前言
基層網點管理是一個系統工程，它涵蓋崗位設置、崗位職責、勞動組合、績效考核管理、客戶管理、廳堂現場管理、外拓營銷管理、營銷活動管理、資金經營、內控管理等諸多方面，而績效考核管理作為網點管理的一個關鍵內容，對於促進業務發展，提升網點管理水平具有重要意義。
筆者認為這是基層網點管理的「一個中心」，就是如何有效地調動網點全員的投入度，包括態度、思想意識、價值觀等方面，特別是新入行的大學生員工，怎麼完成從「學校人」到「企業人」，再到「經濟人」的認知、實踐過程。
在當前外部監管日趨嚴格，銀行業競爭日趨激烈、產品趨同形勢下，借鑑戴明環（又稱PDCA循環）方法，優化基層網點績效考核管理，對於提升管理不失為一種有益的探討。
PDCA循環是國內外得到廣泛應用的一種管理工作方法，適用於解決企業整體層面、部門乃至基層組織或個人的問題。
它由美國著名學者戴明博士提出，依據該理論，一項管理工作應該依順序經過四個程序：計劃（Plan）階段，即明確需要解決的問題或要實現的目標，並提出達成目標的措施或方法；執行（Do）階段，即執行已制定的措施和方法；檢查（Check）階段，對照計劃方案，檢查執行情況和效果，及時發現問題和總結經驗；處理（Action）階段，總結成功經驗，變成標準，剖析失敗原因，吸取教訓。
將之運用到網點績效考核管理實踐中，則體現為：
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（一）網點績效的目標與計劃
績效考核管理是一項團隊協作活動，由網點負責人和員工共同承擔，同時它也是一個連續的過程，績效目標和計劃的制定作為整個績效管理中的首個環節，結合基層網點實際，可將每年網點的年度經營計劃和員工崗位細則作為制定績效計劃的主要依據。在計劃階段，作為網點負責人，需要和員工一起在對員工績效的期望問題上達成共識，並由員工對自己的工作目標做出承諾，通常可以採用籤署責任狀或《崗位責任書》的形式出現。在績效計劃裡，還要為員工設定關鍵績效考核指標，這需要做好兩項工作：首先，針對網點現有的營銷主管、大堂經理、客戶經理、理財經理、櫃員等不同崗位制定職責明確、權限清晰、標準確定、描述清楚的員工崗位細則；其次，制定員工關鍵績效指標卡，但這些指標必須是具體的、可度量的、可實現的、現實的、有截止期限的，即符合五大「SMART」原則
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（二）績效計劃的周期一般視網點的具體情況而定
如果網點的設備硬體較齊全，崗位設置較清晰，廳堂物理環境布局較合理，網點的管理者和員工的整體崗位素養較高，可以一年制定一次；反之，則要縮短，可以一個季度為一周期。若太短為一個月制定一次也不妥，可能導致管理成本增加，操作性降低。
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（三）有效的溝通，取得員工的認同
值得一提的是，在這一階段，作為網點負責人與員工是合作夥伴的角色，即通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地劃分任務、下達命令。網點負責人和員工的利益是一致的，是「雙贏」的合作關係。
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（四）考核過程的執行與溝通
在績效考核管理的執行過程中，網點負責人扮演的是輔導員、教練的角色，與員工保持溝通交流，針對績效目標，幫助員工釐清工作思路，授予相應權限，提供必要的資源支持（包括財務的、人力的），提供合適的培訓機會，提高技能水平等等，為員工達成績效目標提供各種支撐。依託關鍵績效指標管理卡，對員工進行有針對性的培訓和輔導，確保員工能夠實現甚至超越自己的目標，從而使員工的能力在績效考核管理的過程中得到有效提高，並鼓勵其在下一個績效考核周期挑戰更高的目標。
在此階段，還應參照的一個重要原則是——「沒有意外」（No Accident）原則。
「沒有意外」，是指網點負責人和員工在反饋面談的時候，彼此對考核結果都不會感到意外，一切都在預料之中，因為所有被考核的內容都在之前過程做了認真細緻的溝通，並做了詳細記錄。在實踐中我們可能經常會有這樣的感受和經歷，以前在對員工進行績效考核的時候，員工會在某些得分比較低的指標上和管理者討價還價，而網點負責人由於沒有書面憑證，口說無憑，從而陷入尷尬境地。所以，為了使績效考核結果更具說服力，更加公平、公正，我們要做的一項重要工作就是記錄好員工的績效表現，並形成員工業績檔案，為績效考核提供事實依據。
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（五）績效結果的測評與反饋
在檢查階段，網點負責人依據先前制定好的關鍵績效指標，對員工的績效目標完成情況進行考核，這時網點負責人扮演的是「法官」的角色。
測評的依據主要為績效計劃階段的「關鍵績效指標卡」和績效溝通輔導過程中所記錄的「員工業績檔案」。但是，績效考核管理的過程並非以績效考核的測評分數為終結，我們還需要與員工進行面對面的交談，即績效反饋面談，並製作績效反饋卡。通過面談，使員工清楚了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在本周期中的表現，同時幫助其分析存在的不足和有待改進的弱項；而員工也可以在此時提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求領導的指導和幫助。在這一階段，由於管理者擔任的是「法官」，這要求我們本著客觀、公正的原則，依據業績記錄，對員工作出公正、公平的評價。
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（六）績效周期總結與提升
網點績效考核管理的處理階段應該有兩層含義，一方面，對網點所採用的績效管理辦法及管理方式進行總結，另一方面，對員工在本績效周期內存在的不足進行診斷，通過這兩個方面的分析得出結論，放到下一循環裡加以改進和提升。
在績效周期結束時，我們還應對員工進行滿意度調查，而這正是我們在工作中經常忽視的一個環節，通過調查可以及時發現在績效管理辦法中存在的缺陷，並予以調整。同時，根據反饋結果，我們還要針對員工在知識和技能等方面存在的不足，幫助員工制定個人發展規劃，放入下一個PDCA循環加以提升。以點及面，上級行人力部門也可以據此對整個績效管理體系進行相應調整，使之得到改善和提高。
最後，戴明環工作方法為銀行網點績效考核管理提供了一定的理論參考和依據，但網點績效考核管理方法也並非是單一的、一成不變的，理應隨著市場競爭的強度變化及銀行業務的發展需要，並結合網點自身規模、人員素質，以及業務發展重點等情況，予以適時調整，從而具有多樣性、與時俱進的特性。