文 / 彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石董事長，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一
來源：華夏基石管理評論(ID：guanlizhisheng2015)
本文由尚豔玲依據作者在多個場合的發言綜合整理而成
未來中國經濟創新成長的新動能是什麼?這幾年從國家到企業可以說都在尋找答案，而現在答案似乎已經清晰——數字經濟，數字中國。
從政府層面來看，很多省市正在推動數位化轉型，將數字作為地方經濟社會的基礎設施，如「數字貴州」、「數字廣東」、「數字雲南」等，從經濟層面上來看，這幾年網際網路在加速與各行各業縱向深度融合，線上線下已經沒有邊界， 「網際網路+」正在轉向下半場——數字經濟。
在各行各業數位化轉型的背景下，我國經濟也正在由高速增長轉向高質量發展。高質量發展靠的是創新，創新主要靠人才，這要求企業真正要重新認知人才，真正要重視人力資本的價值，用數位化生存的思維，進行組織變革和人才生態經營。
一、不僅是技術變革，更是認知重構：數位化、大連接與人工智慧的新時代
大家知道，我們現在所處的這個時代，技術層面有三個關鍵詞：一個叫數位化，一個叫大連接，一個叫人工智慧。中國目前在加速數位化、大連接和人工智慧在企業層面上的應用。
我們今天談數位化的時候，數位化不再簡單是一種技術或工具，而是意味著一個全新時代的到來。我個人認為，數位化與智能化是一種認知與思維的革命。這個時代是網際網路綜合技術應用創新的一個時代，是人與技術共同進化的一個時代，也是一個實體經濟跟虛擬經濟高度融合的新時代，是從線性思維轉向生態思維的時代，這個時代必須要確立數位化認知與思維。
未來，中國企業新的增長源泉，我認為還是數位化、大連接與人工智慧。我也比較贊同這樣一個觀點：農業文明3000年，中國領先了2000多年的歷史;工業文明300年，中國大概落後了150年甚至200年的歷史。也就是說，在工業文明時期，中國企業輸在了起跑線上。但是在智能文明時代，如果能夠抓住智能文明時代的發展機遇，中國企業能夠跟歐美企業同步，甚至可以變道超車。
技術的變化是一切變化之源。當前，擺在中國企業的新問題是：如何進行數位化轉型、如何提升數位化生存能力、如何進行數位化戰略轉型與管理重構?如何加速創新以應對商業範式的斷點、突變與不連續?如何從線性思維到生態組織思維?
顯而易見，數位化對傳統的管理、組織提出了一系列新挑戰新命題，需要我們用重構思維、重構認知的方式去認識和破解。
在戰略層面，企業數位化轉型將成為中國企業的核心戰略。最近華為把企業使命改了，過去華為的使命是「豐富人們的溝通生活」，2018年新的使命表述是：「把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界」。途徑是通過技術創新與客戶需求的雙輪驅動，做多聯結、撐大管道、使能行業數字轉型。大家可以看到，華為的使命就是如何幫助中國企業、各個產業實現數位化的轉型。數位化時代要尋找企業新的戰略增長的空間，華為把未來的經濟發展的增長點放到了萬物互聯、萬物感知、萬物智能，就是數位化的轉型、數位化的經濟。
騰訊最新的願景也跟數位化密切相關，提出「一個目標、三個角色、五個領域、七種工具」。馬化騰認為：未來騰訊有三個角色——連接、工具、生態。這三個角色圍繞著連接、生態、技術創新的綜合應用，來推動整個經濟發展的數位化、生態化。
所以大家可以看到，對企業來講，如何進行數位化的轉型，是中國企業未來戰略成長的一個必然選擇。
二、從線性管理思維到生態管理思維，企業數位化生存六要素
面對未來的數位化社會，對中國企業而言，我們不僅僅要實現信息的數位化，更重要的是要實現業務活動數位化，實現整個企業從戰略到運營的價值鏈的數位化轉型。
但首先要認識到，數位化轉型絕不僅僅是對數字的工具化運用，它是一種技術革命，更是一場認知革命，是一場思維方式與經營模式的革命。工業文明的認知與思維是一種連續的、結構化的線性思維，而數位化智能時代的思維是非線性、非結構性的多要素交互融合的生態型思維。
未來企業的競爭能力在於數位化的競爭能力和數位化的生存能力。中國企業如何進行基於數位化的認知革命，如何進行數位化的轉型，如何提升數位化的生存能力，如何進行數位化的管理重構，如何來加速創新以應對商業範式的斷點、突變與不連續，是數位化與智能時代企業家與企業都必須面臨的認知與思維革命。
那麼，建立數位化思維的核心是什麼?就是要從過去的線性管理思維真正轉向生態管理思維。從企業數位化經營與管理角度看，我認為主要有以下六個要素：
1.數位化的戰略思維與商業模式創新。數字經濟將是企業新的戰略增長點，數位化的轉型升級與數位化的商業模式創新將成為企業創新成長的新動能，作為企業家必須要有數位化的戰略思維才能贏得未來。
2.數位化領導力。企業要培育和打造數位化領導力，未來的企業內部不再是靠行政命令權威驅動，而是靠數據驅動和文化驅動，領導者要從威權領導轉型成為基於數據化決策的願景型領導與賦能型領導。
3.數位化的組織與人的關係。未來的組織形態與結構將是數位化的表達與呈現，形成數位化的組織形態，數位化的虛擬團隊，組織與人的關係要基於數位化重構、連接與交互，人才要自我驅動，組織要數位化驅動。
4.企業運營與業務的數位化。企業要將業務活動數位化，要打造數位化的組織運營平臺管理系統。
5.營銷體系與客戶的連接的數位化。客戶需求將數位化，通過客戶需求連接與數位化的精準營銷，實現客戶個性化需求。
6.數位化人才管理平臺與人才社區。數位化生存能力的轉變，歸根結底落到組織與人上，所以未來的組織建設與人力資源管理提出了全新的要求。下文我會詳細闡述我的觀點。
上述這六種要素是觀察企業實踐而提煉出來的，因為數位化轉型與生存，並不是我拍腦袋想出來的，而是已經有很多領先企業在實踐，在把數位化作為未來企業生存和發展的根本。
大家可以看到以韓都衣舍為代表的企業，內部的運營現在基本上走向基於數位化平臺的智能管理體系，不再是垂直的、金字塔式的職能結構，而是真正以客戶為中心，建立幾百個產品小組。產品小組自己確定銷售目標、自己確定服務於什麼樣的客戶、自己確定要生產什麼樣的產品，最後賺的錢跟公司進行分成。每一個產品小組裡面都包括產品的開發專員、頁面的製作專員、貨品管理專員，企業內部形成幾百個直接面對客戶的小前端經營管理團隊。
這些經營管理團隊跟公司是什麼關係?就是基於數字的平臺化連接的關係，即「大平臺+小前端」的「賦能」體系，公司總部變成了12個平臺，這些平臺為幾百個小組提供所需要的面料、所需要的供應鏈服務、所需要的品牌服務、所需要的職能服務。所以，這時候總部對各個業務小組、產品小組的管控就不再是按照直線垂直系統的指揮命令，不再是計劃、組織、指揮、管控，而是提供賦能。企業最關鍵的任務是捕捉客戶需求，把客戶的需求轉化成為內部任務，內部任務通過市場化來進行協同，企業真正實現「大平臺+小前端」的賦能體系。
三、數位化時代的組織變革：48字方針
進入數字時代，傳統的組織體系已經無法適應新的技術變革和人才需求，比如組織運行的權利導向，而非客戶導向;決策重心過高、層序多，無法對市場提高反應速度;組織封閉，不開放;組織的僱傭軍文化，價值觀不統一。未來的組織要變得更輕、更簡單就必須「去中介化、去邊界化、去戒律化、去權威化、去中心化」，也就是說，面對新時代，企業必須進行組織變革。只有變革組織，才能持續激活組織價值創造要素，只有創新組織模式，重構組織與人的關係，才能打造組織賦能平臺，構建組織新治理與新生態!
所以不僅是韓都衣舍，很多企業都圍繞著以組織變革帶動企業進入數字生存狀態，做了一些有益探索。如紅領集團提出了源點組織論;海爾提出了「平臺+自主經營體+創客化」的指數型組織;小米實踐了「開放式平臺+生態化組織」，阿里巴巴提出了「平臺+賦能型組織」;永輝超市提出了「平臺+小前端+富生態」的組織形態。
數字時代，組織究竟長什麼樣?我研究了20多家企業的平臺+分布式前端(項目、自主經營體)+生態的組織模式，歸結為48字管理方針。未來的平臺化經營與組織管理模式，我認為離不開這48個字。
1.生態布局，網狀結構
在戰略上，企業必須要有生態的戰略思維、生態的業務布局，對平臺化與生態有長遠的戰略意識、足夠的戰略耐心與戰略定力。同時，通過變革，打破科層制組織的垂直結構，代之以扁平化的網狀組織結構，組織不再封閉，要開放合作，跟客戶與外部生態之間要融合構建生態優勢。整個組織的結構體系，不再是一種垂直結構——指揮命令系統一統到底，而是一種串聯和並聯交織在一起的網狀結構，是多頭的、多中心並行的、交織的網狀型結構。
2.數據驅動，平臺管理
在生態布局和網狀結構的組織中，組織的有效運行必須有兩個基礎條件：第一個基礎條件是數據驅動。沒有數據驅動就談不上生態布局以及網狀結構的運行，所以企業必須要實現數據驅動。數據驅動不僅僅是信息數位化、業務數位化，更需要企業在經營管理模式上進行數位化轉型。整個企業內部的運行不再是根據上級指令，而是依據消費者需求端所產生的任務市場和任務所轉化的業務數據實現數據驅動。
第二個基礎條件是管理的平臺化。有了數據上移，數字驅動，組織就可以構建管控與賦能平臺，向一線前端配置資源並賦能，給前端打仗提供空中支持，提供好的槍枝彈藥，提供充足和及時的糧草，提高一線綜合作戰能力。
3.責任下沉，權力下放
有了數據和平臺做保障，經營責任就可以往下沉，而不是往上推，組織中端對端都在承擔經營責任。企業一定要建立責任共擔體系，在責任共擔體系下沉的同時，還要做到權力下放。沒有責任下沉，權利下放，就談不上自主經營體，就談不上分布式經營與管理。
4.領導賦能，任務市場
領導不再是威權化領導，一定是願景+賦能式的領導，願景使得全員對應目標，用規範化、體系化取代領導化，領導的角色轉變為對整個組織建立標準、規範、體系、機制負責，確保整個體系的運轉和優化，這就需要組織在扁平化、中間層消減以後，真正走向賦能式領導、願景型領導。
最重要的是內部任務要市場化。企業內部的任務，基於數據進行資源(包括資金資源、人才資源)的配置，企業內部的任務將來一定是市場化交易。也就是說，各個經營作戰單元跟平臺之間的關係主要是市場化交易關係：一是內部任務可以市場化交易，二是內部任務也可以外包化。前提條件是必須建立內部的任務市場交易體系。
5.獨立核算，自主經營
沒有獨立核算體系，就談不上分布或自主經營。企業內部必須建立獨立核算體系，重構財務核算系統。只有這樣，才能做到內部任務市場依據標準、依據模塊，真正實現任務市場的交易。依據任務市場的市場化交易來組合人才、整合資源，這就是未來企業為什麼沒有那麼多職能部門、沒有那麼多領導的原因。所有的職能部門都是動態化的、模塊化的、標準化的、插件化的，依據任務市場來形成新的機構和新的人才組合，前提條件就是必須要獨立核算，自主經營。
6.共識共擔，共創共享
整個機制必須建立在合夥機制的基礎之上，這就是我們所講的真正要建立在共識共擔、共創共享的機制之上。所謂共識就是共享願景與目標，所謂共擔就是共擔風險與共治責任，共創就是發揮個體優勢，團隊協同共創價值，依據價值貢獻，分享公司剩餘。
覺者先行。身處數字智能時代的中國企業家應該把握數位化機遇，儘早建立數位化思維和生存能力，實現在數字時代的組織變革和人才管理創新，為企業發展開創新的天地。
四、構建生態管理思維：企業認知十變
傳統的線性思維是構建有圍牆的花園，在自己的花園裡苦心經營。而未來，大企業和小企業之間是交融在一起的，企業和用戶之間是交融在一起的，組織和人是交融在一起的，它是大生態與小生態的交融。從產業角度來看，過去叫獨木成林，一個產業只能有2～3家，其它的企業統統幹掉，大樹底下不長草;未來叫一片森林，大樹底下要長草，樹要生長好，草也要生長好。對於少數大企業及行業領袖而言，要致力於構建平臺、打造生態;對於眾多中小企業而言，是參與平臺，融入生態，中小企業不一定都要成為五百大，而是致力於做精、做專、做小、做好、做久，成為生態體系不可或缺的要素或環節。
企業管理如何從線性思維轉向生態思維?我認為主要有以下十個方面的認知革命與思維轉變：
1.對人性的假設的認知轉變：從線性思維到生態思維。過去的人性假設是黑白假設、非此即彼、非善即惡，要麼人性是善的，要麼人性是惡的，這是一種線性思維。但是生態思維不一樣，生態思維的人性是一種善惡疊加的思維，善惡是一個整體，是一體兩面，善惡是交織在一起的，沒有善就沒有惡，沒有惡就沒有善，是一體兩面，是善還是惡，受正能量的影響，受價值觀的影響和牽引。人本來就是一個善惡交織的綜合體，但行為是走向善還是惡，取決於價值觀，取決於正念。未來，價值觀很重要，環境很重要，好的生態環境會激發人性善的一面，惡的生態環境會激發人性惡的一面。所以，A跟B之間的狀態受什麼影響?第一，受價值觀的牽引。第二，受生態環境和人的生存環境的牽引。好的制度、好的機制、好的生態環境，會讓壞人變成好人，差的生態環境會讓好人變成壞人。生態思維的善惡是交互的，是動態變化的。
2.對人的需求的認知轉變：從直線的、垂直的層序思維到網狀結構的混序思維。線性思維的人的需求認知，人的需求結構層序按照馬斯洛來講是從下至上、從低層次的物質需求到高層次的精神需求再到自我實現的需求，是遞增的需求滿足。但是生態思維不一樣，人的需求結構是混序化的，物質與精神需求是交替混序的，是一體化的體驗與場景。任何一個人才，既有低層次的物質需求，又有高層次的精神需求，高層次的精神需求跟低層次的物質需求是混序的，而且不存在物質需求就是低層次的說法。剛才劉福垣會長講到：消費結構的升級，本身是物質需求和精神需求的雙向升級。精神和物質需求雙向、並行、混序，沒有高低之分。
3.組織與人的關係的認知轉變：從僱傭關係到合作夥伴關係。線性的人才思維，資本是強勢的，資本僱傭勞動，職業經理人給老闆打工，本身就意味著不平等，叫資本剝削勞動。但是生態思維不一樣，組織與人、貨幣資本與人力資本之間是一種相互僱傭關係，你可以僱傭我，我可以僱傭你，是一種合作夥伴關係。數位化與智能時代，人力資本成為企業價值創造主體，人力資本不僅要有剩餘價值索取權，更要有經營決策話語權，這使得事業合夥制變成一種主流的公司治理模式。未來很多體力勞動、很多重複性勞動都會被人工智慧替代，留下的是創新性勞動、智慧性勞動。在創新性勞動、智慧性勞動之間，你只能建立事業合夥機制。人力與資本之間不再是一種不平等的僱傭關係，而是一種相互交織的糾纏關係、相互僱傭的平等關係，這就是生態思維。
4.人與人之間的關係的認知轉變：從垂直等級到平行網狀。在線性思維條件下，組織是基於嚴格的分工與科層，嚴格的等級秩序，是一種串聯工序、協同關係，是一種上下指揮、服從、匯報、監督制衡的關係。生態思維不一樣，生態思維完全是基於客戶需求與任務，它能夠進行自動平行協同，能夠形成團隊，所以企業內部的人與人之間的匯報關係、協同關係，是依據角色和責任來建立匯報關係，而不是依據科層，不是通過人與人之間相互監督制衡，而是通過相互信任、相互承諾來建立人與人之間的關係。
5.領導和被領導關係的認知轉變：由垂直威權指揮命令到平等、支持、賦能。在線性思維條件下，領導就是威權，下級服從上級，這是鐵律。生態思維下，領導跟被領導之間要破界，領導就是支持、服務、賦能、互為客戶關係。
6.組織的驅動機制認知轉變：從組織驅動到自我驅動。線性思維就是組織大於一切，個人服從組織，人是工具，人在組織中就是一個螺絲釘，就是一個工具，人才是被驅動的。但是生態思維不一樣，每一個個體都是有能量的，每一個個體都是有生命的，個體跟組織之間是能量的交互，所以要尊重個體的力量，一個天才的創新有可能會引爆整個組織。激活每個個體的創新，需要讓員工從「要我幹」到「我要幹」「我們一起幹」，人才一定是自驅動的，而不是被驅動。
7.組織文化的認知革命：從利己單贏文化到利他共生文化。組織文化的線性思維是一種零和博弈，每個個體的利益是獨立的，首先是利己，然後再利他。但是生態思維不一樣，生態思維所確立的是利他文化，成就他人，再成就自己，相互成就，因為各個能量球在生態體系之中，是相互成就的。不是我多了就你少了的零和博弈，而是相互賦能，相互成就，形成共生共贏的生態文化。所以，組織需要有包容性增長。過去叫大樹底下不長草，現在是大樹底下要有草，要平等、要交互、要共生。
8.人才管理模式的認知轉變：從統一、整齊劃一到差異化、多樣化灰度思維。線性思維就是單一模式，一竿子插到底。現在的生態思維要實現不同對象、不同業務、不同階段的差異化管理，對人才要有灰度思維。所謂灰度就是包容人的缺點、包容人的個性，包容歪瓜裂棗。
9.人才的管理邊界認知轉變：從有界到破界、從封閉到開放。線性思維是有界的，基於嚴格的分工、嚴格的崗位職責，各個部門、各個崗位之間有嚴格的規則，是有界的，各個部門之間、組織與組織之間是封閉的，有嚴格的邊界，它是自我閉環。但是到了生態思維，一定是跨界、開放、與業務及外部人才要實現融合，要構建相互交融、開放的生態體系。生態如果不跟外部環境之間進行能量的交換，它就不可能形成生態。如果是自我封閉，它就不可能真正形成所謂的生態。
10.人才工作生活環境的認知轉變：激勵從單一到多元，從工作與生活矛盾到場景化生態交融。過去，人靠工資、靠獎金激勵，工作就是工作，生活就是生活。未來，工作和生活是融為一體的，實現工作生活交融的場景化，工作娛樂化，娛樂工作化;工作就是生活，生活就是工作。所以，這時候要從單一要素、結構化的薪酬激勵走向多元要素、非結構化的多元薪酬激勵以及工作場景與工作生活之間的相互交融形成生態體系。
總之，到了數位化與生態化時代，人才生態環境這個瓶裡裝的不能還是「老酒」、不能還是老的思維方式，要換新酒。這個「新酒」，就是全新的數位化時代的數位化思維方式和數位化的認知，就是基於數位化的、基於連接的、基於交互的、基於開放合作的一個生態思維。只有這樣，才能真正激發人的創新，才能真正激發人的潛能，才能真正實現企業的創新與人才的驅動。
五、營造人才生態環境，人力資源管理新思維
前面分析過，在數位化、大連接、智能化時代裡，企業在重構認知，樹立新思維，從戰略、經營、組織各個層面都在轉型變革，這些歸根結底要落實到對人的重新認知，落實到人力資源管理的新思維上。
將來，如果企業家和人事總監不能確立數位化的管理思維，就會看不懂未來企業的運營圖，也看不懂未來企業的組織結構。所以我認為，作為一個企業，尤其作為HR，在數位化時代必須要確立數位化的人力資源新思維。
一是構建數位化的人性與需求思維。未來，人性特徵與人的需求，可能都是通過數位化來表達與傳遞，表現的都是數字。
二是要確立數位化的人才供應鏈思維。整個企業的人力資源管理要跟企業的戰略和業務去對接，因為戰略和業務都是數位化，那麼，人力資源管理的人才供應鏈也要契合企業的數位化的戰略和業務發展需要，建立企業戰略、業務數位化與人才數位化的連接與交付。
三是要具備數位化能力發展思維。從管理者的角度，要有數位化經營與管理意識，要用數位化的知識體系與任職資格、數位化應用與工作技能、數位化溝通與協作能力、數位化文化與數位化倫理道德行為，助力人才實現數位化轉型與數位化能力發展。在數位化時代，還要注意人才的數位化與人的隱私權的保護。
四是要確立數位化領導力。未來，在數位化時代，是願景與賦能型領導。大家可以看到，韓都衣舍的組織結構圖中，中層管理者基本消亡，員工在組織內部做什麼、做到什麼樣的要求，不再靠領導來指揮、命令、控制，而是靠數據驅動的數位化領導，領導者的職能是願景牽引與賦能。
五是要打造數位化的人力資源平臺與數位化的人才決策體系。傳統的人力資源管理職能可能會消失，甚至包括三支柱經過升級以後，可能三支柱只要數位化人力資源平臺這一個支柱。
六是人才價值創造過程與成果全部是數位化衡量、數位化表達、數位化呈現。除了少量的創新性工作以外，大量的工作都是數位化驅動，人的價值創造過程及成果完全可以精確計算到每一個流程節點、每一分鐘，傳統的績效考核、KPI可能沒有存在的必要。
七是企業內部的組織結構、人崗匹配變成了數位化工作任務與數位化人才團隊。企業的人崗匹配，不再是按照基於分工合作來建立垂直的、金字塔式的組織結構與人崗匹配。首先是消費者需求的數位化形成企業的工作任務數位化，工作任務數位化形成人才數位化需求與組合，再形成數位化的工作團隊的協調合作。它是倒過來的，未來人崗的匹配是動態的，是基於工作任務來進行人才的匹配和調節。
八是組織與人的溝通、協同的數位化。人與崗位進行數位化的動態匹配，人與人的溝通與協同，都是在一個數位化平臺上進行溝通與協同，進行客戶服務的協同，包括組織僱傭關係與合作夥伴關係，也是一種數位化的契約、數位化的連接。
九是構建數位化的工作場景體驗與數位化的員工激勵。比如企業的很多激勵可能變成了積分制，人的價值創造報酬可能變成了一種基於人才區塊鏈的內部虛擬貨幣與內部任務市場化價值的交換。
十是構建模塊化、組合化、插件化的賦能型人力資源專業職能，隨時依據工作任務的組合、團隊靈活的組合，來提供能為人員賦能的專業化的職責和服務。
總體而言，數位化的人力資源管理是一場認知和思維重構，從過去線性的、連續的、結構化的思維轉向非連續的、非結構化的、組織與人相互交融的生態思維。
中國企業要進行數位化的轉型，要提升數位化生存能力，要抓住數位化時代中國企業變道超車的機遇，人力資源管理者必須要改變思維。
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