破譯數位化的遺傳密碼:傳統企業組織轉型的「雙螺旋」引擎

　　數位化時代已然降臨，您所在的企業是否已在組織層面準備就緒？面對這一問題，作為數字原生的高科技企業躊躇滿志，而缺乏數位化DNA的諸多傳統企業則有所顧慮：是瞻前顧後、謹小慎微，還是大刀闊斧、畢其功於一役？如何實現企業內各部門的全面數位化轉型？數位化基因又應如何在傳統業務部門中得到長久、穩定地表達？

　　在地球的漫長歷史中，物種不斷進化演變，通過「打造」更加適應外部環境的基因，得以延續和發展。商業世界亦是如此：面對席捲全球的數字革命，缺乏數位化DNA的企業必將面臨生存危機，構建數位化組織勢在必行。

　　面向未來，數位化組織應實現各部門、各維度上的全面數位化轉型。在下圖右側所示的理想願景中，各個部門應實現基於信息及數據流通的業務賦能、面向用戶及商業夥伴的統一規劃和協同運營、並具備前瞻創新的數位化思維模式，全面實現技術、業務、人才等方面的數位化轉型。

　　審視當下，諸多傳統企業仍然停留在下圖左側的現狀：這些企業只是在不同部門內進行零星的數位化嘗試（例如市場部的數字營銷精準投放、銷售部的數字看板、採購部部分業務流程的線上化和自動化等），數位化賦能力度有限、部門之間缺乏溝通協同、業務規劃狹隘短視、全局視野和前瞻性思考不足。

　　對於傳統企業而言，儘管未來轉型目標清晰明確，如何從當下現狀躍遷升級至理想願景卻成為考驗其的一大難題：固步自封，必將被數位化轉型浪潮淹沒；魯莽激進，亦將面臨基因變異之風險。數位化基因的遺傳密碼究竟應當如何破譯？

　　與歐美諸多領先企業相比，中國傳統企業通常缺乏數位化轉型的良好基礎，以致在全面數位化轉型的道路上步履蹣跚。儘管如此，近年來許多中國企業成功突圍，走在了數位化轉型的前沿，其成功案例亦為其他企業提供啟迪。

　　通過研究我們發現，許多企業在轉型過程中均成立了有別於傳統業務部門的新型實體部門：傳統業務部門利用專業經驗和運營資源，較為獨立地實現自身的運營目標，被稱作「縱向部門」；而新型實體部門則通過不同方式與各個縱向部門進行合作，並在此過程中為縱向進行數字賦能、促進業務協同、培育數位化的適應性思維，被稱作「橫向部門」。橫縱部門相互交織，如同生命體的DNA一樣，形成了下圖中的「雙螺旋」結構：其中一支為傳統的縱向部門，例如產品、市場、銷售、售後等；另一支則為新設立的、攜帶數位化基因的橫向部門。橫縱部門在數位化「雙螺旋」結構中分別扮演著不同的角色：

　　縱向部門：重點掌握人、財、物等經營資產（如業務專家、營銷預算、生產設備等），並積累了豐富的專業知識和業務經驗，側重於經驗驅動。

　　橫向部門：重點掌握信息資產（如經營數據、用戶洞察、商業夥伴反饋等），專長於數據分析並具備洞察能力，側重於數據驅動。

　　橫縱部門二者各有所長、相輔相成，共同打造數位化組織轉型的「雙螺旋」引擎。對於傳統企業而言，在數位化轉型初期通過成立若干橫向實體部門，可以為縱向業務部門「嫁接」數位化基因、打造「雙螺旋驅動」的數位化2.0組織，為從數位化1.0組織（零星的數位化嘗試）到3.0組織（各部門全面實現數位化轉型）的躍遷升級打好紮實基礎。基於我們的觀察，橫向部門具體可通過以下三種方式為縱向注入數位化DNA中的不同成分：

　　01

　　物理方式：動力推進

　　談及數位化轉型，首先離不開數位技術的應用以及對業務部門的賦能。儘管許多傳統企業內部已經開展零星的數位化嘗試，縱向業務部門之間依然存在數據語言不統一、信息溝通不順暢的現狀。這些部門猶如一個個數據孤島，缺乏統一的數據和信息歸口，難以形成基於數據分析洞察的業務提升閉環、數字賦能動力不足。

　　針對這一痛點，傳統企業可以從物理維度出發，成立橫向部門並扮演動力推進器的角色，一方面統一匯集、分析各縱向部門的業務數據和信息，一方面基於包括數據分析在內的數字工具提供及時、有效的數據洞見，從而助力擁有專業經驗的縱向部門提升業務能力、有效實現數字賦能（Digital empowerment）。

　　領先實踐：近年來，面對愈加激烈的市場競爭環境，包括消費品（快消、鞋服、家電等）、金融（銀行、保險等）、工業品在內的諸多傳統企業開始借鑑網際網路企業的「大中臺」思路，搭建具有橫向性質的數據中臺，負責將散落在不同部門的用戶和運營數據打通、整合，並通過數據分析對縱向部門賦能。以國內某領先乳品企業為例，該企業經過長期積累獲得了豐富的數據資產，然而數據分散且標準不一、可利用度不高。通過建立橫向數據中臺，該企業實現了產品、用戶、經銷商等數據的打通和標準統一，並基於大數據分析持續為供應鏈、生產、銷售、營銷等業務部門提供數據洞見，全面提升運營效率。

　　值得注意的是，實現「動力推進」需要具備一定的前提條件：在技術層面，需實現數據的語言統一、部門之間的數據整合打通、以及信息的及時共享；在人才層面，需要建設、培育具有數據洞察分析能力的專業團隊；在考核層面，需要對縱向部門合理設置考核指標，保證數據分析結果對業務提升起到切實的督促作用。

　　02

　　化學方式：催化激活

　　在數位化轉型過程中，縱向部門不僅需要對各自業務進行數字賦能，還需通過相互協同為企業整體創造更高的價值。在當下的許多傳統企業內，縱向部門之間仍矗立著一道道「部門牆」：各部門僅僅關注自己眼前的「一畝三分地」，在用戶運營及商業夥伴賦能方面的規劃步調不一、互相缺乏協同，難以深入挖掘用戶、尤其是存量用戶的價值。

　　針對這一痛點，傳統企業可以從化學維度出發，設立橫向部門並扮演協同催化劑的角色，通過在統一的數位化平臺上進行用戶運營及商業夥伴賦能，積累豐富的數據資源並從中挖掘業務機會，催化縱向部門之間的「化學反應」並充分利用其運營資源，從而有效挖掘用戶價值、全面賦能商業夥伴、深度激活業務協同（Need for collaboration）。

　　領先實踐：近年來，面對國內汽車市場的下行壓力，車企紛紛開始審視內部的組織管理痛點。痛點之一便是對於用戶缺乏統一和跨部門協同的運營，導致用戶體驗不一致、用戶價值未能充分挖掘；對於經銷商的運營及賦能亦是如此。對此，某知名車企成立了橫向實體部門，負責數位化觸點（如App、小程序、公眾號等）上的潛客、保客全量用戶運營，並基於用戶數據分析挖掘業務機會，拉動、整合縱向部門（如市場、銷售、售後等）的運營資源，聯合舉辦會員活動，深度挖掘用戶的全生命周期價值；與此同時，該企業還建立了負責經銷商賦能的橫向部門及數位化運營平臺，真正實現主機廠與經銷商之間的直連互動，顯著提升經銷商的活躍度和滿意度。

　　為了實現「催化激活」，傳統企業在技術層面需要實現數位化觸點的統一規劃和運營、以及用戶/商業夥伴的ID統一及數據整合，為數據資產積累打好基礎；在人才層面，需要打造一支擅長用戶運營、具有協調能力的團隊；在組織層面，需要建立有效的管理機制，促進縱向部門積極配合橫向，形成相互之間的高度協同。

　　03

　　生物方式：繁衍孵化

　　面向未來，傳統企業除了實現數字賦能和業務協同，更需要培育具有適應性的數位化思維。所謂適應性思維，即具備前瞻視角、不斷試錯創新，從而更好地適應瞬息萬變的外部環境。然而當下許多傳統企業仍未意識到這一點：數位化的零星嘗試更多是亦步亦趨的模仿、以及對短期業務指標提升的聚焦，缺乏前瞻性、系統性、創新性的思考；同時，數位化項目很大程度上依賴第三方的支持，缺乏內部的數位化思維培育和人才造血功能。

　　針對這一痛點，傳統企業可以從生物維度出發，成立橫向部門並擔任思維培育室的角色，一方面負責開展具有前瞻性的洞察分析（如用戶體驗創新、前沿技術應用等），為縱向部門指引方向；一方面負責牽頭成立跨部門的數位化項目團隊，通過用戶體驗、產品開發、業務場景等方面的創新設計和試點，在實踐中培育適應性思維（Adaptive mindset）。

　　領先實踐：國內某領先綜合金融企業於十多年前便開始布局科技創新，成立具有橫向性質的科技部門，承擔整個集團的科技「大腦」角色。該部門致力於研發前沿科技、將其應用於不同的金融業務，並為整個集團孵化培育數位化思維，以適應快速變化的市場環境和用戶需求。以智能化投資為例，該部門基於技術分析洞察，捕捉到人工智慧在證券投資領域的廣泛應用前景。經過概念驗證並獲得管理層支持後，該部門牽頭成立項目團隊，召集來自縱向專業子公司的業務專家以全職形式參與創新，共同合作並將智能化投資工具應用於前端業務，將數位化產品和前瞻創新思維賦予縱向部門。

　　為了實現適應性思維的「繁衍孵化」，傳統企業需要在技術層面實現基於用戶及運營數據的深度分析挖掘、支持具有前瞻性的思考；在人才層面，需要招募具有數位化創新能力和經驗的團隊；在組織層面，則需實現人事借調、考核、激勵等各方面對參與創新項目人員的保障支持。

　　上述三種數位化基因注入方式的必備條件各有不同，且分別側重數位化DNA的不同元素：

　　Digital empowerment：「動力推進」側重為縱向部門進行數字賦能，練就數位化組織轉型之「術」；

　　Need for collaboration：「催化激活」側重促進縱向之間的相互協同，闡釋數位化組織轉型之「法」；

　　Adaptive mindset：「繁衍孵化」側重為縱向部門培育適應性思維，點明數位化組織轉型之「道」。

　　對於傳統企業而言，道、法、術三大元素缺一不可：掌握適應性思維之「道」方能用好數字賦能之「術」；堅持互相協同之「法」才可將「道」落實鞏固。三者融合兼備，才能實現數位化轉型。然而不同企業數位化DNA中這三大元素的培育程度有所不同，所以在組織轉型過程中應當從技術水平、人才能力、企業戰略等多方面綜合考慮、有的放矢、取長補短。

　　最後，橫縱組織架構設計僅僅是數位化轉型的第一步，在成立橫向部門的同時，傳統企業還需要在以下方面開展工作：

　　促進橫縱協同：橫向部門建立後，將與縱向部門之間產生諸多管理關係。企業需要合理選擇橫縱管理抓手，有效促進橫縱之間協同，化「角力」為「合力」。

　　完善績效管理：對於新設立的橫向部門，在設置其考核指標時應側重於促進跨部門的合作協同，通過共同承擔KPI、部門之間互評等方式形成橫縱合作的牽引力。

　　建設人才團隊：根據橫向部門的職能需要，通過招募、培訓等方式大力吸引並培育具有數位化及創新能力的人才，為數位化轉型不斷提供新鮮血液。

　　宣貫數字文化：數位化轉型落地離不開企業內部的數位化文化變革。通過勾勒企業發展願景、高管率先垂範、調研傾聽民意等方式，可對文化變革形成全面支撐。

　　構建合作生態：在進行組織內部轉型的同時，傳統企業還需要以開放姿態與用戶、商業夥伴、其他行業合作夥伴共同構建圍繞數位化的生態系統，實現合作共贏。

　　「物競天擇，適者生存」，缺失數位化DNA的傳統企業在未來必將舉步維艱。通過建立橫向實體部門「嫁接」數位化基因、打造數位化組織的「雙螺旋」引擎，為傳統企業的數位化轉型帶來了新思路、新方向。在轉型過程中，橫向部門通過「動力推進」提供數字賦能之「術」，藉助「催化激活」促進相互協作之「法」，依靠「繁衍孵化」培育數字思維之「道」，將助力傳統企業穩步實現數智融合、效能躍升，滿懷信心地迎接數位化浪潮。

　　關於作者

　　阮芳是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG組織與人才專項亞太區及中國區負責人，中國企業領導力學院負責人。如需聯絡，請致信[e-mail]。

　　黃一超是波士頓諮詢公司（BCG）董事經理，BCG組織與人才專項中國區核心領導團隊成員。如需聯絡，請致信[e-mail]。

　　特別感謝丁博文為本文撰寫所做的貢獻。此外，感謝下列同事在本文撰寫過程中提供的大力支持：徐楊、施志剛、鄭惟、王琛、劉薏、鄒劼、華佳、章一博、王恩清、莫薪儒、蔡建穎。

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（責任編輯：李顯傑 ）