有一部經典的穿越系列電影，叫做《蝴蝶效應》，影片的大意是這樣的：
有一天...主角埃文，發現自己擁有穿越時空的能力，可以通過閱讀自己的日記，回到過去，甚至改變歷史。
他找到了自己曾經深愛的（女主）凱麗，發現她如今的生活特別不如意，又因為自己提起她小時候被變態父親要求拍限制級影片的往事，導致凱麗精神崩潰，選擇了自殺...
男主悲痛欲絕，決定使用穿越技能，回到過去，改變歷史！
既然凱麗的生活悲慘，精神崩潰到要自殺，是因為有一個變態的父親，有一段不堪回首的童年經歷，那我就去改變這段歷史！
第一次穿越...於是，男主穿越回了童年，到了與凱麗一起在她家拍限制級影片的場景
男主超能力加身後，對變態佬一番呵斥，成功阻止了她父親繼續拍片...
歷史，發生了變化...
男主由此還給了凱麗一個美好的童年…
回到現在，如今的女主，真的成為了男主的女友，兩人郎才女貌，過著王子與公主一般幸福甜蜜的生活，並且即將結婚~
但是，就在求婚的當晚，男主突然發現，女主的弟弟湯米變成了個大壞蛋！剛從監獄裡釋放，並來找自己麻煩…
原來，因為上一次的穿越，女主的變態父親，把這個變態心理，從女主轉移到了弟弟湯米身上，導致湯米從小心理畸形…
後來，男主與湯米放生衝突，男主失手誤殺了湯米，並因此被關進了監獄，美好的生活就此終結…
男主想，不能在這裡了卻餘生啊，得繼續穿越...
既然我入獄，是因為湯米變壞了，那我就要回到過去，勸他變成好人！
第二次穿越...於是，男主穿越到湯米小時候做壞事的情節...
男主想讓湯米變好，就勸說他放下屠刀，立地成佛...
神奇的是，湯米真的被說服了，打算重新做好人！
可沒想到，另外一位夥伴「蘭尼」因為一直怨恨著湯米，趁湯米放下屠刀的時刻，一時沒忍住，把湯米就給殺了！
男主傻眼了…
歷史，又被改寫...
回到現在，如今的蘭尼，已因為那件事，被當成了精神病，給關了起來…
而女主凱麗，也因此被毀容，家庭被發瘋的蘭尼給毀掉，如今已淪為了賣淫女，犯上了毒癮！
這可不行，我心愛的女主怎麼成這樣了…
男主決定繼續穿越…
這一切都是小時候的那場惡作劇，蘭尼被湯米唆使在別人家的信箱裡放雷管，結果炸死了房主，蘭尼才會憎恨湯米。男主想，我只要回去制止這場悲劇的發生就好了！
第三次穿越...於是，男主又穿越到小時候放雷管的場景..
這次，男主衝上前去想保護要被炸的房屋主人，結果自己卻不小心被炸成了殘廢…
而蘭尼卻因為救了房子的主人，成為了英雄！
歷史，再一次被改寫...
回到現在，男主發現，蘭尼竟然和女主走在了一起了，還正巧在自己身邊，做著羞羞的事...
而自己，已經失去了雙臂，變成了個殘疾人...
男主想不開了，想自殺….
結果自殺失敗，被救起…
沒辦法，男主選擇繼續穿越….
第N次穿越...總之，男主因為如今生活中的各種不滿意，穿越到過去，並進行各種修改…
可是，每一次小小的改動，結果帶來的卻是一次比一次更可怕的現實…
最終…註：影片有3個結局，這是結局之一
男主已完全接受不了現實的痛苦，也不想給其他人再造成麻煩。於是，他最後一次，選擇穿越回媽媽的肚子裡，在自己還沒出生前，用臍帶把自己勒死在腹中...
囧…
為什麼會這樣？
為什麼最初改變的一件小事，最終卻改了整個世界？
明明擁有了超能力，可以穿越到過去隨意修改歷史，以為能過上完美的人生，可現狀為什麼變得越來越糟糕了？
這到底是怎麼回事？
因為，你身處的，是一個混沌的世界！
一個混沌的世界這個世界，沒有簡單的因果關係
比如，影片中湯米變壞了，男主就想回到過去，勸說他好好做人，結果卻導致了對方的死亡...
每一件事情背後，都有其錯綜複雜的關係與結構，並不能做簡單的因果歸因！
這個世界，沒有絕對孤立的個體，明明是在解決A問題，結果卻導致了B問題的發生
比如，影片中男主想讓女主的變態父親放過女主，可沒想到卻讓女主的弟弟從小飽受虐待...
再比如，你想增加收入，想給家庭帶來更好的生活，因此，你努力工作，業績也變得越來越好，收入也在不斷的增加。
一切看似都在往好的方向發展，可沒想到，這卻讓你陪伴家裡的時間變得越來越少，導致妻子對你心生不滿，你卻覺得自己很冤枉，家庭關係出了矛盾，生活的幸福感反而下降了...
這個世界，更不是永恆不變的靜止狀態
明明把當下的問題解決了，卻在不久後的將來，帶來了更大的麻煩。
比如，美國的次貸危機，將賣不出去的劣質資產，重新包裝後，當成優質資產出售，本以為從此皆大歡喜：普通民眾都能貸款買得起房，投資人和銀行也都能因此賺到不菲的收入。
可長此以往，風險積聚，槓桿越加越大，巨大的風險，就像一根不斷拉長的皮筋，終於有一天繃不住了，「碰」的一聲，全球性的金融危機就此爆發！
對策，有時候比問題本身更糟糕！
那怎麼辦？用線性思維分析問題嗎？
那你就看不清問題背後的錯綜複雜...
用結構化思維分析問題呢？
那你就看不到問題在時間長河中的持續演化...
面對這個複雜、動態、混沌的世界，你需要掌握一種全新的思維方式：系統性思維
系統性思維，由彼得·聖吉在1990年出版的《第五項修煉》一書中提出
什麼是系統這個世界上所有的事情都不是孤立存在著的，而是存在於一種叫做「系統」的東西之中，要理解什麼是系統性思維，你得先理解什麼是系統。
什麼是系統百度給的定義：由運動著的若干部分，在相互聯繫、相互作用之中形成的具有某種特定功能的整體。
聽著感覺很抽象啊，我來給你舉個例子：
一堆汽車的零配件，這是系統嗎？
這個顯然不是系統，這些零件我們稱之為：要素
然後，你可以把要素和要素，以一定的秩序拼接起來，搭成了汽車的樣子。
那請問，現在是一個系統了嗎？
還不是。
在汽車不能正常發動之前，你只能稱它為一個結構，就像是用樂高玩具拼出來的一個玩具，只是把各個要素組合成了一個有結構的整體，要素與要素之間並沒有發生互動關係，就不能稱之為一個系統。
那什麼才能稱得上是系統？
當你把各種要素都組裝完畢後，點火，汽車能發動，能向前行駛，要素和要素之間能夠產生互相作用，整體能要展現出一種特性和功能，這個，才能稱得上是一個系統。
重新梳理一下系統的定義：
由多個要素，以特定的方式組合成一個結構，通過互相聯繫和相互作用，變成具有某個特定功能的整體，稱之為系統
比如說，人體有消化系統、血液循環系統；城市裡有交通系統、金融系統；大自然裡的生態系統等等...
由此，我們可以總結出系統的4個組成部分...
系統的構成1.要素
系統由要素構成，要素是系統中你看得見的東西。
比如，汽車動力系統中的各種零部件；血液循環系統中的血液、血管、心臟。學校裡的學生、教師、教室、書本等等…
2. 關係
關係，是要素之間你看不見的相互聯繫和作用。
比如，兩個人之間的上下級關係、合作關係、情感關係；汽車方向盤和輪胎的轉動關係；也可以是規則、物理定律等等...
3. 功能/目標
一定的結構，加上要素之間的連接、互動關係，使得系統成為一個具備特定功能的整體。
比如，汽車中任一零件都不能單獨運動，但是組合成一個整體後，就具備了運動能力，可以以200公裡/每小時的速度，高速行駛；
大腦的組成物質主要是由脂類、蛋白質、糖類、無機鹽等構成，每一個看上去都很普通，但是以一定結構和互動方式組合在一起，就變成了我們至今都無法理解，擁有意識和智能的大腦。
並且，同樣的要素，以不同的方式，可以組合成不同的系統，發揮出完全不同的整體功能！
比如石墨與金剛石（鑽石），組成他們的要素都是碳原子，但是兩者的碳原子之間，因為結構關係的不同，整體呈現出來的功能性就會大相逕庭。
系統的功能，有時候並不明顯，有時候表面上有個功能，實際上還有個功能。比如學校系統，表面上看，它的目的是教育；但實際上，它的目的也許是為了賺錢。
4. 環境
一套系統能否發揮作用，還得看這套系統所處的環境。比如汽車，來陸地上運行的時候，它是一套運行良好的系統，丟到水裡或者外太空，這套系統就失效了，就變成了一堆廢鐵。
因此，當我們討論一個系統的時候，不能只盯著系統內部，而是要把系統看做一個整體，看看這個整體外面的環境是如何的，這套系統是如何與外界環境互動的。
環境就是一個更大的系統，小系統相對於大系統來說，就是大系統中的一個要素，就像地球相對於太陽系；太陽系相對於銀河系。
當把系統作為一個整體考慮的時候，除了要考慮它與大系統（環境）的互動關係，也要看他與大系統內其他要素（小系統）之間的互動關係
ok，知道了系統是怎麼回事，我們再來看什麼叫系統性思維...
什麼是系統性思維 1. 系統性思維是一種「基於要素之間關係」的思維方式一輛車，200萬買的，撞毀了，變成一堆廢鐵，價值趨近於零；
一幢樓，500萬買的，地震了，變成一堆磚頭，價值趨近於零；
是什麼改變了價值？
他們的要素都沒變，還是那些組成他們的材料，變得是要素之間的關係。決定系統價值的是要素之間的關係和結構，而非要素本身。
要素重不重要？
當然重要，沒有要素就不可能有系統。
但是，比要素更重要的是要素之間的關係，你要學會看見要素之間的關係，而非盯著要素
比如，由10個人組成的一個小型創業團隊，你可以把他們看成是一個系統，每個人就是這個系統中的要素。
要素固然重要，你可以向谷歌學習，公司只招最優秀的人，讓每一個要素都很厲害，可結果呢？你會發現成本越來越高，業績卻越來越差了，為什麼？
因為真正決定這個團隊戰鬥力的是他們彼此間的分工配合，是合作模式，是相處關係，是共同願景，是流程，是制度，是激勵，是晉升機制，是股權分配…
一群聰明人，如果不經管理，組合成一個目標一致、互相配合的系統，他們就會你爭我奪，各懷鬼胎，誰都不服誰，各自打著自己的小算盤，最後公司成為一盤散沙，什麼事都推進不了。
沒有彼此的分工協作，沒有組合成一個有效的系統，你別說三個臭皮匠頂個諸葛亮，三萬個也沒用。
管理的目的，就是把一群人，組合成一個有效的系統，他們才能成為一支團隊。
看不見的關係，比看得見的要素要重要的多，系統性思維的第一步，就是要將你的視角從要素，轉移到關係。
2. 系統性思維是一項「看見整體」的修煉許多組織的運行效率低，首先是系統的問題，而不是人的問題。你要從某個局部的問題，延伸到整個系統的角度，去整體分析。
那怎麼才能看到整體？
你可以從三個方面來看：
A. 要看到系統的內部結構
比如汽車轉向失靈，你盯著方向盤和輪胎看是看不出問題的，任何要素是系統中不可分割的部分，不能脫離整體，單獨分析，你得看到整個系統中，與此相關的所有內部結構，不然就會出現頭痛醫頭腳痛醫腳的情況，你換個更靈敏的方向盤，也許轉向問題將變得更加嚴重。
在系統中，任何一個要素的變動，影響的不是一條直線上的因果關係，而是會牽一髮而動全身，按了葫蘆起了瓢。
只有看清了所有的關係和結構，才能找出系統中的槓桿解。
B. 要看到系統的整體特性
比如由脂類、蛋白質、糖類、無機鹽等構成的大腦，湧現出了超越這些物質的能力，比如智能、情感、和自我意志；大腦可以用來解方程，可以用來談戀愛，還能譜寫美妙的樂章，想像美麗的圖景...而這些能力，都是組成他們的要素所不具備的。
你在分析問題的時候，除了要看到整體之下的要素、關係、結構，還要看到整個系統湧現出的特性和功能，以整體功能和系統目標為導向，優化系統內部的結構和要素。
這樣說，聽著有點抽象，我給你舉個例子：
2018年世界盃，被寄予厚望的阿根廷隊，表現低迷，最終無緣8強。
賽後，矛頭自然都指向了擁有五屆年度世界最佳球員稱號的梅西，有人說他太累了，有人說他受傷了，有人說他缺乏領導力…
總之，他沒有在阿根廷隊展現出應有的實力。
但，真的是這樣嗎？
梅西在任何情況下一旦拿到球，都會吸引對方至少兩人、甚至多人來搶，像下面截圖這樣的情況，在比賽中比比皆是：
在阿根廷隊，梅西找不到傳球的機會，通常會陷入苦戰，然後錯失機會…
有人會說，是梅西太獨了；或者說他身邊的隊友，太沒意識...
但是，為什麼在巴薩，這樣卻是個好機會？
巴薩的隊友會迅速跑位，填滿梅西附近的區域，方便梅西傳球，這讓對方球員進退兩難，可能防守球員還沒近身，梅西的球已經傳出去了...
從要素的角度來看，可能是因為在巴薩，梅西的身邊有更出色的隊友，他們的跑位意識更好；但是從系統的角度上來看，巴薩所使用的，是一個更先進的現代足球系統，叫做「tiki-taka」。
關於Tiki-taka的具體介紹，有興趣的同學可以自行百度。
總之，這種足球系統，會讓整個球隊的配合行雲流水，更讓梅西這種超級球星在系統中如魚得水，讓對手感到特別恐怖，你要過來搶梅西的球，梅西馬上就會把球傳給隊友；你要是盯防其他球員，梅西就拿著球可以自由活動！
梅西是西班牙巴塞隆納俱樂部的拉瑪西亞青訓營的產物。他從小接受的就是這種系統性的打法，而阿根廷的俱樂部沒有這種打法。
梅西，不僅屬於阿根廷；梅西，也屬於系統。
所以，阿根廷想要重振雄風，並不是換個梅西這樣厲害的要素，也不是給他配幾個更好的隊友就可以了，而是要把目光拉到一個整體，從系統的角度去改善...
C. 要看到系統的外部結構
作為一個整體，是一個更大的系統中的要素。
你不僅要考慮某個要素在系統內的互動關係，還要考慮，整個系統作為一個要素，與外部系統之間的互動關係。
比如你設計一款汽車，不僅僅要考慮的是汽車的內部構造，還要考慮這輛汽車未來所在的交通系統是怎麼樣的，是在繁華擁擠的大都市，還是在一望無際的大沙漠？是在激情燃燒的賽車跑道，還是布滿傳感器的未來之都？不同的外部系統，導致你在設計汽車的時候，內部系統也要有對應的不同構造。
除了要考慮與外部系統的互動關係，還要考慮與外部系統中其他要素之間的互動關係。
比如你在思考如何提高工作績效的問題時，不僅僅要考慮和工作相關的事情，還要考慮對家庭、學習、社交所帶來的影響，因為這幾個系統都有一個共同的要素：你每天僅有的24小時。
因此，他們之間的就會互相影響，你就得把這些因素都放進來，綜合考慮。
要素服務於系統，局部服務於整體，小系統受大系統影響。
所以，系統性思維的第二步，就是要將你的視角從局部，拉升到整體。
3. 系統性思維是一種「動態化」的視角這個世界不是你做一個動作，就導致一個結果的，而是你每做一個動作，都會加入到一個系統中，然後跟著系統一起，不停的演化，導致很多很多個結果
比如，你因為某次在路上扶起了一位摔倒的老奶奶，老奶奶的兒子成為了你的大客戶，你因此獲得了突出的業績，被升職加薪，你特別高興。
但這並沒有結束，你升職後會為你帶來更多的資源，還會逼著你提升自己的能力，來適應這個新的崗位，而這些將給你帶來收入的再次增加，職位的再次提升，分配給你的資源又因此變得更多….
這還沒有結束，你收入變得更多，職位變得更高，也許還會增加你的異性吸引力，成就你一段美好的婚姻，給你未來的孩子提供更好的教育資源….
而這一切，也許就是因為那一次，你伸手扶了一位摔倒的老奶奶...
所以，從系統的角度去思考問題，任何事情都不是靜態的一瞬間，做了動作A，得到結果B，就結束了，而是會一直一直持續演化，沒有盡頭...
就像文章開頭說的那部電影的名字：蝴蝶效應，一隻南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以後，引起美國德克薩斯州的一場龍捲風…
你回想一下過去，是否有幾次在當時看起來非常不起眼的小決定，造成了你如今截然不同的生活了呢？
那麼，你現在的每一次決定，又將會如何影響未來的人生軌跡？
這是一個持續演化的混沌世界，系統性思維的第三步，就是要將你的視角從靜態，變成動態，加入時間這第四個維度，讓你看到事物背後的演化進程。
好，說了那麼多系統性思維是什麼，那麼，你該如何掌握這種系統性思維呢？
系統性思維的基本概念 先給你看一種最簡單的系統形態：假設，你現在要洗個熱水澡：
你打開了水龍頭，開始調節溫度...
一開始流出的水很涼，你想把溫度升高一些，因此你轉動水溫調節閥，水溫開始慢慢上升；
漸漸地，你又感覺太燙了，想把溫度降下來，因此你反轉水溫調節閥，水溫開始慢慢下降；
過了幾秒鐘，又感覺太涼了，你再次轉動熱水閥，以提高水溫…
如此反覆幾次後，終於達到了體感舒適的溫度。
這個過程看似很日常，但它卻是由「水溫調節閥、現在的水溫、體感溫差、目標水溫」這4個要素組合成的一個系統，用圖示的方式表示出來，就像下面這樣：
假設一開始水溫是10℃，你感到舒服的目標溫度是37℃。
現在的體感溫差=37-10=27℃，這將影響你轉動水溫調節閥：調熱，目標27℃
水溫調節閥的轉動，使水溫發生同方向的變化，在上調的過程中，水溫的實際變化，可能會有幾秒鐘的延遲；
現在的水溫升高了30℃，體感溫差將減小，變成了-3℃，新的體感溫差又進一步影響你轉動水溫調節閥的方向和大小：因為變成了負數，因此反向旋轉，降低一點點溫度...
如此循環往復，直至達到目標水溫。
接著，我把這個示意圖簡化一下：
紅色箭頭與加號：代表兩個要素同方向變化（A增強，B增強）；
藍色箭頭與減號：代表兩個要素反方向變化（A增強，B減少）；
在箭頭中加的符號：// 代表這兩個要素的互動關係存在時間延遲，變化會來的遲緩一些；
這樣，一個多要素之間的複雜互動關係，就可以被清晰的畫在了紙上，我們將這個稱之為：系統圖。之後的所有系統化思考過程，我們都將通過這種系統圖的方式來表達。
有了這些鋪墊後，接下來就正式開始講系統性思維的具體內容。我先來說一下系統性思維中的幾個基本概念：
1. 三種基本反饋反饋，是系統的基本組成單元，用於描述系統中要素與要素之間的關係。
在所有的系統圖中，有且僅有三種基本的反饋方式，剛才在案例中你已經看到了，他們分別是：
1.正反饋：代表兩個要素之間是正比例關係，A增強，B增強，用箭頭與「 + 」表示：
2. 負反饋：代表兩個要素之間是反比例關係，A增強，B減少，用箭頭與「 - 」表示：
3. 延遲反饋：代表兩個要素之間的互動關係，不是即刻發生的，A發生，一段時間之後，B才會有反應，在箭頭中加入「 // 」表示：
2. 兩種基本迴路光有要素和反饋，還構不成一個系統，這點前文已經說過，要成為一個系統，他們得能運行起來，產生某種特性或者達成某個目的才行。
在系統性思維裡，這種擁有特定功能，結構最簡單系統樣式，叫做：迴路。
它的樣子就像你用電線，將電池的兩極，連接一個燈泡，構成的一個能運行的最基本的閉合電路一樣。
有兩種基本的迴路：
1.增強迴路：或者叫正反饋循環，是由2個及以上的正反饋連接起來的環形迴路。
增強迴路，會讓在此系統中的要素，會像滾雪球一樣，不斷的增強。
比如說，為什麼會富者越富？甚至逐漸形成了階層固化？
這就是因為財富的增加會帶來資源分配的不平衡，而資源不平衡會帶來每個人的競爭力出現本質的差距，這又進一步的導致了財富的向上聚集，富者越富！
增強迴路不僅會導致系統往好的方向不斷增強，也會往壞的方向不斷增強，直至崩潰。
比如，股市下跌造成的恐慌情緒，導致股票拋售量的增加，這又進一步導致股市的下跌。
我們在第四課講過「複利」的概念，其本質就是構建了一個增強迴路。
2. 調節迴路：調節迴路，是由1個負反饋（或者單數個）加上若干個正反饋，所組成的環路。
調節迴路的功能，是讓系統趨向穩定或者達成某個目標。
比如，我們前面說的調節熱水器的那個過程，就是一個調節迴路，讓水溫達到並穩定在一個確定的溫度上。
再比如，為了保持公司持續擁有競爭力，你需要保證公司內部有一定的人員流失率。
比例太高，意味著招聘成本的增加、以及造成業績損失；而太低，意味著人員臃腫，考核過於寬鬆，你的團隊會越來越沒有戰鬥力。怎麼辦？
經過統計，10%的末尾淘汰率，是一個比較健康的流失率。因此，你需要設計一個調節迴路，通過調整考核指標來控制人員流失比例：
兩種結構模型知道了反饋和迴路，現在我們就可以根據問題開始畫系統圖了嗎？
還不行。
如果把要素比作是電子元器件，反饋方式比作是電線，那麼，僅僅通過把電子元器件用電線一步一步連接成一個系統，也許簡單的結構還行，如果是構建一個複雜系統，還要保證系統能穩定、高效的運行，那這種方式的效率就很低了。
這就像安裝電腦主機，你不需要焊接每一個元器件和電線，從零開始設計一臺電腦，這樣的方式不僅慢，還會出錯…
那怎麼辦呢？
你只需要將主板、顯卡、內存、CPU、硬碟…等等這些已經封裝好的模塊拼裝起來即可。
如果，我們可以把一些常見的系統結構，也能封裝成類似這樣的集成電路，直接使用，這樣就可以大大的提高構建一個系統的效率。
系統性思維發展至今，也已經有一些被模塊化的結構了。接下來，我就給你介紹其中的兩種最常見的基本結構，他們存在於我們日常生活的很多場景中，未來的複雜系統，也都可以由他們通過簡單的變形、拆分、組合而形成。
結構一：增長上限
剛才說到一種基本迴路，叫做：增強迴路，你看到的時候，不知道有沒有一個疑問：
這種增強會一直持續下去嗎？
複利增長是永遠的嗎？
有錢的家庭永遠會越來越有錢嗎？
但為什麼我們總說富不過三代呢？
股票下跌，造成恐慌性拋售，導致股市從10米跳板上往下跳，但總會有落水停止的一刻吧？
雞生蛋，蛋生雞，感覺從此就要發財致富了，可為什麼很多人玩不下去了？
複利好像是有極限的，增長迴路也是會停止的，這是什麼原因呢？
這是因為，系統在增強的過程中，會產生一些抑制增強的副作用，而副作用的不斷累積，就會反過來制約增強迴路，最終導致增強的停止，甚至會讓它急轉直下。
這個，就是系統性思維中的「增長上限」結構模型：
它是由一個「增強迴路」，加上一個「調節迴路」組成，一開始，系統按左側「增強迴路」的方式運行，當目標要素不斷增強；右側的「調節迴路」開始啟動，並不斷限制增強，最終使左圈的增強停止，甚至開始逆向增強。
比如說雞生蛋，蛋生雞，看似很美好，但是隨著雞的數量不斷增加，規模帶來的養殖複雜度，也成幾何級上升，這對你的管理能力，提出了嚴峻的考驗！
瘟疫、汙染、水電…等等因素，會因為你的管理能力不足而頻頻發生，大量的雞會因為種種意外、管理不當開始死亡，一場瘟疫、兩小時的停電….就有可能讓整個養雞場毀於一旦。
而造成的影響，比如惡性瘟疫的發生，甚至會持續發酵，讓你面臨巨額的賠款，導致你傾家蕩產...
如果你發現自己進入了一個「增長上限」的系統結構，應該怎麼辦？
大多數的人，會選擇繼續左圈的循環，因為這個方法曾經有效，並帶來過指數級的增長，如今停滯了，那麼我就應該更加努力才是….
比如，你們公司推出了一款新的產品，通過投放大量的廣告，讓產品的銷售量暴增，錢多了，於是你們開始投放更多的廣告，產品越賣越多，銷售額呈指數級增長，這是一個增強迴路….
但是，產品賣得多了，產量就得跟著提升；產量提高了，你可能就得加人手，管理的複雜度就提升了；管理複雜度提升，就會帶來次品率的上升，次品率會影響用戶的口碑，用戶的差評變多了，就會影響你產品的銷量...
而這個時候，如果你選擇繼續走左側，繼續增加廣告投放量，你就會發現，廣告對產品的銷量拉動開始變得乏力，甚至由於市面上你的負面信息過多，這個時候的廣告，反而會帶來反效果，引起大量的嘲諷和退貨，造成銷量的快速下跌，變成了一個逆向的增強迴路…
那怎麼辦？
如果你發現自己身處在一個「增長上限」的系統結構中，你應該找到右側循環中的「限制因素」，比如養雞場案例裡的「管理能力」，新產品銷售案例裡的「品控能力」，他們才是槓桿解，用心解決「限制因素」就能打開上限，讓左側的增強迴路繼續良性運轉。
當然，並不是所有「限制因素」最終都會被消除，比如市場容量，它會讓你的增長，最終迎來極限。
結構二：捨本逐末
回到養雞場的案例，現在養殖複雜度變得越來越高，雞群的風險變得越來越大，你應該怎麼辦？
增加人手？提高打掃衛生的頻次？在飼料裡添加抗生素？
這些行為，確實可以在短時間內，快速解決出現的問題，但是卻會在長期的過程中，產生新的更嚴重的問題；或者這些問題會一再的出現，你需要不斷的去解決，成為救火隊員。
那怎麼辦？
真正有效的解決辦法，是引入一整套科學的現代養雞體系，從硬體設施到軟體管理，全部規範化，流程化...
聽到這裡，你可能已經頭大了，這得花多少錢，花多少時間啊，我現在的這些設施怎麼辦？人員怎麼辦？再搬個場地？開玩笑….現在已經出現問題了，你告訴我怎麼解決？
嗯，你說的沒錯，所以你只能是個救火隊員…
比起救火，更重要的工作是防火。如果覺得防火的工作麻煩而不去做，你就會天天去做救火的事情。這類問題背後的系統結構，就叫做：捨本逐末
「捨本逐末」的結構，是由兩個「調節迴路」組成，兩個迴路都想解決問題，上面一個迴路代表能夠快速解決問題的「症狀解」，但是效果只是暫時的。而下面一個迴路是能夠從根本上解決問題的「根本解」，但是存在時間延遲，見效慢，成本高，難度大，但卻可以持久有效。
另外，在使用「症狀解」的過程中，還會產生副作用，並隱含了一個增強迴路，讓問題症狀，在未來變得更難解決：
註：2個負反饋（偶數）=正反饋，因此這是一個增強迴路
比如養雞場的例子，問題症狀是雞容易得瘟疫，症狀解是長期給它們吃帶有抗生素的飼料，從表面上看，雞的疫情得到了控制，但如果長期食用抗生素，將帶來的副作用是藥物殘留，產生抗藥性，演化成超級病菌，這將進一步危害雞群和人類的健康，讓原來的根本解也逐漸失去作用，最終導致問題變得更加嚴重，更加難以解決。
捨本逐末的結構，在我們日常生活中非常常見，比如：
生病是「症狀」，去醫院看病是「症狀解」，去醫院能很快的緩解病情，而「根本解」是健康飲食和鍛鍊身體，耗時長，見效慢。你不鍛鍊身體和控制飲食，身體就會變差，就需要經常去醫院看病。而你會覺得，反正去醫院看病也能治療，你就更不願意花時間去鍛鍊身體，身體就越差...
收入低是「症狀」，下班後去做兼職是「症狀解」，做兼職能夠很快的增加收入，而「根本解」是提高自己的能力，耗時長，見效慢。你經常去做兼職，就沒有時間去提高自己的能力，這將導致你的競爭力在同齡人中變得越來越低，進一步影響你的收入，你因此就需要做更多的兼職...
我們之所以那麼痴迷於頭疼醫頭式的症狀解，就是因為症狀解簡單，並且確實能快速見效，這就會讓我們上癮，讓我們對這種解決方法產生依賴，我們就更不願意使用根本解...
而症狀解帶來的副作用，會讓我們在未來失去根本解的能力，想回頭的時候已經來不及了，最終病入膏肓，無可救藥。
這就像很多企業，遇到問題後，給出一個自認為很聰明的解決方案，比如業績差了就提高激勵尺度，相信重賞之下必有勇夫。當時看，也許的確很有效，但是隨著時間的推移，這個解決辦法帶來的後果，甚至比原來的問題更嚴重，比如業績造假，欺瞞客戶，或者公司在虧錢，而員工的收入卻在增加...
而這個時候，你不給還不行了，藥不能停，不給就不做，一停業績就掉，你再想改方法？已經來不及了...
有一種悲哀，叫做為時晚矣；有一種蒼涼，叫做無力回天…
如果，你正在遭遇某個問題的困擾...
而你，也曾經嘗試過許多解決辦法，當時看上去改善了不少，但是沒過多久，問題又一再出現，甚至變得更糟更猛烈，你感到一種無力感油然而生…
那麼，你就要小心了，也許，你已經踏入了這個捨本逐末的死循環…
怎麼辦？
試著畫一下捨本逐末的系統圖，找到問題的症狀解和根本解，然後呢？
當然是選擇進入下面的迴路，而避免走上面的迴路了。
不要因為路遠而躊躇，路選對了，時間會給你答案！
好，說完了基礎知識和兩個基本結構，那麼遇到問題後，我們該如何運用系統性思維，來解決問題呢？
最後，我將用一個案例來說明一次系統性思維的完整過程。
系統性思維實戰還是拿上一節課中的問題來舉例：
這是我們上一節課通過結構化分析的結果，將一個問題拆分成很多部分，各部分彼此之間相互MECE，拆解的很全面。
接下來，我們要開始使用系統性思維做進一步的分析。
使用系統性思維並不是說就要拋棄結構化思維，結構化思維能夠讓我們把事情想得很完整，這是基礎。而系統性思維，則是在這個基礎之上，幫助我們找到要素之間的關係，發現整個事件的內部結構；同時，拉高視角，讓我們看到事情的全貌，建立起一個整體的概念；並加上動態的時間軸，讓我們能看到事情未來的演化方向。
具體怎麼做？
第一步，從調節迴路開始，描述系統一個系統是為了實現某一個目標或者功能而存在的，而調節迴路的作用，就是讓系統的運行方向走向某一個特定的目標。
因此，畫系統圖，一般可以從系統要實現的目標開始，用調節迴路開始描述系統。
首先我們來看問題：如何在未來三個月完成100萬銷售業績？
請問，這個對系統來說，是一個正確的目標，或者是要實現的功能嗎？
不是，這是一次短期的任務。
如果一支球隊是一個系統，那麼這個系統的目標，應該是奪得聯賽冠軍，或者勝率達到70%以上，而不是贏得下一場比賽。一場比賽，只是整個系統在實現目標過程中的一次任務，這就好比是給系統加點油，讓系統在這段時間裡跑快一點一樣。
所以，從系統的角度來看，系統的目標應該拉長時間，比如3年要實現一個什麼目標；或者狀態化，比如每天、每月要實現什麼樣的效果。
因此，我們可以把系統的目標調整為：每月銷售額達到50萬。
這就是一個狀態化的目標，能夠比較清晰的衡量出這個系統，目前的生產能力。
然後根據這個目標，畫出調節迴路中的「現狀、目標差距」這2個要素，組成系統的第一個部分：
那麼，當今的銷量是如何產生的呢？
銷量是經由你目前的「銷售系統」產生的，銷售系統的效率越高，當今的銷量越高；
那業績的差距，如何能提高銷售系統的效率呢？
我們可以試著在業績沒達到之前，給團隊設定KPI，用壓力工具，推動銷售系統的運轉：
這樣，一個基本的調節迴路就完成了。
當然，銷售系統也是個複雜的結構，由營銷、渠道、其中的人員、方法等構成，由於篇幅有限，以及每個公司的業務方式不同，因此，我就不做拆解了，我們把整個銷售系統，作為一個要素，放在這個更大的系統中來整體對待，你可以根據自己公司業務的情況，試著拆解梳理一下，具體可以參考上一課的內容。
第二步，優化結構，完成系統圖，找到槓桿解我們的目標是要提高「當今銷量」，而從目前的系統結構中，只有當團隊業績不達標的情況下，KPI才會發揮作用，用壓力推動銷售系統，而業績一旦達標，團隊就沒有繼續銷售的動力了，甚至會把當月的業績，藏到下個月用，怎麼辦？
一個系統，增長的動力來自於「增強迴路」，我們要想辦法在系統中構建一個增強迴路，讓系統不斷的增強。
因此，我們可以試著用新增業績的一部分作為激勵，推動銷售系統的繼續運轉，形成增強迴路：
這樣，在標準之下，系統會走外圈，使用「壓力工具」為銷售系統提供動力；
而在標準之上，系統會進入內環，用「激勵工具」繼續為銷售系統提供動力，銷量越高，激勵越多，團隊動力就越大，銷量就因此越高…
現在，增強迴路出現了，我們就需要馬上想到，會不會存在「增長上限」的結構？
也就是產品賣的越多，會不會產生其他的副作用？
嗯，這個當然會，產品賣的越多，產品供應的這端的壓力肯定就增大，產品質量，服務品質可能都會因此下降，比如飯店的客人一下子來了很多，服務員手忙腳亂，廚師糖鹽不分…
這將導致次品率的上升，用戶體驗的下降，差評的增多，這將會反過來限制銷量的增加，一個熟悉的增長上限結構出現了。因此，我們在系統圖的右側，可以繼續畫出這一部分的系統圖：
註：銷量增大，還有可能還會帶來新競爭者的出現等其他副助用，反過來限制增強迴路，為了案例中的系統不過於複雜，我們這裡暫時只設定「次品率增加」這一種副作用用作案例說明。
有了這個系統圖，我們的槓桿解也已經浮出水面了，作為一個「增長上限」的系統結構，關鍵在於2點：
1.保證左側迴路的正常運行：
制定適合的KPI，定的太高，進入不了內環，定的太低產生不了壓力的推動；設置激勵機制，讓超額收益，持續推動系統的運轉。
2. 去除右側迴路的限制因素：
投入足夠的資源，提高團隊品控能力，保證產品品質。
如果從結構化思維的視角，我們會發現要做的事情有很多，分不清主次；但是如果拉升到系統的視角，我們就更容易找到關鍵的環節，以小博大。
第三步，抬頭看天，放入大系統等等，系統中有些關鍵的要素怎麼沒有看到？
比如用戶需求？產品設計？公司戰略？團隊管理？人才用留？
目前這個系統只是某一個業務層面的系統圖，要看到剛才說的這些，我們需要拉高視角，把整個業務系統視為一個要素，放入到一個更大的結構中來看：
比如，我們放到整個公司的運營系統中：
用公司中能帶來大量現金流的業務，來給案例中的業務提供彈藥，給人、給錢、給資源，幫助該業務更快的成長為明星業務。
然後把視角，再往上拉一個維度...
把整個公司的業務，看做是一個要素，把它放在整個市場環境中去分析：
這樣，我們就能從更宏觀的層面，從上到下，系統性的逐層分析，找到更適合公司的發展策略，產品策略，營銷策略…
當然，你還能分出更多的維度，比如細化銷售系統，產品系統，公司的人力資源系統等等…
但是，並不是我們要在分析任何問題時，都需要把全世界的每個角落都看一遍才能下決定，找到問題相關性最大的系統結構拿來分析即可。
一個全新的世界...一旦擁有了系統思維，你看到的世界，將和原來變的不一樣了…
你不再浮於表面，觀察將更有深度...
你能夠洞察事物的本質，看到別人看不到的關係，發現事物背後的規律，找到最關鍵的環節，以小博大，以簡馭繁！
你不再限於局部，觀察將更加寬廣...
你不但能看到系統之內的複雜結構，還能夠看到系統之外的整體特性，能夠飛上三萬米的高空俯視全貌，把控全局！
你不再困於當下，觀察將更有遠見...
你能夠撥動停止的鐘擺，讓時間穿越到未來，看到事件的動態發展，預言未來的演化趨勢，站在未來，看今天！
不過，這一切都還只是冰山一角…
這個世界，遠比我們能夠想像的，還要複雜！
好在，系統性思維給了我們一束從混沌的世界中透出來的微光，如果你能擁有這種能力，也許，你便能發現這混沌背後的簡單之美，你眼裡的世界，也許，也將從此不同！
下一節課開始，我們將進入一個全新的模塊「問題解決」
有了分析方法和思考工具，我們可以讓自己的大腦，開始更有效率的思考，可以把問題分析的很全面、很透徹。這就像你是醫生，面對一個病人，你現在不僅可以通過搭脈、測體溫、驗血等常規手段分析病情了；如今你還會學會了使用心電圖、腦電圖、X光儀、核磁共振...等等各種高級儀器，可以更全面的掌握病人的各種信息。
那麼，接下來該怎麼辦？
你該如何根據這些分析結果，開出最恰當的那一張藥方？
我們下節課見~
編者按：本文轉自微信公眾號「富研社」（ID：dontletmeplay），作者 謝春霖。36氪經授權轉載。
本文為專欄中的一節課，整個專欄是一個完整的知識體系，若你沒有看過之前的幾期文章，可以先關注公眾號「富研社」，建議從第一篇文章開始閱讀，免費學習完整專欄。