編者按：在有關簡練規則的上篇文章中，我們著重介紹了三一重工、比亞迪等企業的相關實踐和探索。接下來我們推薦的這篇文章，來自「簡練規則」的提出者凱薩琳·M·艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）教授與西交利物浦大學、哥本哈根商學院李平教授之間的一場對話。他們深入探討了「簡練規則」的提出背景和應用場景，以及急速變革時代的戰略決策、管理悖論與動態動力等問題。
凱薩琳·M·艾森哈特，史丹福大學S·W·阿舍曼（S.W. Ascherman）教授、斯坦福科技創業項目聯席主任。她曾被評為過去25年裡被引用次數最多的戰略和組織理論學者，曾出版一系列為企業界所推崇的重要著作，包括《邊緣競爭》（Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos），《簡練規則》（簡潔法則）（Simple Rules: How to Thrive ina Complex World）等。
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李平：您為什麼對創新創業及相關的研究課題（如動態能力等）感興趣？
艾森哈特：我很早就對管理研究感興趣，雖然我是個工程師，獲得過工程專業和計算機科學的學位。但是我後來跳出了工程專業，因為我對管理科學特別感興趣。我任職於史丹福大學工程學院的管理科學與工程系。所以自然而然，我研究創新創業，我是一個管理學研究者，我很享受管理研究。做管理研究最有效的辦法是進入真實的管理和現實的公司裡面去，我覺得我在這方面做得還可以。我覺得，是這些原因使我順其自然地選擇了創新研究領域，同時這也是我選擇在工程學院任教的原因。
李平：您特別強調「啟發式簡練規則」，它與創新創業有什麼關聯？
艾森哈特：大公司可能承擔著大部分穩定的、程序化的生產活動，而創新創業卻更多產生於不同的不確定、混沌的活動中，這也就是我萌發簡練規則這個想法的原因。如果你是一個大型組織裡的一個個體，你需要去做很多按部就班的事情，但是不要過分束縛自己。
李平：您有些論文提到一些企業家依靠他們的直覺做出決策。簡練規則的想法與直覺有關嗎？
艾森哈特：我覺得，尤其是有意識地學習如何創新創業的人，或從事國際業務的人，無論具體過程如何，都會很自然地產生簡練規則的想法。例如，一個簡練規則就是有效的創新團隊一般不超過20人。人們很自然地形成自己的行事規則。我認為，這就是少數簡練規則在起作用。
李平：您如何對啟發式方法和簡練規則進行歸類？您認為它們是更偏向於直覺，還是理性？或者它們是分析性的？
艾森哈特：我覺得它們都是。我想很多時候人們把啟發式方法和簡練規則既當作直覺，也當作理性，直覺和理性同時都有。有時分析多一些，有時人們又依靠他們的感性。比如，我曾工作過的一個公司，員工們在工作中就帶著一種精神信念，他們支持能夠指導他們獲得成功的規則，遵循具有特別效率的新流程。所以，人們有時候會進行更多思考，而有時則更偏向於按直覺行事。
李平：這很有意思。也就是說將啟發式方法或簡練規則的本質，歸為一種連接理性和直覺的整合體是可能的。我記得好像西蒙曾說過直覺是理性分析內化變成習慣，因而它們直接存在某些關聯是吧？
艾森哈特：是的。它們之間存在某些關聯，人們根據實際需要學習或選擇他們自己的規則。比如，我去年出版的書《簡練規則：如何在複雜世界成功》（Simple Rules: How to Thrive in a Complex World）。這本書談到如何控制並利用簡練規則。更系統而言，就是什麼是你的目標，什麼又是阻礙你實現目標的障礙。當然有一些規則對於很多人來說是很難習得或直接感知的。所以如果你了解了簡練規則，你就可以強迫自己去找到對於自己來說是難以學習的簡練規則。
比如，停止做某些事的規則，可能對一些人來說就是難以掌握的，再如一些關於時間管理的規則。因而，很容易確定一個規則來明確什麼是最需要做的，而確定何時停下來的規則卻不那麼容易，比如在創新以及產品開發過程中何時終止項目這樣的規則、還有幾個月必須更新產品的規則等等。
李平：依我之見，既然簡練規則事實上作為一種實踐性理論，那麼人們可能都有自己的簡練規則理論。無論是出於直覺，還是源於經驗，人們都會在其內心形成這樣的理論。人們都有各自的簡練規則理論，他們按其各自的理論行事。
艾森哈特：是的，人們確實是這樣的。有時候，這些規則是關於什麼是正確的；有時候，規則又是關於其他方面的，這取決於你所處的情景。
李平：這就像不同背景有不同的道德標準和道德準則，有不同的底線。
艾森哈特：甚至只是個人的背景和價值觀，就影響了是否做某件事情。Indiegogo和Kickstarter是美國的兩個眾籌平臺。人們可以在這兩個平臺上為自己的創業項目眾籌資金，不過兩個平臺的項目選擇標準卻很不一樣。他們都重視對創始人的評估，其中Kickstarter的一位創始人對融資項目的主題更感興趣。他們有自己的一套篩選眾籌融資的規則和流程，同時也參考直覺判斷。Indiegogo也有自己的一套評價眾籌項目的定值體系。所以，這些規則真正反映了各自平臺的背景和創始人的理念，以此確保通過篩選的項目能夠最終獲得成功。
李平：您認為您在如此廣泛的研究領域中貢獻最大的是什麼？比如創新研究，創業的動態能力研究等等？當然還有啟發式方法和簡練規則。
艾森哈特：我覺得我的主要貢獻在三個領域。一個是我在決策研究領域有原創性的貢獻。我所做的貢獻，就是指出在一個持續變化的行業中，在動態的環境因素下，人們如何做出決策。我剛開始著手這項研究時，還是非常新穎的，還沒有人在動態環境下對決策速度等相關問題進行過深入研究。這個課題把我引向了動態能力方面的研究，這在當時非常具有創新性。
第二個領域是，我對企業家特質研究提出的一些觀點。另外，從賣方視角和非買方視角對收購活動進行研究。從企業家的角度思考金錢，從而形成了對跨業經營公司的一系列觀點。因而，不少觀點和研究隨之轉變，如從大公司視角轉到小公司視角。這種視角轉變在併購方面也很有趣。
例如，大部分研究是從收購主導方（即買方）的視角或立場看待收購活動，但在很多情形下，賣方可能拒絕買方的收購請求。所以併購案中的賣方是有選擇的，他們拒絕了很多買方，但是這些被拒絕的收購不會在媒體上曝光，因為沒有任何一個公司會公布這樣的信息。所以從賣方的視角看待收購案，可以促使收購雙方更好地審視整個收購行動。這是在談論對創業公司以及他們與大公司關係的研究時，我的第二個貢獻，從不同角度審視現象。
第三個領域是我對大型公司的組織和環境的研究很感興趣。比如大型組織中的事業部門發展，如何重新安排業務單位，交叉業務的戰略管理，如果公司有多個業務方向如何使公司戰略貫穿其中，還有更多有趣的研究內容。如大型公司之間的創新課題，這是2011年我與傑森·戴維斯（JasonDavis）在做的研究，我們還把領導力的研究也整合在其中。
此外，現在許多公司都在嘗試通過戰略聯盟共同研發，比如思科、英特爾、亞馬遜和易貝（eBay）等公司。換種方式來研究這個現象，我確實很想了解這種研發是如何實現的，在公司間的其他領域可能還沒有取得成功的，不過這個現象很有趣。公司高管很能幹，很聰明，但也時常犯錯，而且他們沒有時間停下來反思他們的所作所為，所以他們實際上對正在做的事情並沒有很好地理解。他們面對新的環境是如何探索的？也像我的高級管理人員研究項目那樣嗎？
我覺得學者們可以對此帶來價值，我們這些學者有時間進行思考，而他們沒有條件；我們也有能力進行跨公司的研究，這點他們同樣做不到。我做出貢獻的三個領域是決策研究，悖論研究和動態能力研究。然後是這些研究結果與企業家觀點的互動，以及在公司實踐運用的情況。
李平：那麼簡練規則在這裡的地位如何呢？
艾森哈特：我對簡練規則的研究，是在20年前開始的，與肖納·布朗（Shona Brown）合作。我們寫過一本書叫做《邊緣競爭》。
我們必須進行邊緣化競爭。在這項研究中，我們認識到最好的公司，是那些能夠製造出與眾不同的產品的公司。我認為這裡的簡練規則就是只生產差異化的產品而不是提供更多的產品。它們不是官僚機構，不存在上級下達的層級森嚴的指令，因為這樣的正式流程往往導致製造錯誤的產品。不過現在世界上的普遍情況是，很多公司並未能夠進行邊緣競爭，往往只有少數「快公司」能夠根據自己的簡練規則進行持續創新。
這也就是我一開始獲得簡練規則靈感的地方。一開始我與肖納·布朗一起著手這方面的研究合作。她曾在麥肯錫諮詢公司工作，後來成為我的博士生，畢業後受僱於谷歌。谷歌早期的組織建設大都是由她負責進行的。她將邊緣競爭等簡練規則應用於谷歌早期的組織管理當中。谷歌上市之後，她就幾乎負責公司除了搜索業務之外的所有事務部門。她現在是谷歌的一位副總裁。
因為她使得我們能夠通過研究谷歌的組織結構得出簡練規則這樣的想法。不過她一直忙於公司事務，她只是啟發了我們萌生簡練規則的最初想法。此後我與我的另一位合作者又進行了創新研究。人們怎樣學習規則，學習什麼規則，隨著時間的流逝，這樣的學習又是如何變化的等等，這些最終形成了這本受歡迎的書。
李平：這樣看來，既可以將簡練規則定位為貫穿所有這三個領域的一條主線，也可以將其視為您第四個領域的貢獻，或者叫貢獻領域3+？
艾森哈特：是的，簡練規則貫穿在我的很多研究領域之中。簡練規則是一個主線，是我很多研究工作的思維框架。應該說是很多研究工作的主體框架，不是一個，也不是兩個，而是很多研究的思維框架。也就是說，簡練規則是指導我進行研究的重要「簡練規則」。我想你可以將簡練規則視為我第四個貢獻領域吧，這也是我很重要的貢獻之一。
李平：很好，在這些研究領域中還有哪些尚未解決的關鍵問題？可能就兩個，或者最緊要的前三個，您認為仍懸而未決的最緊迫的問題。
艾森哈特：我個人受到的挑戰更多來自於需要對簡練規則有更多的了解，我需要更多理解人們對簡練規則的感受以及他們如何改變簡練規則。我想我只涉及到了表面。我不認為我對簡練規則理論已有相當全面的感悟，但是我覺得這個理論是很有趣的，我也開始試著去理解宏觀整體的情形，如生態系統等等。我不認為我們會了解這一點。如果確實需要我會選擇已充分了解的行業。
關於第三個研究領域其實我可能想說的是對大公司的研究，大公司中的變革現象，我不知道他們是如何變革的，因為這些變化涉及到諸多方面，比如研發等等。與此類似研究的對等模型正在顯現，我覺得這是個有趣的現象，甚至生產製造也在變革。我不確定，也不知道中國的情況是怎樣的，我也不是研究中國的專家。但我覺得中國生產製造的自動化程度也正變得越來越高，所以當你聚焦於這個問題點的時候，如何思考大公司的組織這樣的想法，我認為就是很開放的問題了。
李平：確實如此，您對未來的研究有何建議？
艾森哈特：我認為應該研究新問題。我堅信對新鮮事物的研究。其中一個話題就是對創客的研究。我認為人們都對如何實踐創客各有各的理解，但並不了解具體的過程。真正深入創客實踐的人有多少，創客的具體步驟是怎樣的？我認為這才是全新的組織和參與創新的方式，我們都還沒有很好地理解創客究竟是如何進行的。
李平：對於現在興起的共享經濟現象，您是否認為是對傳統基於層級、壟斷和控制等管理理論原則的巨大挑戰？
艾森哈特：我覺得像組織網絡理論，簡練規則理論，基於資源視角的理論，甚至交易理論，所有這些理論都在新興經濟體、新的業務中，發揮著作用，只是還不清楚具體是何種作用。所以，我認為我們在亞洲或北美洲均可以發現新的理論，這與研究所在的地域無關。但是我們也不能說，部分以前的理論與應用地域無關，老的理論會在不同的背景環境中有新的展現形式，發揮新的作用。我們只是不清楚這種作用到底是什麼。未來研究的重點不一定是構建全新理論，而是在於將已有理論在新環境中進行重新觀察和審視。
李平：那就是引領未來的關鍵研究領域需要被重新定位。雖然這些受到挑戰的理論原理也在新的背景下不斷地豐富、拓展和修正。
艾森哈特：是的，我想是這樣。引領未來的研究領域將是全新的，還未在實踐中出現過。
李平：讓我們談論幾個與中國相關的問題。是什麼使您近期開始關注中國的？我知道您參加了AIB （國際商務學會）的專題討論會。我注意到您和其他幾位與會者討論到中國和印度，這也是這個專題會議的主題。我發現我在清華的一位學者朋友與您合作寫了論文，而我這位朋友的研究領域就是中國的創新。您是怎麼關注中國的？
艾森哈特：中國是一個幅員遼闊的國家，中國也是一個有趣的研究課題。中國非常成功，不過現在這個階段，還沒法更清楚地了解中國企業是如何獲得成功的，有關中國的情況還不是很清楚，不過中國企業製造的產品超過了他們自身的能力。我們沒聽說中國企業組織內部是什麼樣的，我們還沒法真正理解中國企業的決策是如何進行的，也不了解企業是如何組織起來的，沒有這樣的標本。其他國家企業內部的經營沒有像中國企業這樣不為外界所知。
但是我認為可能是外部觀察者的角度使得我們看到不同的現象，我覺得從外部看不清楚，但是從中國內部看的話，其中商業運行的狀況應該是清晰的。
李平：是的，這是一個研究問題。
艾森哈特：實際上中國的學者比我知道的多，他們有更多的直觀感受和實際觀察，我認為從外部觀察，我們可以看到中國企業的一些行為，但是我們看不到行為背後的內情。中國是一個有意思的大國，有很多成功的企業。這自然容易引起人們的興趣。另一個使我關注中國的原因，是因為我接觸了一些研究中國的學者，包括我的同事和學生。
李平：我好奇其他的原因是什麼，比如，我記得您曾提到過您女兒學過中醫？是嗎？
艾森哈特：是的，我女兒馬上就是一名針灸師了。她對中醫非常感興趣。
李平：這才是未來。我覺得東西方的結合才會有很好的未來。而不是「東風壓倒西風，或西風壓倒東風」。我還記得您有一個學生，他將研究興趣轉到了案例研究，家族企業。
艾森哈特：我是有一位學生，叫李堅白（JeffLi）。他做的是企業生產研究，涉及到很多中國的製造企業。上海周邊的企業中，確實有很大一部分的企業運營受到家庭成員及其關係的影響。
李平：這個想法很有趣。他的洞見確實很有啟發，我很欣賞。我向很多研究中國家族企業的學者說到這個洞見，他們都很認同，他們都忽略了母親這個角色的影響。因為母親這個角色非常關鍵，母親希望父子不要把公司事務帶回家裡爭吵，從而改善父子關係，使之走向「正式化」。當我對他們說到這個觀點時，他們都恍然大悟，「對，正是這樣」。
艾森哈特：這確實是一項很有意思的研究。家族企業的繼承問題，家族成員的互動關係。
李平：確實如此。
艾森哈特：他接下來的研究工作是關於與中國當地政府官員做生意的互動關係，以及這種關係是怎樣有成果且有效率的。
李平：您認為中國為這些研究領域提供了獨特的、有趣的研究場所嗎？
艾森哈特：是的，我想是這樣的。我不是研究中國的專家，我也還在學習。但我認為肯定有一些中國公司與美國的某些公司類似，比如阿里巴巴就類似亞馬遜。但是我也覺得它們都有各自不同的地方，這些企業之間的異同究竟是什麼，我想這是我們研究者的興趣所在。它們也都在某些方面比對方做得更具特色。具體而言，它們根據自身所處的社會環境做出不盡相同的組織行為。
李平：我的想法與您的相同。大體上，它們可能很相似，但是具體而言，在細微之處，它們具有各自的特色，就如同相同的信息通過不同的傳輸方式進行傳輸。
艾森哈特：確實，我認為其中的機遇是顯而易見的。
李平：是的。關於這個領域的最後一個問題：您對中國的創新研究學者有什麼具體的建議？
艾森哈特：我覺得如果你真的想了解創新，你就得必須研究中國的公司以及其工程師。我認為深入公司運作的實際是非常重要的，這種做法很好，比如研究中國就可以找到中國創業者，找到中國的研究案例，包括正在進行創新的公司。這很有趣，不過同時研究非中國的公司也很有意思。
李平：對比研究。
艾森哈特：我自己的研究囊括了很多公司，不過很多時候我研究的主要是國際公司。我認為，如果你確實想進行不同國家公司的對比研究，就得進行橫向對比，如中國和印度、中國和美國、中國和歐洲等的對比研究。我認為，對中國研究和創業模式研究更重要。
李平：我認為，對比跨國公司在中國的運營與中國本土公司在同一行業的競爭，這樣的研究設計是很可行的。
艾森哈特：這會很有趣。
李平：有很多這樣的情況。幾乎在每個行業都存在這樣的例子。因為中國打開國門，改革開放之後，所有跨國公司都蜂擁而至，並迅速佔領了中國市場。但是隨著時間的推移，他們受到來自中國本土公司的挑戰，承受著日益沉重的競爭壓力。
我覺得本土公司在很多行業比跨國公司做得更好。比如，在消費類電子產品行業，很多日本企業在中國市場都陷入了困境。而中國公司卻正在佔領這個行業。但是在相關高端行業，仍舊由跨國公司佔據主導市場地位。中國公司在這些行業仍未崛起。
在通信設備行業，中國本土公司曾經很弱，但現在一些中國企業很強。為何發生如此翻天覆地的變化？這很值得研究。手機行業的對比也很有趣，中國企業已經崛起，例如華為、OPPO、VIVO、小米，都成為非常熱銷的品牌。我對這個行業的現象很感興趣，目前也正和幾位同事在做這方面的研究，希望弄清楚本土公司如何趕上，並且有時超越國外公司。我們希望了解不同階段的動態過程，以及隨著時間的演進，中國公司是如何獲得競爭能力的，當然，中國公司是如何實現了這一切的，目前對我們來說仍是個謎。
艾森哈特：全世界的公司都是這樣，我的意思是中國公司也許現在勢頭正盛，但幾年之後也許就是另一個國家的公司佔領先機了。這是我們在美國所看到的。形勢都在變化，爭奪領先是所有公司想做的事情。你的目標是爭當第一，一個公司的目標是爭做行業領導者，但是你知道不可能永遠保持巔峰地位。所以我認為這是不斷變化的時代，公司之間地位的更迭，也是一個有趣的現象。
IBM是一家有趣的公司，因為他們可能領先三十年了。我覺得很難再看到哪家公司能夠在行業領先位置上堅挺30年不倒。這對IBM來說是一個挑戰，也是蘋果的挑戰。
（界面新聞對此文有刪減。）