後電商時代的營銷大轉折

隨著電子商務全新結構的出現，營銷環境處於從產品動銷轉向用戶增長的大轉折時期。這其中孕育著諸多市場機會，營銷人員可以分別從聚合經營、品類經營、碎片化經營三個階段入手。

■ 文 / 王小毅 *

不僅僅是新冠肺炎疫情的影響，整個產業結構的調整，以及生活方式的改變，其實都在推動電子商務從傳統電商狀態進階到一個後電商時代。當電子商務的業態改變了，出現全新的結構化調整，後面推動它發展的營銷管理也在發生很大改變。這，即為「後電商時代的營銷大轉折」。

當前營銷大轉折：從產品動銷轉向用戶增長

這是我們自己開發的一個工具（見圖1）。當梳理一家企業營銷工作時，我們要重視它六個階段，每一個階段實際上都出現了轉折。今天，營銷理論發生的最大改變是從銷售交易轉到用戶增長，這是一個很大的邏輯改變。如果你負責營銷，每天關心的不是如何賣東西，而是客戶從哪裡來，如何讓客戶從已有階段躍升到更高階段，那麼，銷售、賺錢是自然而然的結果。如果按照這個方向去重新思考，各位的營銷工作可能是翻天覆地的。

沿著這個邏輯，我個人認為有三方面已經出現了大轉折：第一，從一元市場延伸成多元市場。今天，電子商務有不同平臺，同一平臺下，也有不同類型的市場可供選擇。電子商務早已不是大家眼前看到的某幾個大平臺，而是立體架構。關鍵是不同市場的邏輯並不一樣，在一家成功在另一家往往失敗；

第二，渠道多元化。當今市場不斷細分，每一個渠道只能覆蓋一個細分市場，有沒有最簡單的辦法來建立一個渠道管理的模式，可以同時覆蓋所有細分市場？這就是一種營銷管理工作的新要求，從一元渠道轉到多元渠道。現在的營銷總監要掌握更多的工具和方法來實現多元渠道的管理；

第三，產品多元化。今天還有很多企業的產品邏輯是基於季度為單位，甚至以半年為周期，但電子商務中每款產品生命周期都很短，可能只有一個月時間。過去的產品邏輯是無法做出網紅產品的。在製造初期，就介入了設計、渠道、資本等多方主體，投放前通過輔助的第三方大數據工具進行精密的市場分析，就可以精準研判產品到底能不能取得理想的市場效果，甚至是如何設置調整窗口，最大程度減少失敗風險，乃至萬無一失。

值得注意的是，電子商務所在的網際網路市場已經不同於過去的傳統市場。一般而言，市場有兩種邏輯：一種基於正態分布，一種基於冪律（即二八定律）分布（見圖2）。比如「地攤經濟」就是一種典型的正態分布市場。每一個擺地攤的人能獲得的流量有限，即便是銷售能力最弱的人也能平均分得這條街的流量。但很遺憾，今天很多網際網路市場呈現冪律分布，只有最具聰明才智的人有信心說通過自己的努力，可以獲得80%的流量。

一個市場往往始於冪律分布，而終結於正態分布。如果一個平臺過度競爭，很難通過一些創新來獲得更多流量時，這個市場已經接近於正態分布。一個有眼光的平臺一定會啟動新的增長曲線，採用新的冪律分布方法，冪律分布法的常見邏輯就是頭部品牌和頭部賣家的產生。只有這樣後續才有跟隨曲線出現，等到新的正態曲線形成，再進入新循環。營銷人員可以據此選擇合作的平臺和進入時機。

紡錘形產業鏈與結構化轉型猜想

中國的產業鏈是典型的紡錘形結構，兩頭小、中間大，也就是說中間商賺取了大家的利潤。電子商務當然革了很多中間商的命，但產業鏈不會因為沒有中間商，而取消中間商環節，新的中間商會崛起。沿著紡錘形產業鏈邏輯看哪些中間商會崛起，可能預示著新的結構化轉型。

有人說：我是做零售的，這麼多年一直深耕社區，但網際網路產生以後，沒有人再來買東西，我越來越弱化。我說，你不要著急，任何網際網路的改變最終競爭一定在用戶階段，誰手上有用戶，誰就能產生一切。未來你可以告訴人家：我不是賣某某東西的，而是擁有某某類型用戶的營銷者。未來可以通過用戶類型區分零售商。

所以新冠肺炎疫情產生後，一些深耕社區的零售商馬上轉型為團購，轉型為線上社區服務，甚至轉型為直播KOL。因為有用戶，他們轉型非常順利。凡是離用戶很遠，腦子裡只想著靠砸廣告、靠賣點獲得用戶，在新一波風口之前你反而拿不到應有的紅利。我想沿著這個紡錘形的價值鏈，我們可以從中得到很多未來轉型的新機會點。

銷售戰場變換的中間機會

這是我特別喜歡畫的模型（見圖3），我自己把100多年的整個商業歷史做了歸納，得到一個很有意思結論：如果今天我做銷售、做零售，在哪裡能得到機會？就是戰場轉化階段。

所有零售業務沿著歷史車輪不斷發展，首先從分散的商業街雜貨店開始，雜貨店從分散轉向集中，百貨出現；百貨發展到一定規模，成本越來越高，連鎖加盟店出現，開始分散；分散到一定程度，超市和購物中心出現，又開始集中；超市到一定規模以後，便利店社區店出現，又開始分散。歷史總是沿著分散-集中-分散-集中循環往復的規律不斷往前。

為什麼？因為一個模式成為主流時，租金成本會增加，同行競爭加劇，一定會催化出新的零售經營方式。當你了解一個趨勢，你會發現真正的機會不在於你比別人更早找到轉化機會，而是這轉化之間有沒有過渡階段存在？

以淘寶誕生為例，當時因為非典的影響大量零售商退出市場，大量廠家貨品積壓產能無法釋放，老百姓買不到想要的東西。這時，常規的邏輯一定是從分散的零售轉型為更高階段的加盟連鎖或者百貨業態，但讓龐大的小商品賣家突然轉型為加盟連鎖和百貨公司的條件並不成熟。作為中間過渡階段，淘寶就很好填補了這個空白，大量分散的線下賣家聚集到一個相對比較集中的網際網路平臺，它的信息搜尋、支付是集中的，但是業態和供應鏈結構是分散的；這種中間狀態一直到天貓的出現才真正被打破。

今天流行的直播亦是如此。它填補了線下和線上之間流量競爭的焦灼點。通過大量主播建立從底部、中腰部到頂部的金字塔結構，實質是將過去線下門店的銷售矩陣放到線上。如此線上格局煥然一新，過去線上流量和產品結構是扁平的、降維的，但今天卻是呈立體布局。

我們可以分階段地來設計演變路徑，從而加深對過渡階段中蘊藏機會的理解，並以此來思考未來的營銷工作。

● 第一階段：聚合經營

一開始，大家選擇流量最多的平臺是因為靠自己單槍匹馬很難獲取流量。多則越多，馬太效應出現。當賣家集中後，一定會為流量發生競爭，最後誰能勝出？只有具有創新的頭部賣家。大家千萬不要覺得砸廣告是好的邏輯，這是一個怪圈。但是到一定程度後，你會發現平臺並不希望看到這個結果，因為再怎麼競爭，賣家永遠在用自己的價值交換，無外乎你的流量變成我的，只是20%變成80%而已。

● 第二階段：品類經營

如何讓整個平臺得到進一步發展？你馬上就會從聚合邏輯轉化為品類增長邏輯。比如以阿里的平臺為例，你會發現阿里品類的概念跟國家統計局產品種類對不上，這是基於市場自身發展出來的邏輯，最具有市場辨識力度。一個產品能夠吸引一大批新用戶，這個產品就會發展成為一個品類，進而吸引更大的細分群體；這個群體由於不斷成長，進而帶動平臺其他產品的銷售。這便是通過品類來獲得市場增長機會的邏輯。

● 第三階段：碎片化經營

當花大錢辦大事的集中化品類經營達到天花板時（有新品但無新類，也就是說無法靠新產品來獲得新的用戶群體），一定要靠新生的細分市場增長來深化經營。碎片化小市場沒有辦法按品類運營，比如專注90後、白領、辣媽，而且還喜歡寵物的人群。碎片化邏輯要考慮的是毛細血管式的渠道，針對不同的社群，以及培育相應的代表性的個體如KOL，可以幫你降低渠道鋪設成本，起到很好的渠道黏性。總而言之，就是採用毛細血管+KOL+諮詢+運營+內容的方式進行經營。

營銷數位化新基建

「營銷數位化新基建」這個概念簡單歸納一下，包含連接、反應、積累、觸發、糾偏五個方面。首先在連接層面，你跟每個用戶產生了連接；在反應層面，你可以在第一時間，甚至以秒計的速度獲得市場反饋；在積累方面，你可以不斷地對用戶進行細分和分層；在觸發層面，你可以隨時激發任何一個細分市場，使得他對你的促銷產生反饋；最後，你可以糾偏，可以產生智能化的管理體系，使得業務可以不斷往上走，而不需要每天夜不能寐地做決策。

但數位化做好，也需要管理的基建支持。今天技術跑在管理前面，但如果沒有管理支撐，很多技術的落地成本會很高。技術為管理服務，管理為業務提供支持。那麼，從管理學的角度來看，管理的基建在哪裡？以零售為例，在供應鏈、商業空間、品牌、全渠道建設，這就是管理的基建。你要圍繞業務內核，做需求、品類、心智佔領和促銷，要達到高頻、高效、高能的結果。

最後，如何善用大好轉折的機遇，屹立商業之巔？個人提出四點建議：

掌握元規則。即不要拘泥於了解某一個平臺的交易規則，而應該了解該項交易規則的背後原因，所以我們要改變，要讓自己做成符合平臺要求的發展方向，而不是站在自己的角度薅平臺的羊毛、鑽制度的空子。

擁抱新業態。既然有大轉折，就有大的機會窗口，我們說百年難遇歷史之大變局，但歷史機會轉瞬即逝，如果不抓住就很可惜，只有以更好的擁抱態度來做。

紮根用戶端。怎麼擁抱？要紮根自己的用戶，只有真正為用戶服務，用戶滿意了，這才是你真正的市場資源，其他所有的東西可能都是虛擬的。

貢獻價值。你的價值到底在哪裡？今天很多人在討論雙循環，質疑內循環是否真正有效。我經常說用電子商務就能很好證明。中國人尤其很多金字塔底部的老百姓，收入並沒有增加，但幸福感絕對增加了。因為電子商務的誕生，讓他們買東西成本更低；因為有了很多社交娛樂，他們每天的精神生活更豐富了。這就是內循環產生的價值，它不是價值轉移，不是把別人的錢放在自己口袋，而是真正創造一種新的價值。

* 本文首發於《經理人》2020年09月刊；作者系浙江大學管理學院市場營銷學系副主任；浙大管院-阿里雲數字經濟研究院副院長；教授，博導。