來源：經濟觀察報
比瑞吉劉一：數位化是企業整個價值鏈的新生
葉心冉/文
無論是在國內還是國外，劉一喜歡自駕旅行，很少參團，而且他喜歡自己去發掘非常小眾的旅行地，自駕的過程中會非常隨性，可能路過跨海大橋，看見絕美的夕陽，目的地都變得不重要了，劉一會直接停下車來慢慢地欣賞。
劉一說他不喜歡條條框框的東西。
劉一，比瑞吉CEO，2019年10月正式加入比瑞吉，此前曾任職於樂高（中國）、瑪氏食品、阿里巴巴集團等公司，擁有超過15年的工作經驗。
比瑞吉則是已經擁有18年經驗的國產寵物食品品牌，從事全系列貓狗糧研發、生產、銷售，目前擁有比瑞吉、開飯樂、諾瑞三大主品牌，並代理德國品牌靈萃。
今年雙十一，比瑞吉全品牌自營渠道整體業務同比增長46%。其中，比瑞吉品牌天貓旗艦店整體業務增長120%；主食溼糧品牌開飯樂肉小方單品天貓平臺增長達204%；靈萃品牌線上渠道銷量增長達144%。
疫情期間，線下停擺，一場數位化躍遷浩浩蕩蕩地開始，在這其中，有人手忙腳亂，有人抓住機會，而觀察比瑞吉，這一老牌國產寵物食品品牌緣何在電商領域獲得這番高額增長？疫情有沒有改變企業的運行軌跡？企業數位化升級中的關鍵點是什麼？針對這一系列問題，經濟觀察報與比瑞吉CEO劉一展開了對話。
數位化是企業整體的新生
加入比瑞吉，不僅包含劉一對個人職業規劃的思考還有對於企業整體數位化升級的思考。劉一說，一個企業如果想真正實現數位化，它的一號位是至關重要的。
之所以做出這樣的判斷，來源於劉一長久的行業觀察。在劉一看來，傳統的消費品企業在數位化面前有兩種選擇：一是僅僅將電商視為渠道，二是藉助電商實現企業的整體變化。
比瑞吉想做的是後者，由此找到了劉一。當時，劉一在天貓國際擔任直營行業運營負責人/進口寵物行業負責人，接觸到比瑞吉以後，決定職業變動，劉一思考了兩點，一是個人，二是行業。「從我個人角度，我也不想一直在傳統電商領域裡待著，也需要一個從生產到前端的一整套價值鏈管理的經驗，等於是比瑞吉需要一個懂數位化的人，我需要一個相對廣域的管理經驗，所以走到了一起。」
再論行業以及比瑞吉本身，劉一表示，寵物行業是目前國內比較少見的增長快且潛力比較大的賽道，屬於較為新興的領域。另一方面，比瑞吉本身有足夠強大的研發和生產的沉澱。
來到比瑞吉以後，劉一主導了兩件事，一是定戰略，二是搭班子。在這其中，後者耗費精力的程度遠遠大於前者。劉一指出，最核心的策略定了以後沒有人執行，策略就是虛的。
搭班子耗費了劉一近乎一年的時間，雖然並沒有一定要求擁有網際網路背景，但有意思的是，最後留下的確實都是網際網路這幫人。
同樣，劉一以自身思考的點來吸引這幫網際網路人，新興寵物行業網際網路人才匱乏、亟待數位化賦能，他認為大家湊在一起是有機會玩出降維和碾壓的打法的。
數位化改革由此展開，於比瑞吉而言的數位化轉型實際上是：B端思維轉向C端思維。劉一直白地談到，原來比瑞吉幾乎不看消費者，但現在一切要以消費者的日活、月活作為標準，這就是整個公司理念上的變化。
毫無疑問的是，改革必然伴隨著陣痛，「痛」來自於新舊文化的衝突，劉一表示，新老團隊之間，內部和外部市場之間，都面臨著文化和理念的衝突，當員工不理解改革的時候必然會從行為和言語上傳遞出負面信號。怎麼辦？劉一給出的方法是：天下武功唯快不破，「你越快地把這個業態走到正確的循環路徑和發展方向上，其實是越容易成事的。」
針對「快」這件事，劉一展開講述，在認定的目標面前，他會先與相應的人員溝通，「一次不行，兩次不行，那我先做了。因為我知道我要做的這個事是對的，只是與你的溝通暫時出現了問題。」
在採訪中，劉一總結自身的一句話讓人印象深刻，他說，你千萬不要相信昨天的自己，昨天的經驗放在今天可能就失靈了，所以你要永遠保持懷疑和學習態度的去升級。
堅定的C端思維
前兩天在參加長沙舉辦的「中國寵業年度大會」的時候，劉一有一些很明顯的感受。在現場，他能很輕鬆地分辨出從事寵物行業的兩撥人，一波是看著氣質沉穩的初代從業者，一波是潮男潮女形象的創業者。
從整體而言，無論是初代還是二代從業者都在思考寵物行業的數位化轉型，而這其中，思考的點仍有不同。劉一指出，實際上，傳統的寵物行業從業者思考的仍然是渠道這件事，雖然大家都喜歡把C端思維掛在嘴邊，但是往深處裡，可能有些人的思維就回去了，仍是在講渠道、通路等等。
劉一表示，真正的C端思維是消費者需要什麼我生產什麼，劉一尤其強調，「千萬不要想著去教育市場、教育消費者」。
再者，B端思維和C端思維主導的商業模式在疫情期間的表現又帶給了劉一更多縱深的思考。
疫情嚴重期間，即使線下門店停滯，但其實劉一併不擔心。疫情爆發之前，比瑞吉的電商自營團隊已經搭建完成。另一方面，疫情期間，寵物門店的店主通過微信朋友圈這一私域流量運作生意讓劉一意識到行業接下來的一個發展方向已經開始顯露。
劉一本身家裡有兩隻貓，貓吃飯、洗澡的需求是一直存在的，在微信朋友圈他發現大量的店主開始通過自己門店的私域流量拉客、促銷，「當時就意識到這肯定是行業的一個發展方向，而跨界的純網際網路思維的人必須抓住這波機會。」劉一這樣說到。
劉一表示，傳統電商和傳統分銷渠道在資本的加持下已經有些過熱了，對於品牌而言，過於依賴某一渠道不是長久、健康的發展道路，那麼越早地利用數位化工具去實現到C端的轉變，越早解開渠道的桎梏則越對。
因此疫情嚴重期間，劉一下決心要運作這件事，在疫情稍微緩和一些的時候，迅速地把團隊組建起來，專攻門店的數位化。劉一解釋稱，以雙十一促銷為例，電商、社交平臺、線下門店都要參與其中，它們之間各有所長、各有所短，但消費者是一個人，如何使得幾大渠道協同發展，實現各自的價值最大化，便需要中臺系統的配合。
當前，比瑞吉打造的數位化平臺正在實現微信等私域流量與線下門店的試點打通，後期，比瑞吉將在更多領域以及場景之間實現覆蓋和聯通。
精細化運營
比瑞吉針對C端的運營體現在精細的方方面面。
在門店和私域的打通方面，劉一介紹主要分為兩步，第一步是O2O，也即私域裡產生的消費訂單就近分配到門店去交付；第二步是著手門店的非實物服務項目。
但在這其中，劉一其實旗幟鮮明地反對O2O。劉一指出，線上產生訂單到線下拿貨是個偽命題，因為消費者不希望被牽著跑，生硬地將消費者從線上搬到線下的動作是違背消費者意願的。因此，比瑞吉所做的O2O更為確切地講是消費信息的下沉，線上產生的訂單由門店履約上門送貨，不讓消費者產生不必要的動作。
通過這些方法打通私域流量和門店以後，劉一將把主要氣力放置在門店的非實物服務項目上。劉一告訴記者，實際上門店的剛需在於驅蟲、洗澡等的服務，因此接下來比瑞吉將重點把消費者需求和服務銷售聯動起來，幫助門店成為品牌的一個網點，實現資源的最大化盤活。
但其實，門店的改革也會有疼痛產生。劉一指出，於品牌方而言，傳統的分銷方依賴信息不對稱來賺錢，而門店的數位化升級則意味著信息的打通，兩種方式天然對立。
在這方面，劉一的策略是：體外循環。在傳統的分銷渠道覆蓋不到的地方，開展新業態的運轉，等於新老業態相互競爭，劉一表示，如果新業態的勢能不斷擴大，說明新業態的路徑是對的，如果未能淘汰老業態，說明新業態還需要再想一想。
除了喜歡自駕旅行，劉一還有一個喜好：二次元，劉一自稱是B站的忠實用戶，不僅年輕過，而且一直年輕著。
喜歡動漫的劉一發表了這樣一種觀點，「當下很多人認為年輕消費者一定喜歡二次元、喜歡動漫，這個其實是油膩叔叔們的一廂情願。」劉一笑言。
劉一總結，年輕的心態在於他擁有獨立的價值體系和價值觀。劉一舉例闡述稱，當下的品牌擁抱年輕化的方式喜歡在產品上加上二次元動漫的形象，「但有可能年輕人會說，你在這麼解讀我，你當我是小孩嗎？」一旦如此，品牌的年輕化方式將有可能產生適得其反的效果。
對於消費者的理解。劉一說，沒有一個人是固定的，他在不同的場景、不同的消費領域下展示出的東西不一樣，原來那些傳統的畫像方式，像女性、白領這類的已經失效了。
比瑞吉則是不停地在更新消費者的標籤，不停地精細化。精細的程度最為直觀的體現便是，通過消費者的搜索習慣、購買的產品組合，比瑞吉可以大致測算寵物的年齡，並且隨著寵物的年齡增長，比瑞吉打出的標籤會動態變化，相應推出的服務也會隨之變化。
劉一指出，未來，精細化程度會越來越深，「可能消費者購買了貓狗治療腸胃的藥物，我便可以推送寵物醫院的信息給他。」這一構想還正在實現的過程中，不過伴隨細化程度越來越深，比瑞吉的消費者數據資產運營將會有越來越廣闊的想像空間。
（葉心冉/文）