺運行系統中，讓物種與食物鏈能夠在「平臺」上有序開展價值創造活動，這是邁向生態型組織的必然過程。

在「鏈」階段，通常採取產品矩陣型結構或產品事業部矩陣型結構，而平臺型企業則開始採取混合矩陣型結構或混合事業部矩陣型結構，主要原因在於平臺企業能夠聚焦於某類特定客戶，由於創新能力在「鏈」階段得到了極大提升，產品線逐漸豐富，以客戶類型或特徵劃分的業務單元出現在企業中，這時就有能力滿足這些特定的客戶需求。 中國一些所謂「平臺」企業，發展到一定階段後，就會陷入「瓶頸」，原因就在於沒有在「鏈」階段培育創新能力，即便此時市場需求旺盛，但企業已無法滿足目標客戶需求，平臺上的物種和食物鏈發展停滯，這種「平臺」將會一直停留在這個狀態，直到被其他有創造力的「平臺」所取代。

二、 平臺型組織運行邏輯

有了物種，有了食物鏈，作為「上帝」，接下來企業必須讓它們創造價值，而且創造比傳統企業更加巨量的價值，因此進入工業3.0時代後，開始出現了市值超過萬億的企業，這在工業2.0時代根本無法想像，當企業進入到「生態」階段，創造的價值更是難以估量。

創造價值必須有市場和規則，這就是進入到「平臺」階段主要工作內容。通過內部市場讓所有的「物種」和「食物鏈」有序運行，一個業務流程就是一個食物鏈，業務流程上傳遞的價值就是食物鏈上流動的能量。衡量物種與「食物鏈」創造了多少價值，必須設計交換原則，便於看清價值是如何在「食物鏈」上價值流轉，最後通過滿足客戶需求而把價值呈現出來。

無論是物種還是「食物鏈」在「平臺」階段都是價值中心，價值中心意味著每個物種都有存在的必要性，沒有價值或價值不清晰的物種和食物鏈都將被「平臺」逐步排除在外，通過競爭留下來的都將對「平臺」發展有推動作用。價值交換原則就是讓所有物種都能清晰體現價值，這是邁向「生態」的必然要求。價值交換主要體現在兩個方面，一是在同一個「食物鏈」上，前一個物種創造的價值，轉移到下一個物種時，必然會產生價值增量，以此類推，這時必須清晰的衡量出每個物種在食物鏈上創造了多少價值，便於責、權、利進行合理配置，讓整個食物鏈高效運行；二是不同「食物鏈」會進行交叉，產生新的「食物鏈」，交叉就需要分清不同「食物鏈」創造了多少價值，價值交換原則的核心是成本核算，物種以及「食物鏈」創造了多少價值有市場參照物，而成本歸集則需要平臺企業根據需要進行設計。構建內部市場、設計價值交換原則的本質是構建適者生存的生態法則，目的是使「平臺」規模不斷擴大，篩選適合「平臺」的物種和「食物鏈」的同時，提高它們的活躍度，任何偏離內部市場規則，違背價值創造原則的行為都會被「平臺」淘汰。

在「鏈」階段，業務系統實現了角色化，而在「平臺」階段，職能系統也將實現角色化，職能部門逐漸消失，功能將會留下由團隊承載，前中後臺的出現就是企業平臺化的結果。隨著「平臺」不斷發展，平臺建設需要的各類功能將會越來越多，屆時前中後臺也將很難分進行區分。

三、「平臺」與合伙人機制

傳統企業在新商業時代越來越僵化，平臺化戰略與平臺型組織的出現，讓人們眼前一亮，把眾多的變革訴求讓平臺型組織承擔，如果這個「平臺」依然承載著傳統企業的管理模式，變革又有什麼意義？無非換身馬甲而已，而這恰恰正發生在中國企業轉型過程中，用「平臺」掩蓋了傳統管理模式特徵，這改變不了企業生存現狀。

沒有合伙人，為何還要構建「平臺」?這是顯而易見的問題。平臺型組織需要合伙人，物種和「食物鏈」的負責人就是各類型合伙人。一個「平臺」的活躍程度需要由眾多的合伙人來體現，平臺的繁榮程度也取決於合伙人的業務多元化程度，合伙人越活躍，平臺越繁榮，平臺價值越大，平臺型企業必須保障合伙人從進入到退出，從價值創造到價值衡量，再到價值分配，都能有明確的管理機制支撐。

沒有「平臺」，為何要設計合伙人機制？這也是顯而易見的問題，每個合伙人都具有相當大的獨立性，之所以選擇與一個組織「合夥」，只能說明這個系統能夠讓個人價值發揮得更好，否則完全可以獨立於任何組織，因此兩者之間存在平等的價值關係。一個合伙人也許說明不了什麼，一旦出現了眾多的合伙人，「平臺」才會變得有意義，只有「平臺」才能承載「合夥」的含義。

合伙人需要一個「平臺」，而「平臺」則讓合伙人的價值充分放大，兩者相生相息，合伙人團隊規模在一定程度上能夠說明「平臺」的價值，在這個「平臺」上，合伙人之間是相互補充，相互促進的關係，而不是依賴關係，任何一個合伙人特別強大，反而違背了「平臺」的本意，在「平臺」是百花齊放，而不是一枝獨秀，因此從平臺設計到運行規則，從功能配置到價值實現都需要為每個合伙人創造良好的環境。

構建平臺型組織管理模式就是在構建合伙人機制，無論是在平臺化戰略中，還是合伙人機制設計中兩者都是無法分割的。如果說以前還把兩者進行區分的話，說明並沒有完全理解這兩者背後的原理與邏輯。在傳統企業中，海爾就能說明這點，平臺化戰略下的海爾與創客（小微、自主經營體）之間，本身就是平臺與合伙人關係。在網際網路公司中，阿里巴巴也能說明這點，淘寶平臺與電商之間，也構成了平臺與合伙人關係，無論是商業模式還是管理模式都是這種關係，這些都充分說明說明平臺型組織與合伙人背後的邏輯完全一致，不必糾結於是否一定要出現「平臺」與「合伙人」的字眼。

後工業時代，典型的特徵是個體的獨立性越來越明顯，組織與個體之間的關係，將會徹底發生改變，越是由人的勞動創造價值的企業，越需要平臺與合伙人，這將意味著平臺型組織與合伙人機制將成為新組織建設過程中一種普遍形式。