本文來源：混沌大學
今天給大家分享的主題叫「淺談華為組織成長的動力機制」，我曾在華為公司擔任高級副總裁，離開華為後，成立了華營管理培訓平臺，擔任董事長。
大家知道，對於任何一家企業來講，持續增長都是規模的最重要變量，但實際上企業的持續增長並不容易。很多研究報告都表明，大體上只有10%左右的企業能夠維持成長趨勢。
企業活下來是一件十分不容易的事情，如果還希望能長期持續地成功，就更加困難。怎樣才算長期持續成功？學者給了兩個條件。一是企業的基本年限要達到30年，沒有倒閉，也沒有被收購；二是起碼要經歷兩代企業家的領導。
統計數據告訴我們，世界上不存在所謂的長盛不衰的企業，能夠長期持續成功的企業也很少。所以活下去對於企業來講是件非常困難的事情。
任正非可能是中國民營企業家當中第一個認識到這一點的，而且他是在20年前就意識到這個問題，他多次講，活下去是華為公司的戰略，甚至多次強調，活下去既是華為的最低綱領，也是華為的最高綱領。
在激烈變化的生存環境中，能夠活下來的企業都是具有強大組織能力的企業，什麼是組織能力呢？怎麼建設組織能力呢？我個人認為每個企業的組織能力都有其獨特性，但應該有三個主要部分構成。
一是企業的基層動員能力。基層是組織智慧和組織能量的一個巨大源泉，如果基層的能量激發不起來，組織的任何事情都很難實現。
二是企業的戰略執行能力。戰略即執行，沒有執行能力，戰略就是一句空話。
三是企業的管理改進能力。企業首先是一個管理型組織，企業能不能在激烈變化的環境中活下來，關鍵取決於這個企業能不能適應環境的變化。
當然，組織能力的形成也需要相應的機制保障，今天給大家分享的就是關於組織成長的動力機制，將從企業文化、價值分配、自我批判、基層激活和幹部培養五個方面展開，希望能對大家有所啟發。
授課老師| 胡彥平
華營管理培訓董事長
華為公司前高級副總裁
企業成長的隱形力量
第一部分我們來講企業成長的隱形力量，也就是文化，思想權、文化權是最重要的權力。企業文化是企業成功的關鍵因素，因為企業文化中它包含了廣為組織所分享的使命、價值觀、精神象徵、願景、行為擔當，企業文化是保持整個組織競爭優勢和改寫公司命運的重要動力。
創始人在整個企業文化形成過程中始終扮演著一個非常特殊的角色，他始終是企業文化的創建者、發展者和管理者，在企業創建早期，文化一定是企業的首要資產，這個資產產生價值的機理是什麼？就是它一定要在實踐中被反覆檢驗，企業家或者創始人要把自己的個人信念、假設和價值觀灌輸給員工，如果企業因此取得成功了，那麼這些信念、假設、使命精神、價值觀就會被大家共享，大家會認為這是正確的，不斷深入人心，成為組織的集體信念和使命精神。
另外，領導力本身是組織能力的一個核心要素，那企業文化跟領導力是什麼關係呢？其實，企業文化本身就是領導力。領導力的核心是影響下屬，影響跟隨者的能力。
因此，當一個創始人、一個老闆有能力去塑造別人的行為和價值觀，或者去創造一種新的價值觀，正是這個人的領導力所在。文化創造和管理的動態過程就是領導力的精髓。
那麼我們來看看華為公司的企業文化在早期成長過程中是怎麼形成的。
大家知道，人是激勵的產物，既可以自我激勵，也可以受到來自外部的激勵。如果在企業發展的早期，創始人有能力去描述一個美好的願景或者講一個非常好的故事，同時能讓這個故事深入人心，然後通過業績的不斷增長，讓這個故事越來越豐滿，越來越有說服力和感召力，那整個文化就開始慢慢形成了，這對創始人來講是個非常重要的能力。任正非在這方面是高手，比如任正非所講的「三分天下，華為必居其一」的故事，美國一分天下，歐洲一分天下，東方有一分天下，東方是誰？華為。
任正非什麼時候開始講這句話的？1994年。當時華為只有幾百人，幾億的業務收入，當時沒有人相信，但今天沒有人懷疑，因為2013年時，華為在運營商這個領域裡已經超過了愛立信，成為世界的排頭兵了。
僅有願景和夢想還不夠，企業是個利益組織，需要跟你的組織成員分享利益，激發大家的動力，30多年前中國還處於物資比較匱乏的年代，當市場經濟的大門剛打開時，在深圳這個地方，那一批胸懷夢想的年輕人第一次感覺到了可以通過自己的能力和奮鬥換取更多物質報酬，他們的活力、創造力和激情一下就被點燃了。
任正非敏銳抓住了滿足夢想者欲望的機會。我們有個常務副總裁，他當年在國家研究機構工作，後來來到華為，跟任總談得非常好，任總就問他要多少薪酬，他在國家單位工作時月薪差不多100塊錢，九十年代初期100塊錢很正常，他咬了咬牙乘了20，說要2000塊。任總聽完後，說你明天如果能來上班，我一個月給你4000塊。
有了夢想、願景和金錢還不夠，還需要分享權利和機會，讓更多人成就自己。如果我給希望展現自己才能的人機會，給渴望建功立業的人權利，一旦發現他們能夠勝任工作，具備更大潛力，就給他們更多機會和權利，這樣持續激勵，不斷挖掘他們身上的潛能，有抱負、有幹勁、有能力、有貢獻的年輕人就會很早走上領導者和管理者崗位。
正因如此，才奠定了華為今天人才輩出的基礎。整個幹部梯隊非常厚實，不需要依賴任何個人。
大家的欲望都被激發出來了，業務也轟轟烈烈地發展。華為在整個90年代都處於高速發展階段，1992年華為銷售額1億，員工人數差不多100人，到1998年，公司銷售額接近90億，人數達8000人。
一群被夢想、機會和權利激發出來的年輕人，創造了這樣一個組織成長的奇蹟，但激情、活力和混亂從來都只有一線之隔，隨之而來的就是思想上、組織上和財務上的一系列混亂。
什麼叫思想上的混亂？有人回憶這段歷史時候就講，那時候任正非就像天上飛的鳥，越飛越高，視野越來越開闊，看的越來越遠。而底下的幹部就像地上跑的豬，天天想辦法去找吃的東西，要搞訂單，要有收入，要有業績，希望能多分點錢。鳥和豬是沒法對話、沒有共識的，這是產生很多思想混亂的根本原因。
組織混亂的具體表現是什麼呢？山頭主義，這是一個瘋狂成長階段過後必然會看到的現象。
思想混亂、組織混亂一定會帶來財務上的混亂，所以90年代中期，一部分的代表處財務一度失控，而且失控的情況很嚴重，所以後來公司進行財經管理變革，花了兩年時間才把財務管理權收回區域，然後逐步收回總部。
怎麼解決這些問題？
首先要在思想上取得共識，《華為基本法》（以下簡稱《基本法》）的起草從1996年3月開始，歷時兩年。《基本法》是華為在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件，是全體員工的心理契約。
通過《基本法》的起草，基本上解決了華為在當時發展階段必須面對的兩個主要問題，一是組織發展的動力問題，創始人怎樣把自己的使命、願景、信念和價值觀變成整個組織成員的基本共識，讓組織的發展動力從原始創造力轉向基於信念願景和價值認同的持續動力。
二是怎麼解決創業企業向專業管理性企業的過渡。我覺得這點對於中國民營企業來講非常重要，因為企業創立初期的發展一定很依賴創始人，但是到了企業達到一定規模後，這種僅僅依賴於個人和少數人的發展模式絕不可持續，會成為企業發展的障礙。
這時企業要做的就是通過持續的變革，讓企業走上一條持續成長的新模式，組織的發展動力要建立在基於價值認同的使命感之上，組織的治理和管理要建立在制度和理性的權威之上。
讓創造價值的人分享價值
第二部分是讓創造價值的人分享價值，把錢分好了組織就活了。任正非曾經講過這樣一句話，他說我在華為20多年做的最重要的事情就是分錢，把錢分好了，組織就活了。但華為分錢其實不是我們想像當中那麼簡單，在分錢問題上是做了大量思考和研究的，而且在實踐中不斷調整。
首先我們看華為分錢的理論是什麼，在《基本法》裡任正非就明確提出，一個企業最重要的事情是什麼？是價值創造、價值評價和價值分配。價值創造、價值評價和價值分配中最關鍵的是什麼？是價值評價體系，道理很簡單，如果我們沒有一個好的價值評價體系，就不可能有好的價值分配結果，從而重創整個價值創造的過程，企業就會陷入惡性循環。如果我們的價值評價體系合理且不斷改進，那價值分配就會有很好的結果，極大激發乾部和員工的積極性，使價值創造走向一個良性循環過程。
那應該把錢分給誰？
把錢分給奮鬥者，讓創造價值的人分享價值。我這裡選取了一張照片，是華為供應鏈管理部的員工，他們在馬來西亞工作，要去給客戶送設備，結果車陷到沼澤裡去了，他們試圖把車從沼澤地裡拉出來，這就是相當典型的華為奮鬥者的形象，今天華為的業績，背後是無數人長年累月的艱苦奮鬥。
我們要把錢分給奮鬥者，怎麼分呢？
一定要有科學的分配製度，跟很多民營公司一樣，華為早年的分配其實不規範，任總當年分錢的辦法是什麼呢？憑印象，他忙的時候可能顧不上，稍微有點空閒，就讓人事幹部把公司的花名冊找來，看到某個人的名字，他覺得這個人比較熟悉，印象中工作還很努力，能力也不錯，就會在名字後面畫一個加號，寫上個數字，代表這個人的薪水增加到這個，當年是這麼調整薪酬的。
後來人數多了，任總覺得自己很多人不認識，再這樣分下去要出問題，於是在1996年建立了職位職級制度，後來又建立了任職資格體系，最後又把績效管理制度建立起來。
今天很多規模企業都在用這三個最主要的工具，但華為20多年前就已經著手建立這套體系了，華為在整個激勵的政策導向方面有兩個重要方面，一是績效導向，二是可持續發展導向。
在績效導向方面，我們必須要兼顧個人和組織之間的關係，華為從來沒有實行提成制、承包製，個人是組織中的優秀分子，根據你在這個組織中所做的貢獻，可以比別人分配得更多，但不可能傷害整個組織隊型和組織氛圍的建設，來滿足其中一個或幾個人的需求。
可持續發展導向就是當下和未來的關係。在整個價值分配過程中，最容易使用、最立竿見影、最能看到結果的是激勵當下。但是組織的可持續發展是需要有積累的。所以可持續發展導向也是華為在整個激勵制度設計中非常關注的，一定要避免整個價值分配中的短期行為，確保整個組織的中長期發展。
另外我們講任何制度都需要與時俱進，譬如說華為說以奮鬥者為本，怎麼識別奮鬥者，標準是什麼，就要不斷迭代。
早年的時候，如果你願意花錢去買公司的股票，你就是奮鬥者，因為表明你願意把自己的命運跟公司命運捆綁在一起，那時公司的發展形勢並不明朗，你跟公司是命運共同體。
2000年後公司開始分紅，早年那些股票多的人開始不斷有錢進來，公司就出現問題了，有些人已經開始享受生活，有些惰怠了。
所以任正非那時候講「效率優先，兼顧公平」，後來講「效率優先就是公平」。因為大家普遍富裕後，獎金和薪酬上的差距已經很難激勵你的活力和激情了，所以公司後來設計的方案叫「讓火車頭加滿油」，拉大分配差距，可能會把百分之五六十的獎金給組織中績效最好的10%到15%的人，公司就算盈利再多，也一定堅持把5%的人末位淘汰，不給任何獎金。如果不這樣做，整個組織的活力就激發不出來。
到今天情況又不一樣了，因為華為現在有幾千個過去曾在公司奮鬥很多年的同志退休了，他們會把一部分股票甚至全部股票留在公司，公司每年給他們分紅，可是現在公司裡很多奮鬥者手頭沒有這麼多股票，因為時代不一樣了。如果這些在職的奮鬥者沒有得到很好的激勵，那些有股票人的分紅最後也會沒著落，於是公司又開始調整分配政策，把公司絕大部分的收益作為獎金和薪酬給在職的奮鬥者，分紅的比例不斷被壓縮。
組織的自我淨化
第三部分是組織的自我進化，將軍如果不知道自己錯在哪裡，就永遠不會成為將軍。
華為的核心價值觀原來是這樣描述的：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥和自我批判。後來這個描述有所改變，自我批判不再被列作核心價值觀，而把它看成什麼呢？是核心價值觀的護法寶典，因為組織有兩個很重要的敵人，一是自我為中心，二是成功後的傲慢。一個沒有自省能力的組織和個人，一定會盲目自大，很難放下心態去學習別人的長處。
尤其是對那些功成名就的組織和個人來講，自我批判更重要。任正非寫了很多跟自我批判相關的文章。
20多年的奮鬥實踐使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麼重要，如果沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。
那麼華為怎麼做自我批判？我想跟大家分享幾點。
一是組織保障；二是輿論引導；三是要有制度保證；四是要有的放矢；五是要覆蓋上下。
什麼叫組織保障？華為專門制定了關於各級管理團隊例行開展民主生活會的決議，決議裡就非常明確地講，自我批判叫民主生活會，在公司是一種制度性的安排，各部門一把手是第一責任人，人力資源部是活動組織者。公司還有道德遵從委員會是監督者，這樣一來，民主生活會就變成了有組織的、可控的、責任明確的、日程清晰的正式議程，確保自我批判不會流於形式或者走過場。
第二，自我批判要有輿論的引導。華為的自我批判是有平臺的，最早的平臺是兩報一刊中的管理優化報，這個報紙登的是華為內部在管理中存在的各種問題，文章真實反映了各級幹部和基層人員對管理上一些問題的認知，有的點名批評，毫不留情面。網際網路起來以後又有了心聲社區，這是華為公司的羅馬廣場，大量文章發表在心聲社區，有很多跟帖，點擊量很高。
兩報一刊的編輯部是華為公司所有基層單位中，跟任正非近距離接觸最多的部門。
任正非出差回來後，經常第一件事就是去管理優化報找所有編輯開會，了解收到了什麼稿件，反映出公司什麼樣的管理傾向等。
第三是制度保證，制度保證主要集中在幹部管理方面。譬如說華為在幹部的任職資格、後備幹部選拔、領導力素質模型、幹部四象限述職、勞動幹部考核當中，都會把自我批判的制度設計作為幹部的自評環節。
另外一個是有的放矢。自我批判要有針對性、時效性，要有靶子，華為公司內部有很多自我批判，都是基於非常重大的、具有典型意義的事件，華為公司是1987年9月15日在深圳註冊的，到了2017年正好是30年，公司沒有任何慶典活動，相反，這一年的公司大會設定的主題就是自我批判，各級幹部集中三天時間進行自我批判，形成了50多萬字的自我批判和工作改進報告，
而且華為公司的整個自我批判活動，又是覆蓋上下的。上當然是任正非，他是一個非常堅強的自我批判者，他對自己的批判是最徹底，比別人更嚴格。任正非就講，我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮鬥？所以大家都說這個公司裡誰進步最快？任正非，因為他一直走在自我批判的前列。
華為在做自我批判時，有三個步驟和三個原則。三個步驟是反思、總結、改進，三個原則是講主觀不講客觀，講內因不講外因，講自己不講別人。
任正非專門講我們為什麼不做批評，而是只提倡自我批評，因為一講批評的話，很可能會引起同事之間的誤解或者情緒方面的反應。大家如果只講主觀，講內因，講自己，同樣可以達到效果。
自我批判為什麼如此重要，因為自我批判實際上是一個非常強有力的糾錯機制，在《基本法》裡，有專門關於華為公司接班人的條件，任正非只提了兩條，一是核心價值觀的認同，二是具有自我批判能力。他寫下了這樣一段話：一個企業長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，同時接班人又具有自我批判的能力。
能做出改變的是基層的力量
下面跟大家分享第四部分，能夠做出改變的是基層的力量，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。
組織動力機制的一個十分重要的方面是組織是否具有強大的基層動員能力，這取決於什麼呢？取決於跟組織發展有利益關係的人員的參與和合作，尤其是基層幹部的參與和合作，
「上下同欲者勝」，一旦基層的積極性、創造性被挖掘和激發出來，這個戰鬥力一定無比強大。任何一個好的領導人一定是一個組織動員大師，毛澤東是其中的典範，他講的「從群眾中來，到群眾中去」、「戰爭的偉力之最深厚的根源,存在於民眾之中」等都是這個意思。
因為大量的組織智慧和最強有力的組織力量其實都是在基層，組織的發展離開了基層的參與，就改變不了任何東西。我們碰到很多企業家，天天跟你講的事情是這件事沒法落地，但從來沒有思考過問題的本質在哪裡。其實就是沒有挖掘基層幹部的智慧和能量，讓基層幹部和員工都有自驅力。
有位叫加裡·哈默爾的經濟學家說，自上而下的控制是一種難以撼動的習慣。他說隨著組織的發展壯大，管理層級規模和複雜性都在增加，那我們公司的創始人和老闆就會經常發號施令，意味著會做出很多愚蠢的決策，所以「拖拖拉拉的委員會之間踢皮球，決策速度慢，問題得不到解決。它還剝奪了基層員工的力量，因為他們的意見或建議無人肯聽」
那我們看華為公司怎麼做。第一，自上而下和自下而上相結合，讓組織的意志落實到基層。
華為一向非常重視基層幹部和員工的意見，我剛才講的所有涉及到公司重大業務的決策過程中幾乎都讓基層幹部和員工參與，傾聽他們的意見和建議，發揮基層的積極性，同時也汲取來自基層的智慧和經驗。
最近一個典型的例子就是在兩年前全文發布的《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱》，86頁的PPT在內部就討論了1年半，讓公司所有人來討論，來提意見。這幾年任正非就經常講「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」「上甘嶺出將軍」「猛將必發自卒伍，宰相必出自州郡」。另外他說，凡沒有在一線經受鍛鍊的幹部，不能在機關當官，只能當職員，這些話實質上反映出公司對於基層經驗、基層智慧重要性的認識。
自下而上還能解決過程公平的問題。
什麼叫過程公平？100年前，「科學管理之父」弗雷德裡克·泰羅寫了一本書叫《科學管理原理》，他認為企業要建立一套制度，而且設立一個管理層，專注於資源分配，把資源分配給工人，然後監控，表現的好就多分配給你一點，表現不好就少給你分配一點。
這種做法有個非常好的結果就是公平，因為我對你輸出是有測量的，根據測量結果給你回報，這就是我們今天所有績效管理的核心。
但是過去20多年來，我們整個社會已經進入到了知識經濟時代。知識作為一種資源，跟土地、勞動力、資本這些傳統生產要素有根本不同。知識存在於人腦子中，其產生和分享是無形的，你沒辦法監控，如果員工沒有「自願合作」願望，知識的價值就很難發揮出來。
「自願合作」的說法來自於曾經獲得諾貝爾獎的經濟學家哈耶克，他認為知識經濟時代，幾乎每個個體都掌握著獨特的信息，只有通過自願合作，才能付諸使用。
基於同樣的思考，管理學大師彼得·德魯克就提出企業管理中面臨的一個最大挑戰是對知識工人的管理。
那我們看華為為什麼在這個事情上做得比較到位，很大程度上是剛才講到的自上而下和自下而上相結合的工作方法，以及特別注重結果公平和過程公平之間的關係。
因為過程公平研究的核心思想是，當人們可以觀察到過程公平時，就更容易付諸信賴並自願合作，而無論自己是否受益。過程公平是建立信任和承諾的基礎。
而結果公平的心理機制是什麼？如果我能獲得自己應得的補償和資源，能獲得在組織階層中的地位，我才願意去履行我對你的承諾。
換句話講，你現在假定去管理一些高學歷的人，如果沒有過程公平，僅僅依靠結果公平，你很難管理好這批人，他的能量、積極性、創造力很難展現出來。結果公平和過程公平之間，在管理方法、態度、行為、業績等方面都不同，而且業績差距可能會高達30%以上。
所以要去重視基層能量的挖掘和釋放。
火車跑得快，全靠車頭帶
第五個部分我們講幹部，火車跑得快，全靠車頭帶，路線決定之後，幹部就是決定的因素。
一個大規模的企業最容易出現組織黑洞，就是腐敗、惰怠、山頭主義等，華為同樣很難避免，關鍵就是怎麼應對。
幹部是一切工作的牛鼻子，出了問題後首先就要抓幹部，去年任正非一直在跟美國講，現在對我來說壓力減輕了，外部壓力大了，內部問題相對來說就減輕了，因為所有人都要奮鬥了，惰怠等問題就會減少很多。
怎麼抓幹部？首先看幹部標準，這是一切幹部管理工作的基礎和出發點。《基本法》第一次明確提出高級幹部行為準則的5條要求，乍一看好像沒什麼，但是每條你都會看到它裡面的價值含量。比如第一條講，保持強烈的進取精神和憂患意識，對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險；二是公司利益高於部門利益和個人利益；三是傾聽不同意見，團結一切可以團結的人；四是加強政治品格的訓練和道德品質的修養，廉潔自律；五是強調不斷學習。
後來任正非又提出了對幹部的要求：貢獻、責任、犧牲精神。
這個所謂的貢獻不是基於當期的貢獻，是基於戰略貢獻、長期貢獻、持續貢獻。這就對幹部要求很高了，要持續努力，不斷立新功，就是任正非講的不做曇花一現的英雄，華為沒有歷史，只有未來，華為沒有成功，只有成長。
再看責任和犧牲精神。責任是什麼？擔當，擔當就是一種奉獻和犧牲，任正非自己就是不怕犧牲的典型，幾年前非洲有好多國家都發生了動亂、戰爭，任正非親自到一線去看望員工和幹部，公司的高級幹部會議上全體高管一致反對老闆去，但任正非堅持要去，這種場景在公司內部很多。
十多年前，華為整個國際市場發展非常迅速，為了培養更多幹部，適應整個國際市場的要求，華為請了美國合益公司（Hey Group）做調研，制定符合公司未來戰略的華為領導力模型，最後提出華為的幹部需要有三個方面的能力，由9個方面組成。
但在跟任正非匯報時，他覺得這個太複雜了，沒有辦法真正指導我們的實際行動，任正非後來就提出了「幹部四力」——高級幹部要有決斷力，中層幹部要有理解力，基層幹部要有執行力，以及所有幹部都要有與人連接的能力。
現在我們普遍會跟企業家學員分享這樣一個模型，就是關於華為幹部標準的四條：品德與作風是底線；核心價值觀和使命是基礎；績效是分水嶺；能力與經驗是關鍵成功要素。
接下來我們講怎麼選拔幹部，幹部選拔的最高標準是實踐，將軍是打出來的。任正非講我們要堅持從成功的實踐中選拔幹部，堅持「猛將必發自卒伍，宰相必出自州郡」的理念，反對紙上空談。
任正非為什麼要選拔有成功經驗的人呢？他說不管大項目成功、小項目成功，總有一個適合的方法論，不僅是擁有知識，而且知識已經轉化成為能力，這些人再被培養以後，又善於總結與自我批評，就會再有一點進步，貢獻就會再大一分。
首先是選，然後才是用。人都沒有選對，用就無從談起。我們看怎麼在戰場上選幹部：優先在成功實踐和成功團隊中選拔幹部；優先在主攻戰場一線和艱苦地區選拔幹部；優先在影響公司長遠發展的關鍵事件中選拔幹部；優先從海外機構選拔幹部到國內任職。
優先在成功實踐和成功團隊中選拔幹部，其實跟軍隊非常像，英雄的部隊一定是批量出幹部的。華為現在很多幹部都是出自無線產品線，無線產品線給公司帶來非常大的市場收益，最典型的就是餘承東。
優先在主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，也是軍隊的做法。
什麼是影響公司長遠發展的關鍵事件？日本地震就是，從這裡就會出幹部，日本代表處的代表後來到國內來，擔任企業業務BG的一把手。
還有很重要一條是讓更多的年輕人帶兵打仗，這個動力從哪裡來？需要源源不斷地注入活水。公司有戰略預備隊，會選績效最優的30%的人進入戰略預備隊，其中只有5%到10%的人能夠獲得資格，然後再安排訓戰，訓戰中再選30%的優秀學員派到艱苦地區去，或者派到一些關鍵項目實地鍛鍊，最後才給這些人任職機會。
高級幹部要有使命感，中層幹部要有危機感，基層幹部要有飢餓感，這是任正非提出來的。這三句話實際上抓住兩頭帶動中間，上擠下壓，讓組織始終保持激情和活力。
所以，有著犧牲、奉獻精神的幹部團隊，加上這種選拔和評價幹部的一套方法，再有源源不斷的年輕幹部加入，整個幹部的活力就激發出來了。
下面我用這三句話作為結束：以客戶為中心、以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。