文酉，某出行獨角獸公司產品技術 VP。先後在雲計算、移動直播、第三方支付擔任研發負責人。注重研發管理和商業邏輯，致力於通過產品技術驅動業務高速增長。
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現在的谷歌
Alphabet 的組織構架及背景
Alphabet 是谷歌重組後的「傘形公司」（Umbrella Company）名字。
重組後，Alphabet 採取了控股公司結構，可被分為谷歌 （核心的、最大的子公司）和其他子公司，這些子公司一向被認為是「其他賭注」（Other Bets）。
Alphabet市值1.02萬億美元
谷歌是 Alphabet 的一個子公司，或許稱之為新谷歌更為合適，因為它是當今最大的新品牌之一。說實話，這是一個非常突然的變化，很多細節對我們大家來說相當迷惑，包括整個高科技領域也感到驚訝，不過谷歌的聯合創始人拉裡·佩奇自己道出了其中的原因。
「謝爾蓋和我都在認真考慮新的業務，其實從一開始，我們就努力用已有的資源做更多事情、做重要的事情以及有意義的事情。」拉裡·佩奇認為，科技行業必須迎來革命，不落伍就必須有點不甘於慵懶的精神。
「我們一直認為，隨著時間的推移，企業通常會舒服地做同樣的事情，導致只有一些修修補補的增量的變化。但在高科技行業，革命的思想政治驅動下一個高增長領域的到來，你需要不滿足於舒服方可長存。」
很早之前，拉裡·佩奇曾表示，自己已經厭倦了每天追逐廣告收入的工作，希望能退後一步，專注制定更大的公司藍圖。如今 Alphabet 的成立增強了企業的經營規模，集團旗下的公司將獨立運作。
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早期的谷歌
谷歌的成立
1998年9月4日，拉裡·佩奇和謝爾蓋·布林，在他們朋友的 一個車庫裡創辦了Google，因此兩人也被稱為「Google Guys」。
後來他們的朋友蘇珊經常回憶起在車庫的趣事， 謝爾蓋喜歡在車庫黑板上自命不凡的寫上「 Google 全球總部」幾個大字，而她和她的姐妹們經常故意把這些字擦掉 來折磨和揶揄他們……
早期融資
主要來自家人、朋友以及幾位天使投資人的100萬美元， 1999年下半年 Google 拿到了 KPCB 和紅杉資本的2500 萬美元投資。
曾經也想賣掉公司
成立早期，兩位創始人其實很想把公司賣了，好讓自己能 安心的完成學業。最早的時候他們在1998年先接觸了雅虎，給出了三個方案：投資模式、授權模式和收購模式，但是都被拒絕了。
1999年初他們又接觸了 Exite 公司的 CEO George Bell，出價100萬美元，但也被拒絕了。Exite 公司的投資人 Vinod Khosla 甚至幫他們把收購價格談到了75萬美金，但還是被拒絕了。Exite 後來被收購，也就是現在的 http://Ask.com。
Vinod Khosla 當時是 KPCB 的合伙人，同時還是 Sun 公司的聯合創始人，前面有說到，Google 最早的10萬美元投資來自 Sun 公司的另一位聯合創始人 Andy Bechtolsheim。
因此，在勸說自己投資的公司收購 Google 沒成功後，KPCB 和紅杉領投了 Google 的2250萬美元，而 Vinod Khosla 後來創立了自己的基金 Khosla Ventures，這也是矽谷非常有名的基金，Khosla Ventures 也是一位印度裔。
文酉想說：
優秀的人似乎都是在一起的；優秀的人因為優秀的事業更加的優秀；與優秀的人和事業在一起，自己也會變得優秀； 選擇很重要，但堅持更重要；VC風險投資對於商業的創新支持非常關鍵，巨頭企業由於自身業務的慣性使然，往往會有很多盲區，這些盲區是 VC 和創業者最大的機會；
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本書的目錄
文化：相信自己的口號創新：締造原始的混沌戰略：你的計劃是錯誤的溝通：當最牛的路由器人才：招聘是你最重要的工作決策：共識的真正含義
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推薦序
賦能， 而不再是管理或激勵。
阿里的參謀長曾鳴教授寫的推薦序
賦能的三個原則：
第一，激勵偏向的是事成之後的利益分享，而賦能強調的，是激起創意人的興趣和動力，給予挑戰。 第二，賦能比激勵更依賴文化。文化才能讓志同道合的人走到一起。 第三，激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計，人和人的互動。
工業時代最深刻的觀察者彼得.德魯克，把過去200年的組織創新總結為三次革命。
第一次是工業革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力，技術（technology）超越了技能（skill）。
第二次是生產力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰，核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化，可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發展而興起。
第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素。
和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應的，管理的重心轉向激勵，特別是動機的匹配（incentive alignment）。
期權激勵是這20年高科技企業大發展最主要的組織創新。沿著這個思路，我把我們正在面臨的時代大變革成為第四次革命，即「創意革命」(creative revolution）。
從網際網路到移動網際網路，再到物聯網，從雲計算到大數據，未來商業的一個基本特徵已經非常清楚，那就是基於機器學習的人工智慧將成為未來商業的基礎。
雖然對於人工智慧的未來有著巨大的爭議，特別是機器是否超越人腦，甚至是否會反人類，但一個基本的共識是：在可見的未來，機械性的，可重複的腦力勞動，甚至較為複雜的分析任務，都會被機器智能取代。這是德魯克所說的知識經濟的進一步發展。
但人的直覺，對知識的綜合升華能力，是機器暫時難以超越的。相對應的，未來社會最有價值的人，是以創造力，洞察力，對客戶的感知力為核心特徵的。他們就是本書中提到的「創意精英」。
而在創意革命的時代，創意者最主要的驅動力是創造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特徵。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創造的環境和工具。
以科層制為特徵，以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰者。
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如何賦能創意精英
創意精英 （smart creative）
分析頭腦、商業頭腦 、競爭頭腦 、用戶頭腦 、原創構想、充滿好奇心、喜歡冒險、自動自發、心態開放、一絲不苟、善於溝通
無論年齡大小，只要是那些有抱負 並樂於（也有能力）利用科技去挑 戰更多可能的人，都是創意精英。
這些人的共同特點是：認真努力， 樂於挑戰現狀，敢於從不同的角度 切入問題。
賦能的原則如何體現呢？
第一、激勵偏向的是事成之後的利益分享，而賦能強調的，是激起創意人的興趣和動力，給予挑戰。唯有發自內心的志趣，才能激發持續的創造。命令不適用於他們。
因此，組織的職能不再是分派任務和監工，而更多的是讓員工的專長，興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性，更高的流動性和更靈活的組織。
我們甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務，而不是公司僱用了員工。兩者的根本關係發生了顛倒。
第二、賦能比激勵更依賴文化。
文化才能讓志同道合的人走到一起。創意精英再也不能用傳統的方法去考核，激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質上他們都是自驅動，自組織的，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，創意精英願意付出，擁護，共創。
一個和他們的價值觀，使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發進取，因而組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。
第三、激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計，人和人的互動。
隨著網際網路的發展，組織內部人和人的聯繫也更緊密。新興學科，例如複雜網絡和社會物理學的研究，都指出人和人之間的互動機制的設計對於組織的有效性可能遠大於個體的激勵。
谷歌那些聲名遠揚的免費服務，不僅僅是提供員工福利，提高員工的生產力，很大的一個目的是增加他們的互動。
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相信自己的口號
文化：相信自己的口號
企業文化一旦形成，想要改變絕非易事。
在企業成立之初就認真考慮並且確定你希望的企業文化，這才是明智之舉。創始人是企業文化的源頭，而創始人為實現大計而物色並信賴的團隊，這才是企業文化的最佳體現。
與雷曼的領導者相反，David Packard（HP 公司的創始人之一）嚴肅對待企業文化。
1960 年，在一次面對 HP 管理者的演講中，他提到，企業之所以存在，就是為了「做些有意義的事情，為社會做一份貢獻。放眼四周，我們仍然能看到那些只盯著錢的人，但是多數人之所有有動力前進，是因為他們想要做一番事業：製作一款產品，提供一種服務。一言以蔽之，就是想要做些有意義的事。」
正如傑克韋爾奇在《贏》一書中寫到：如果你不能時常傳達你的目標，不能通過獎勵鞏固你的目標，那麼，你的願景還不如列印願景的紙有價值。
擁擠的辦公室
擁擠的辦公室和許多休閒設施：我們認為，辦公狀態應鼓勵大家多多交流，讓大家在喧鬧擁擠的辦公室裡暢所欲言，激情碰撞。
在參與完團隊活動後，員工可以到清淨之地換換腦子。
正因如此，谷歌的辦公室裡設置了許多休閒設施：咖啡館和小型廚房裡有僻靜的位子，另外還有私密的會議室，露天陽臺和院落，甚至還有睡袋。
然而，休整完畢後，他們應當回到同事們中間繼續辦公。我們認為，不同職能部門的團隊應該整合在一起。
在網際網路時代，產品經理的任務是與設計，策劃以及研發人員通力合作，共同打造高質量的產品。這樣的模式要求產品經理通過涉足一些傳統概念中的管理工作來影響產品生命周期，制定產品營銷結構圖，為消費者說話，並把這些理念傳遞給自己的團隊和管理層。
最重要的是，創意精英式的產品經理還需要從技術入手，讓產品質量更上一層樓。這就要求這些產品經理對消費者使用產品的方法有所了解（也要把握科技發展對消費者的使用方法帶來的影響），也就是說，他們不僅要學會解讀和分析數據，還要看懂科技潮流，預見這些潮流對它們所在的行業帶來的影響。
這就要求產品經理與工程技術人員（或是化學家，生物學家，設計師以及公司其他負責產品設計研發的創意精英）一同吃住，並肩工作。
許多人認為，正常上班時間在家辦公代表了一種進步文化的「高境界」。但正如喬納森常說的，在家辦公其實無異於一種會在整個公司內蔓延，讓員工士氣萎靡不振的瘟疫。
已故的貝爾實驗室前董事長默文.凱利就是本著鼓勵員工相互溝通的理念來設計公司辦公格局的。
河馬 HIPPO
Highest Paid Persons' Opinion 高薪人士的意見。如果把「河馬」的聲音屏蔽掉，有價值的觀點才能受到重視。谷歌是一家「不看身份地位，只看實幹成績」的公司。
7的法則
為的是保持組織結構的扁平，這個原則指的是，管理者桌上堆放的直接報告數不能超過7份。
不過在谷歌，我們要求管理者的桌子上至少放7份直接報告（喬納森的桌上通常會堆放15～20份報告呢）。
影響力原則
一條至關重要的組織原則是：找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。不要把崗位或經驗作為選擇管理者的標尺，而要看他的表現和熱情。
在管理層的頂端，最有影響力的人，應該是產品負責人。
在執行長召開的會議上，至少有一半與會者應是產品與服務方面的專家，負責產品研發。這樣可以確保領導層把注意力放在卓越的產品質量上。
在物色領導者的時候，要挑選那些不會將一己之利置於企業整體利益之上的人。
埃裡克曾經問過巴菲特，在收購企業的時候，他最看重的特質是什麼。巴菲特回答說，他需要的是一位不依靠他自己的領導者。
驅逐惡棍
切記不要把「惡棍」和「明星」搞混。
惡棍的惡行是人品不端的產物，而明星的行為是出類拔萃的結果。
惡棍把私利置於集體利益之上，而明星雖然自我感覺良好，但對個人利益和集體利益同等重視。
惡棍一經發現，就需要及時處理；明星對企業的貢獻足以支撐其狂妄，你就需要對他們多加容忍，甚至悉心保護。
惡棍所佔的比例有一個臨界點。這個比例到達一定數值時（這個數字比你們想像的要小），大家就會認為自己必須迎合惡棍的做法才有出路，而這只能讓形勢愈演愈烈。
創意精英或許具備許多優秀的特質，但他們並非聖賢，因此，切記要注意團隊中惡棍的比例。
其他
最理想的企業文化會讓員工無論在家裡或辦公室都能有許多有趣的事情去做，這是在鼓勵大家以合理的方式「過度工作」。
谷歌鼓勵員工享受假期，但這麼做，並不是宣揚「工作與生活平衡」的理念。
如果某個人對企業的成敗至關重要，以至於如果他一旦抽身一兩周，企業就運轉不下去了，那麼這個問題是絕對不容忽視的。
為一家初創企業奠定文化基礎並不困難，而讓一家已處在精英階段的企業改變文化卻難上加難。
可相比之下，對現有的企業文化做出改變對一家企業的成功更為關鍵，因為對於大部分創意精英來說，停滯不前，流於形式的企業文化就是他們的大敵。
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計劃是錯誤的
關於商業計劃：
我們敢百分之百的打包票，如果你有商業計劃，那你的計劃一定是錯的。
只要是 MBA 式的商業計劃，無論經過怎樣的深思熟慮，一定在某些方面存在硬傷。
如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計劃一步步走下午，那麼就會「實現失敗」。因此，風險投資家應永遠遵守投團隊而不投計劃的準則。
既然計劃會錯，那麼人就得對。成功的團隊懂得如何發現計劃中的瑕疵，並及時作出調整。
制定計劃無可厚非，但是要明白，隨著你對產品和市場了解的加深及事業的發展，計劃也要隨之做出調整。要取得成功，除了對計劃及時反覆調整之外，我們還需注意制定計劃的基礎。
技術洞見：
信賴技術洞見，而非市場調查。
技術洞見讓你與競品拉開顯著差異，而市場調查卻不能讓你滿足消費者未想到的需求。
技術洞見，指用創新方式應用科技或設計，以達到生產成本顯著降低或產品功能和可用性的大幅提升。
依靠技術洞見生產出來的產品可以與同類競爭產品拉開顯著差異。
市場調查不能知道你去解決消費者自己也沒想到可以解決的問題。與滿足消費者的現有需求相比，滿足消費者尚未意識到的需求更為重要。
想想福特公司的市場調研，「給我一匹更快的馬」。 大多數情況下，技術洞見都來之不易。
正因為如此，多數企業都不願以技術洞見作為企業戰略的基礎，而是運用傳統的 MBA 模式依據企業的最有利條件來做決策（所謂最有利條件，就是麥可波特所說的競爭優勢），並利用最有利條件擴張到鄰近的市場。
如果你的企業已經在運轉中，且用利潤百分比來衡量企業的業績，這樣的手段的確非常有效。
但如果你僅僅處在起步階段，這個方法就不適用了。不斷改進以及使用巧妙的商業手段無可厚非，但如果把市場調查看得比技術創新還要重要，那就本末倒置了。
大多數企業都是以技術洞見為基礎起步的，但在前進的路上卻往往偏離了航道。
Adwords 技術洞見：在為廣告排序時，應該以廣告信息對用戶的價值作為標準，而不是看廣告商們願意出多少廣告費； Chrome 技術洞見：隨著網站越發複雜和強大，瀏覽器也應隨之提速； Hangouts 技術洞見：一鍵操作，實現各種視頻代碼雲端轉換，輕鬆在全球範圍使用任何電子設備進行視頻會議；
谷歌最優秀的產品是依靠技術因素而非商業因素取得成功，稍遜一籌的產品技術要麼缺少技術洞見，要麼稍顯過時，想想 igoogle、desktop 等失敗的產品。
組合創新時代：利用商業手段（比如定價、市場、分銷、銷售技巧等）可以取得一定市場，但其產品內容換湯不換藥，這樣不可能敲開行業大門或實現業務轉型，也休想將最優秀的創意精英招入麾下。
尋找技術洞見的兩個方法 ：
1、」組合創新「，將可用的科技及數據集中起來，為某個行業中存在的問題尋找新的解決方法；
創新理論之父熊彼特對創新的定義是：舊要素的新組合。
汽油發動機帶動汽車、摩託車及飛機的更新換代，集成電路的普及帶動諸多電器的發展，科技的浪潮是各種要素共同引發的。
2、找到一個具體問題的解決方案，然後想辦法對這個解決方案加以拓展；
谷歌圖片搜索：最初來自攔截成人不雅圖片，在此基礎上提升了圖片與搜索的相關性，從而新增了提供與搜索圖像相類似的其他結果功能。radio：最初只是船上與岸上的一種通信方案，最終演化成廣播節目。
我們先來看看第一位牛人——蘋果的創始人賈伯斯。你覺得是賈伯斯發明了智慧型手機嗎？他是用什麼樣的方法做出了這麼一款可以改變世界的產品呢？
其實，賈伯斯並不是憑空創造出了智慧型手機，而是把原有的要素，電話、ipod、網際網路通訊等關聯起來，合成了我們看到的 iPhone，這就是運用了組合式創新的思維。
賈伯斯說：創新不是創造全新的事物，而是把不同事物關聯起來，合成新事物。真是重要的方法論啊！
我們再來看看第二位牛人——埃隆馬斯克。在特斯拉研製電動汽車的早期，遇到了電池成本高的難題，當時很多行業內的專家跳出來說，製造電動汽車是行不通的，電池成本比車還要貴，這麼高的成本根本玩不下去的。
可埃隆馬斯克是誰啊？這個物理學的天才，會被這些人的言論嚇到嗎？
他問他的下屬，電池是由什麼組成的？下屬回答說，是由什麼什麼部件組成；他又問，這些部件又是由什麼組成的？就這樣，他一直逼問到了原子層面，最終答案嚇你一跳，電池是由碳、鎳、鋁、鋼等元素構成。
你看，當到了這個層面的時候，電池的成本由之前的5萬美金降到了6800美元。然後他又借鑑筆記本電腦的組合方式，重新組裝了汽車電池，特斯拉汽車由此誕生。
開放為王：
開放平臺放鬆了控制權卻換來了規模和創新，有助於吸收創意，降低互補性元素成本，使其更容易實現快速擴張。如果封閉也能取得快速增長也是一種好方法，前提是有技術洞見做支持，你得有像蘋果一樣的技術洞見才行。
開放的意思是推進軟體編碼或搜索結果等智慧財產權信息的共享，遵守通用標準而非自己定立標準，讓消費者享受隨時退出你平臺的自由。
開放平臺的例子很多，想想 Android。
關於開放 vs 封閉：對於一家新成立的企業而言，谷歌和蘋果的兩條路都是康莊大道。
但請注意：蘋果 iPhone 的成功與谷歌搜尋引擎的成功一樣，都有一套非同尋常的技術洞見作支持，兩家企業之所以能在如此急速發展的市場中製造出卓越的產品，靠的都是技術洞見。
如果你能像蘋果一樣通過封閉系統大獲全勝，那麼當然可以選擇封閉。如果不能，那就選擇開放吧。
不盲目追隨：
莫被競爭對手牽著鼻子走
如果你的工作只是擊敗那些和你套路基本相當的公司，那又談何樂趣呢？
為你的競爭對手驕傲吧，但不要追隨他們。
如果你把注意力放在競爭對手身上，那你絕不會實現真正的創新。當你與競爭對手為了市場佔有率的幾個百分點爭得不可開交時，半路往往會殺出一個不在乎市場佔有率的競爭者，用全新的平臺顛覆整個遊戲。
· 08 ·
招聘是最重要的事
再多的戰略也無法代替人才。
優秀人才的重要性：
羊群效應，創意精英吸引更多的優質人才加入，因此從一開始就應該設置高標準招聘標準。
很多加入谷歌的原因是因為想要與頂尖的創意精英共事，這就是羊群效應。
為了讓羊群效應正面、積極，更應該從一開始設置較高的招聘標準，吸引高水平人才。
招聘哪些人：
1、招聘有激情的人，並注意識別「激情」的真偽；
真正有激情的人不把激情放在嘴邊，激情在他們心中，在他們的行動中。請他們多談談自己的愛好，因為在談論自己的愛好時，人們往往會放下戒心，從此觀察對方的個性。
2、僱傭學習型動物；
不要太看重應聘者掌握了多少知識，而要重視他們尚未開發的潛力。堅持學習的人永遠年輕，人生中最大的樂事，莫過於保持頭腦青春永駐。
尋找學習型動物頗具挑戰，喬納森常用的方法，是讓應聘者對以前犯下的一個錯誤進行剖析，看地方如何從錯誤中總結經驗、思想如何走向成熟。
招入學習型動物後，請讓他們繼續學習，為每位員工創造不斷學習新東西的機會，鼓勵他們把所學的東西付諸實踐。
3、性格待人親切、值得信賴，也要處事周全、了解世界大勢，同時要是有趣的人；
「如果你不想和某人在凌晨3點的洗手間外偶遇，那就不要招聘進來」。
谷歌評判人才四大板塊：谷歌範兒、認知能力、職位相關知識、領導經驗。
「谷歌範兒」包括上進心和抱負、團隊精神、服務精神、傾聽及溝通能力、行動力、效率、人際交往技巧、創造力以及品行等特質。
招聘準則：
客觀評價人才；加大光圈甄別人才；全員出動招聘人才；面試是招聘中最重要的技能；你對招聘的要求越高，面試的過程就越重要。寧缺毋濫，質量一定要放在首位；寧可「漏聘」，也不「誤聘」。
面試技巧：
首先要做研究，對應聘者的身份和業績加以了解；要對此人形成一個印象，看看他到底是不是個有趣的人。用富有挑戰性的問題調動應聘者的積極性；「你上一次經手的項目遇到了什麼樣的阻力」 。目標不是要進行一次禮貌的談話，而是要找到此人的局限；問題應該深刻而廣泛，問題的答案應該是開放的（試探他們的思維方式），且要留出反駁的餘地（以此試探應聘者是如何捍衛和維護自己的觀點）。鼓勵對方展示自己的思想，而不是老拿簡歷說事兒；斟酌提出的問題，留意那些提出深刻問題的應聘者；鍛鍊自己的面試技巧；將面試時間設為30分鐘，至多只能接受5位面試官的面試；明確面試結論，不應優柔寡斷、模稜兩可；
設立招聘委員會，決策以數據為依據，用事實支撐觀點，每個委員會成員都應拿到相同的招聘信息包。
信息包覆蓋所有關鍵信息的摘要，包括具體數據構成、面試報告、簡歷、之前薪酬水平、推薦資料、其他材料等；
對待人才的方式：
給優秀人才超出常規的回報；高人，就是要有高薪。想要留住創意精英，最好的方法就是避免讓他們太過安逸，而是不斷用新的想法保持他們工作的趣味性；谷歌每6個月換一次執行會議主席；新增與創始人共事的工作任務等。只靠有趣的任務仍然不夠，還要確保最有價值的員工的利益不受企業條條框框的制約；新創職位；輪換制等。集中力量挽留那些表現突出的明星員工、領導者以及富有創意的人；挽留不住就讓他走，但要先進行傾聽。聆聽他們離職的理由。
職業建議：
選擇行業中的戰鬥機；規劃你的職業；思考5年後，你理想的工作是什麼，描述你理想的職位，你還需要什麼樣的簡歷，從而如何進行提升，還有哪些優勢和不足，還需要累積哪些經驗。閱讀；要在某個行業裡脫穎而出，最簡便有效的方法，是加深對行業的理解。要加深理解，最好的方法莫過於閱讀。練好電梯演講；假如你在電梯遇到你的上司，思考如何在30秒如何匯報你的工作。從事富有激情的事業。
· 09 ·
共識是達成對公司最有利的決策，並圍繞決策共同努力
決策：共識的真正含義
做決策，是每家企業以及每位企業領導者的基本工作，而制定企業策略、聘請合適的人才、創立獨特的企業文化，都是做決策的前提。
必須明白，在制定決策的時候，不能一心只想做出正確的決定。制定決策的方式、時機和實施決策的具體方法，與決策本身同樣重要。
做決策的幾個技巧：
用數據做決策：
如今，企業的方方面面幾乎都可以量化，這是網際網路時代最具革命性的一項發展。以前大多數人以主觀想法和傳聞逸事作為決策基礎，而今，數據成為制定決策的主要依據。
最了解數據的人，是那些工作在一線的員工。作為管理層，不要迷失在無法理解的細節裡，信賴那些為你工作的人，相信他們會把問題搞明白。
設立決策期限：
決策討論超過了一定的度之後，越發縝密的分析並不一定意味著你的決策也會更好。
對於決策者而言，最重要的任務就是：設立最後期限，進行決策工作，按最後期限完成。
但是，要注意：如果會議上所有人一致點頭，這並不意味著大家意見一致，而只是說明你下面坐了一群「搖頭娃娃」。
許多領導人都想達成「人人都同意」的決策，但他們對於共識的認識，卻從本質上出了偏差。
請注意，「共識」這個詞並沒有「一致同意」的意思，也就是說，「共識」並不是認人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策，並圍繞決策共同努力。要想達成最有利於公司的決策，就需要有異議的存在。
人們必須在開放的環境裡闡述自己的觀點並相互辯駁，因為如果不把所有觀點都開誠布公的逐一討論，那麼大家只會表裡不一的點頭稱是，一離開會議室便會把自己的表態拋之腦後。
要想達到真正的共識，意見的分歧是不可少。
如果你是負責人，那麼請注意，不要在會議一開始就申明自己的立場。你的任務，是拋開大家的職位差異，鼓勵每個人發表自己的觀點。如果領導者在這時明確表態，那麼大家就難以各抒己見了。
巴頓將軍有一句名言：如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考。
少做決策：
執行長或企業高管必須學會判斷何時該自己出馬、何時把決策權交給別人。
馬背原則：
律師注重回顧過去，擅長規避風險。
對於一家追求創新且創意精英雲集的企業而言，行為符合規範的比率保持在50%已是謝天謝地了。
谷歌建議律師們採取這樣的行動：在一定的情況下，坐在馬背上（這通常只是打比方），快速環視四周，然後繼續上路。對周圍形勢進行一番打量，好決定下一步的行動。
把注意力放在難以未知的未來，及時為決策制定者提供周密的指引。
馬背原則指的是在快節奏的網際網路行業，在我們去往目標的路上，我們到了中途的一個階段只要在馬背上環顧四周看下沒有危險就可以繼續前進（事情合乎法律規範50%左右），不需要100%的安全才繼續前行，似乎時間就是金錢在網際網路行業體現更加明顯。
我工作時都希望能夠把10%的時間用在90%好做的事情上。
比如測試用例，90%的那部分測試用例都是用戶最常使用的場景所以必須保證這部分功能100%的正確，而另外10%的功能往往是極端異常場景才會出現，這塊不是說完全不做而是需要調整策略儘量節約時間，是否整個項目就只做一次等等的方法。
文酉說：
領導者的時間分配：把80%的時間花在80%的收入上。
· 09 ·
每場會議都應該有主人
決策要依據很多會議，如何進行一場高效率會議？
會議應該有一位決策者或主持；會議過程中的每一個時點都必須有明確的決策，這位決策者要對會議負責。 決策者應該親力親為；決策者應該召集會議、保證會議質量、設立會議目標、確定與會人員、提前24小時傳達日程、以及會議結束後通過 email 或其他形式告知每位參會者會議達成的決策和待辦事項。 及時取消無用會議；所有會議都應該設立一個目標，會議目標不明確或會議沒能達成既定目標，那麼這場會議也許不必要。 控制會議規模，以便於管理為宜；與會者最好不超過8人，10人已算上線。 守時；確保會議準時開始，準時結束。 開會時認真開會；同時處理多項事物會讓你顧此失彼。· 10 ·
溝通：當最牛的路由器
溝通：當最牛的路由器
溝通作為一種管理的手段，在工作中佔據著極為重要的位置。
通過有效的溝通能實現員工的控制和激勵，為工作的開展創造良好的心理環境。它縮短了員工與管理者間的距離，使員工充分發揮能動性。
日常工作中有一半的時間是與人溝通，管理者更是有80%是在與人溝通。
日常工作中提升溝通效果的一些方法：
共享一切：
絕大多數公司信息流動的傳統方式是：管理中的上層收集信息，並審慎的決定該將哪些信息分發給在他們底下辛勤工作的人。在這樣的世界中，信息作為權利控制的手段被人們囤積。
現在，最有能力的管理者不但不獨霸信息，還會分享信息。比爾蓋茨曾在1999年說過，力量並不來自掌握的知識，而是來自於分享的知識。
掌握細節：
如今，事不關己的管理方法已經不在適用，作為管理者，必須掌握細節。
如果業務負責人不能在10秒內把遇到的重大困難流暢的說出來，那麼此人就不勝任。
製造話題：
談話是最有價值的溝通方式，製造話題來談話。
喬納森安排大家看電影並聊天； 瑪麗莎每周留幾個小時時間歡迎任何人來談心，只需要在門口白板上報名； 營造講真話的環境：TGIF meetting （Thank Goodness It’s Friday）。
以上都是為了溝通更順利的前提和所做的準備。
文酉說：我們在溝通的時候應該想一想下面的問題：
溝通的目的是什麼？ 如何溝通才更合適？本書給出了一些建議：例如溝通時我都會問：我講清楚了麼？而不是你聽懂/明白了麼？
· 11 ·
溝通的基本指導原則
溝通的基本指導原則：
溝通是否強化你希望深入人心的核心理念（禱文不會因為重複而失色）；重複你的核心理念，但是20遍別人都聽不進去，是不是你的理念就錯了。 溝通有效嗎？核心理念不變，內容要不斷迭代，保持新鮮。溝通是否有趣、鼓舞人心？從個人愛好入手。溝通是否發自肺腑？溝通要有真情實感，越是真情流露，越是打動人心。 溝通對象是否合適？信息過載帶來的信息被忽略。例如，群發郵件 @all 溝通媒介是否合適？email、釘釘、微信，哪種效果更好？ 誠實謙虛、積攢人品。把誠實謙虛的風氣融入日常工作，會讓你獲得團隊的青睞和忠誠。 文酉說：我們的溝通有哪些地方可以改善？
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創新：締造原始的混沌
創新：締造原始的混沌
沒有哪家公司不想創新，也就是說，所有的公司不僅要先營造一個讓各種創意因素以新奇的方式自由碰撞的環境，還要提供時間及自由，讓小部分創意進化和生存，並讓餘下的大部分凋零和消亡。
單獨設立首席創新官的做法行不通，因為這個職位的權力無法營造出原始的混沌（而只有在原始混沌中才能誕生驚喜）。
換句話說，首席創新官的職位需要由執行長兼任。
早在19世紀，託馬斯愛迪生就因他在門羅帕克實驗室中「凡是先嘗試」的獨特文化而聞名於世。
20世紀的美國AT&T貝爾實驗室以及施樂帕洛阿爾託實驗室研究中心也是孵化創意的著名機構。
創新是什麼？創新的東西不僅僅需要新的功能，還需要出人意料，並且非常實用。
創新必須從一把手抓起，沒法複製、不可把握，也不能事先安排。
聚焦用戶：
在網際網路時代，用戶的信賴與美元，英鎊，歐元，日元或任何其他貨幣一樣重要。
要讓企業獲得持續的成功，除了依靠產品質量之外別無他法。因此，我們的產品戰略，就是聚焦用戶。
聚焦用戶，一切水到渠成，只要我們始終為用戶做對的事情，贏得用戶的信賴，盈利就是水到渠成的事情。
在谷歌，我們的用戶就是使用我們產品的人，而我們的客戶則是花錢投放廣告以及購買我們技術使用權的公司。
這兩個群體之間很少會出現衝突。如果出現矛盾，我們還是會以用戶利益為重。這是所有行業都必須遵從的做法。
往大處想：
埃裡克和拉裡在谷歌產品評鑑會上經常用「你想的不夠大」這句話來刺激工程師和產品經理。
在網際網路時代，人類擁有無限的信息連接以及計算能力。但是，有太多的人仍然拘泥於老舊閉塞的思維方式。
較大的問題通常也較容易解決，因為挑戰越大，越能吸引頂尖人才。巨大的挑戰和資質過人，精於技術的人才之間存在著一種共生關係，也就是說，優秀人才能夠解決問題，又能從中得到滿足。把巨大的挑戰交給不適合的人，就是在製造壓力。
而選對了人，你就是在播撒快樂。
70/20/10原則：
將70%的資源配置給核心業務，20%分配給新興產品，10%投入到全新產品。
20%自由時間：
想好點子不難，而吸引同事來參與你的項目就困難多了。並且這個項目與錢無關，是沒有薪酬的。
允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目。
該制度的重點在於自由，而不在時間長短，因為往往安排在晚上和周末。
交付迭代：
打造一款產品，投放市場，看看反響如何，設計並加以改進，再重新投入市場。這就是交付和迭代，在此方面最為眼疾手快的公司，才能成為贏家。
敗得漂亮：
要想創新，就要學會把敗仗打得漂亮，學會從失誤中汲取教訓。
所有失敗的項目都會衍生有關技術，用戶以及營銷方面的寶貴信息，為你的下一次出徵做準備。
管理者的任務不是規避風險或防止失敗，而是打造一個不會因風險和無可避免的失誤而垮臺的環境。
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文化、戰略、人才、決策、溝通、創新
最後，我們再回顧一下本書的總結：
文化：相信自己的口號 （擁擠的辦公室/河馬 HIPPO/7的法則/影響力原則/驅逐惡棍）
戰略：你的計劃是錯誤的（需要策略而不是計劃：信賴技術洞見/組合創新時代/開放為王/不盲目追隨）
人才：招聘是你最重要的工作（學習型動物）
決策：共識的真正含義（用數據做決策/設立決策期限/少做決策/馬背原則）
溝通：當最牛的路由器（共享一切/掌握細節/製造話題）
創新：締造原始的混沌（聚焦用戶/往大處想/702010原則/20%自由時間/交付迭代/敗的漂亮）
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How Google Works
後面漫畫風格的內容來自前 Google CEO Eric Schmidt 的書《How Google Works》的 PPT，這52頁 PPT 被譽為【矽谷最重要的文檔】。