陸奇:傳統企業如何做好數位化轉型

文 | Y Combinator中國創始人陸奇

來源 | 王璞

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傳統行業如何做好數位化轉型？

首先，任何一個傳統行業，工業也好，農業也好，第一做到的，要引進數位化的能力，可以在用戶體驗上，銷售、客服等等，或者在生產體系上，研發，或者在企業管理、員工管理等等，但更為重要的是，創新能力的升級，特別是在企業文化、管理方法，人才的引進，和創新資源的對接。

比方說，跟創業公司做商業上的合作，甚至於併購。企業的核心競爭能力，是通過技術數位化加速迭代，快速迭代，加快創新的速度來完成。

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為什麼要做數位化轉型

強調一下為什麼傳統行業數位化轉型特別重要。如下圖，先理解技術和數位化驅動人類經濟發展的歷史。

在人類歷史上，存在三大財富創造體系。

第一是農業體系。農業體系的核心是通過利用土地和光合作用來創造財富，在這個階段，人所需要的只是簡單的工具，並不需要處理大量的信息。但是限制也很明顯，那就是產量基本取決於土地的大小，產出效率是比較低下的。

第二是工業體系。工業時代是財富創造的第二曲線，它用的是化學能源，採用電力傳輸的方式，大規模的整合了人的技能。為了更好地融入工業社會，我們需要在大學學習專業的技能，然後參與到社會分工中去。本質上說，工業時代依靠的是化石能源和人的技能。

第三是信息與知識體系。從圖中可以看到，在這個時代，財富創造的速度遠遠超過工業時代的增長速度。大家可以回顧一下20年之前全球最大的10家公司，基本上都是石油、汽車企業。而現在，高市值公司基本變成了高科技公司。本質上講，這個時代，創造財富的核心驅動力是通過信息、數位化在信息當中抽取知識，用知識不斷重組人類社會的現有資源，最終實現財富的快速創造。

傳統行業是在第一條（紅色）曲線或者第二條（綠色）曲線上，一個傳統公司的核心能力，要麼是技能加設備，要麼是用光合作用，你需要的是跑到第三條（藍色）曲線上，這是轉型的核心。

如何跑到第三條曲線上，不光是引進一些技術能力，更重要的是你的創新方法是不一樣的，你是通過信息、知識、來快速的迭代，不斷的重組資源，不斷創造新的財富。

從原來曲線，不管你是第一條曲線，還是第二條曲線，移到第三條曲線，這才是數位化轉型的真正的核心。

所以，引進能力只是一個基礎，更重要的是改變公司的文化和管理方法，把創新能力提升到一個新的階段，這是傳統企業數位化轉型的最為重要的。

接下來講成長企業，初創企業已經到了一定規模之後，如何保持高速增長，最核心的是找到第二條S曲線。

因為一般一個好的企業進入成長期，它都有公司早期公司起來的第一個業務，它有第一條S曲線。同時，一個企業到了一定規模，都會投入一些資源，來孵化未來的有可能成為第二條S曲線的業務。所以，在第一條S曲線上，一般的執行都會不錯，只要能夠按照企業的規劃來執行，強執行就可以了。

在孵化未來上，一般的企業也做得不錯，只要投入一些資源，孵化一些新的項目，最難的，是從未來孵化的項目如何畢業，成為真正可以突破的一個新的賽道。

真正讓第二條S曲線增長起來，要解決幾個核心問題，是戰略的判斷問題，同時也是企業管理的問題，大部分企業長不出來，一方面是戰略判斷有失誤，更重要的，是企業的內耗，長不出來。

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成長企業的第二條發展S曲線

第一個，必須要判斷方向，我的第二條S曲線是朝哪個方向走。判斷方向的核心，是要對市場的未來做判斷，對技術的未來做判斷，對產品的未來做判斷。

技術的判斷，相對比較簡單，大部分人都能看到技術未來的趨勢。

市場，相對來講，也比較簡單，商業模式的演變等等。

產品，往往是最難的，特別是對需求的判斷，很難把控。

值得大家關注的是，最近亞馬遜創始人傑夫·貝索斯，大概一年多前，他寫給亞馬遜的股民的一封信裡面講，提了一個很重要的概念，用戶是永遠不滿足的，有很多啟發作用。

大家可能都知道，一個華人在美國成功的例子叫ZOOM，袁徵的企業，視頻交互已經做爛的一個行業，那麼多了，有Skype，有Webx，但是都是沒有被真正滿足。所以，如何判斷用戶的需求、客戶的需求，找到商業機會，永遠是最難的。

第二個判斷，是時機，這個也相當難。

判斷將來，賈伯斯在活著的時候，曾經說過一句話，判斷未來，大部分的企業都能判斷的差不多，時機永遠是最難的。蘋果永遠不是最早做某個領域的產品，它不是第一個做音樂播放器，不是第一個做手機，不是第一個做平板電腦，不是第一個做手錶，但時機都找對了。

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時機怎麼找

一定要按照這個核心規律來找，見下圖。

任何一個技術驅動的新的產業，它走過的永遠是這樣一條曲線，這是跟社會的結構分布有關，它是跟年齡、收入、心態的分布有關。

因為年輕人永遠是更開放，到了年紀大以後，自然會變得更保守，所以任何一個新產品，它早期，永遠有一些人，這些人叫：Technology enthusiatic(技術狂熱分子)，只要是新的東西，他們都要用，再爛也要用。

在他們之後，會有第二撥人來使用產品，這些人是有眼光（Visionary）的人，一般是企業領導者，他對未來有明確的想法，他永遠在找新的技術能力，來幫助實現他的想法。

但是，當中有一個巨大的鴻溝，因為下一撥人，他們是「Early Adopters」，早期採用者，對任何一個新的技術產業的採用者，他都看結果，他們採用的標準，是我的競爭對手，我的同事，我的鄰居，他們用不用。所以，是一起過去的，不是一個個過去的。大部分的產品，都死在這裡，基本上死在這個鴻溝裡面。

那麼，什麼是好的時機？好的時機就是某個市場、某個產品，已經被足夠的教育過了，這個時候大部分人都開始願意買單了，如果靠前一些，大部分死掉，靠後一些，就會進入競爭紅海。

所以，掌握時機，永遠是最重要的一個判斷。

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戰略決策，判斷進和出

對一個成長公司，在戰略上，你必須要做的是進和出的決定，哪些領域要進去，哪些領域已經進的要出來。大部分的錯誤，改出來的沒有出來。

首先考慮是賽道和公司實力。

進去，就要看賽道，看時機，看這個賽道的增長率高不高，同時也要看你的公司，有沒有實力進這個賽道。

舉個例子，假定說，姚明決定不打籃球了，他去打桌球，沒一個人會害怕他；如果他去打排球，大家會尊重他。核心要判斷的，如果你們公司要進這個賽道，這個賽道裡面的客戶、用戶，合作夥伴會不會尊重你，會不會考慮你的產品。

第三，市場的實力。姚明假定要打排球，他可以決定去西班牙打，還是去上海打，你核心要判斷的，是你的市場的實力，用英語講，叫fish to pond ratio，你需要找的，是一個魚塘，你要做池塘裡最大的那條魚，這個非常重要。如果你是一個魚塘裡面最大的魚，你的毛利結構就會不一樣，你的實力會不一樣，等你把這個池塘的價值吃透，再跳到別的魚塘去，千萬不要做池塘裡的小魚。

第四，產品的實力，產品差異化有多大的能力。

第五，才是執行能力。這是非常重要的，按照這個次序。

大部分企業犯的錯誤，以為執行能力是打仗衝的兇就可以。賽道第一重要，公司實力第二重要，市場第三重要，所以，如何做進和出的判斷，是一個成長企業要做的一個重要決策。

同時，執行落地最關鍵，大部分第二條曲線長不出來，主要是這個原因。因為什麼，任何一個企業，你的功臣，公司裡面的軍閥，都是在原來的第一條曲線上，第二條曲線，往往是新的領軍人物，內耗，是大部分企業長不出第二條曲線的最重要的原因。

這裡有一個四象限的管理方法論，可以系統化的來解決這個問題。

首先，分為四個象限，左邊，是高速增長的新的賽道起來了，而且你這個公司裡面有足夠的核心能力，去進這個賽道，這是你公司的新的核心。原來的第一條S曲線（右邊），它增長的速度已經降低，成為了公司的外延而不是未來。

上面是使命關鍵，只許成功，不許失敗，一般是10%以上的收入或者是營收，下面，是非使命關鍵，是為未來賦能的。

這四個象限要統一的來管理，大部分企業沒做好，它所有的資源在右上角，因為原來的功臣，原來的軍閥，控制了所有的資源，左上角基本沒有足夠的資源。

然而，很重要的一點是，華爾街的股價，基本只看你的左上角。右邊，你每個季度，不達到目標，你會被懲罰，企業的股價會下跌，但是右邊老業務如果超額完成，企業也不會有任何加分。

大部分企業犯的錯誤，拼命在右邊加碼，繼續投入資源，你的股價不會動的，只會往下走。想要股價上去，肯定是永遠在左邊，未來的Earning power(盈利能力)是有多少。所以，一定要系統的抓，左邊的左上角，核心衝刺的速度，拉開跟第二名的距離，公司的CEO一把手親自抓，整個公司的獎懲制度也要和新業務聯繫起來，只有這樣，才能把資源，把核心放到左上角，只有這樣，你的第二條曲線才會出來。

大部分的情況下，即使戰略判斷對了，第二條曲線也長不出來，主要是管理內耗的問題。

這是一個四象限的方法，在很多案例上，都是一個非常有效的一個管理工具。

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數位化為創業公司帶來了空前機會

先看下面這張圖，簡單講，是人類社會技術驅動帶來的職業上的機會。

在圖中，不同的時代，哪個職業賺最多的錢，創造最大的財富。

早期是打獵，有一段時間是挖石油，在上個世紀，大部分職業是在華爾街買賣公司是最賺錢的。在本世紀初到現在，創業，把風險算進去是賺錢，創造財富最好的行業。

又由於數位化，我們可以用信息快速重組資源，創造價值，所以創業是一個非常好的歷史性的時機。

隨著教育的普及、技術的提高，越來越多的人會投入到創業中去。在創業過程中，創業者面臨的主要挑戰有：結構性挑戰與周期性挑戰，也有環境性挑戰。

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創業應對的兩大挑戰

1. 創業者如何應對結構性挑戰

第一是找到產品市場匹配，為什麼說是結構性挑戰？因為在市場的創新的起點都是一個想法，然後基於這個想法發明技術或者發明產品，然後把技術開發出來，把產品開發出來，再做市場導入。

由於技術的進步，教育的普及，有越來越多的有能力的人、創業者，有越來越多的好的想法，發明也越來越多，技術開發也越來越快，產品開發也越來越快，所以我們有越來越多的可行的產品，但是每個人每天只有24個小時，每個客戶一天不可能嘗試很多產品，所以越來越多的卡在這裡了。（卡在產品和市場的匹配）

如何才能快速檢測自己的產品是否適合市場呢？

唯一的解決辦法就是快速迭代，儘可能把每一樣都往前提。

有一個想法，用最快的方法找到市場反饋，每一個發明，在技術還沒開發好，想辦法找到市場反饋，每一個技術開發，在產品還沒有做出來，想辦法找到市場反饋。永遠用最低價、最快的方式得到市場反饋，核心就是快速迭代。

這是一個結構化的問題，結構化的挑戰，由創新的本質帶來的，唯一可以解決的，就是快速迭代，沒有其他。

剛才講到了跨越鴻溝，這裡換了一張圖，如下：

CHASM，這裡是鴻溝，這裡不是一個個過去，要跳過去的，特別是TO B，在中國的創新市場，TO B會成為越來越多的創業公司的主流。這是大家一定要關注的。

因為真正的產品市場匹配（Product Market Fit，簡稱PMF），是美國有個投資家，叫 Marc Andreessen (矽谷著名風險投資人)，他是發明瀏覽器的，他講到真正的Product Market Fit，是一個好的市場，你的產品開始供不應求，競爭開始大規模湧現。

真正的Product Market Fit是在跳過鴻溝之後，所以如何系統的找到好的方法論，在歷史上有很多案例，很多方法論，特別是在TO B市場。有一本書叫《跨越鴻溝》，仔細分析了各種各樣的技巧和方法，讓每一個創業公司可以更有效的跨越鴻溝，只有跨越鴻溝才能實現高速增長。

下面講早期創業公司另外一個結構化的挑戰，這是一條收入曲線，如下圖：

在找到自己的真正的PMF（Product Market Fit）之前，是沒有辦法養活自己的，你的收入，大部分是在Product Market Fit後面。

這是一條平均曲線，你唯一可以活的是靠融資，所以融資的能力，是核心的。

迭代、融資，就這兩件事情。

早期創業，迭代越快越好，融資活下去，活得越久越好，只有這兩件事情。

2. 創業者如何應對周期性挑戰

首先企業要明白，只有活得久，才能抓住更大的商業機會。現在處在資本寒冬，每個創業者必須要務實、要花足夠的精力提高自己的融資能力，在適當的時候也要考慮通過造血或者其他資源，讓自己努力活下去。只有活得久，才能真正找到大的商業機會。

同時也要有原則，要有勇氣把握屬於你的時機，因為創業成功有多種因素，最大的因素，美國有一個很有名的投資者，叫格羅斯（Bill Gross），他做過一個數據統計，結論是創業成功最大的因素是時機。因為一個新的產業，它是不是在這個時機能夠起來，跟資本寒冬不是直接有關聯的，即使資本再難，也要抓住屬於你們的創新機會。

同時創新的環境也在變化，特別在中國早期創業生態，過去以網際網路、移動網際網路為主，那個時候的一些主流的方法未必適合，我們必須保持一個開放的心態，做適當的調整。

比方說，AI商業化落地，必須要專注垂直行業，找細分領域，把場景做全，把價值吃透，引進行業裡面的人才。假定你做個產品，是個紡織工業用的，你根本不知道你的產品是不是好，每個垂直行業水都很深，真正一個好的創業團隊，一定要在這個行業裡面，引進行業的人才，特別是銷售BD，同時剛才講到，早期一定要找一個魚塘，你是最大的魚。把這個魚塘吃透，再跳到另外一個魚塘，絕對不要進一個大的魚塘裡面，你是個小魚，非常非常難。

一定要關注落地的核心資源，特別是渠道資源。人工智慧商業化，渠道資源非常關鍵，有些場景下是供應鏈的資源，同時一定要有耐心，打磨好產品，優化客戶滿意度，而不是銷售量。

需要時間，只有這樣，才能建立長期的有價值的壁壘，人工智慧商業化落地，需要有耐心。真正落地之後，長期價值非常可觀。因為大部分是TO B的，TO B的行業有個特點，進去很難很難，一旦進去，你出來也很難，別人趕不你走，你待在裡面的，價值都是你的，有耐心，把價值吃透。

3.創業者如何應對環境性挑戰

B端付費意願低，進入門檻高，硬科技開發周期長，資金需求高，這一切都是環境性的挑戰，需要每個創業者用開放的心態，不斷迭代，來擁抱新的環境。

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