瞄準五千億級別市場 十薈團打造零售第三極

（十薈團董事長陳郢）

編者按：本文為創業邦原創報導，作者林翠萍，未經授權禁止轉載。

8830萬美元，2020開年初十薈團的最新一輪B輪融資，給社區團購——這個在2019年經歷了大起大落、持續「暴雷」、加速洗牌的賽道再次注入一劑強心劑。

孵化於有好東西的十薈團成立於2018年6月，以社區為入口，瞄準家庭日常消費場景，提供社區果蔬、生鮮及家居用品。由有好東西創始人陳郢，和原愛鮮蜂高級副總裁王鵬二人聯合創始，並出任聯席CEO。

憑藉產品、供應鏈、運營團隊及完善的城市圈模型，十薈團在2018年8月，拿下1億人民幣天使輪融資，同年12月完成全國5大核心區域戰略布局，覆蓋全國60個城市，及1000萬城市家庭。成立不到一年時間，2019年1月十薈團GMV便突破1.5億。在2019年年中完成了A輪融資。緊接著2019年8月30日，十薈團完成與另一社區團購平臺「你我您」合併，正式躋身賽道頭部，目前GMV達到5億。

15個月從零做到賽道第一陣營，當人們還在質疑社區團購模式的可行性時，十薈團用實際行動證明，或許並不是這個賽道不行，只是你的企業做得不夠好。

以下為創業邦對話十薈團創始人陳郢：

為什麼社區團購是一個好的商業模式？

創業邦：社區團購在2018年下半年突然走上了風口浪尖，現在回頭看這個賽道為什麼會在那個時間點突然興起，並迅速掀起一波熱潮和大戰？

陳郢：其實社區團購這個模式從2015/2016年就已經有了，最開始是「你我您」這家公司首創的模式，並在之後的兩三年發展到全國。這個模式最開始確實比較接地氣、比較草根，所以一直沒有被資本市場所看到。直到2018年中時，「你我您」獲得了GGV資本的投資，這個新模式才開始被資本圈關注，所以之後才會有所謂「突然興起」的感覺。而在資本市場關注到這個賽道時，其實不少企業在自己所在的區域已經有了較好的發展。

創業邦：社區團購模式與現有電商模式或傳統零售有何不同？

陳郢：社區團購在成熟電商或傳統模式無法很好實現的一些場景裡，能做得更好。

第一，社區團購是現有生鮮電商模式裡，唯一一個可以做到規模化可持續盈利的模型，用傳統的電商模型其實很難把生鮮這個品類做好； 

第二，在獲客層面，因為非常創新的利用了社交的形式，所以它在獲得新用戶層面的成本要遠遠低於傳統電商；

第三，在非一二線城市的下沉市場社區團購也取得了較好的表現，而這是傳統電商一直比較薄弱的一塊區域；

第四，它在到家模式之外，也提供了一種新的線上線下結合的方式，即非常創新地利用線下的社區底商/線下門店去作為履約的一個環節。

所以這些都是社區團購這種模式，在傳統電商之外，帶來的一些新特點和優勢。我們的老用戶基本上在一年之後的留存率還高達50%-60%以上。這在傳統電商裡是很難想像的。

創業邦：為什麼社區團購模型可以將生鮮這個品類做好，並實現盈利？據了解這個模型裡團長的抽傭一般在8%~10%，再加上其他成本，是否真的是一門賺錢的生意？

陳郢：看似8%~10%的抽傭比例很高，但我們來算一筆帳。

以生鮮電商為例，不管是前置倉模式還是盒馬模式，完成一個訂單的物流成本通常需要十多塊錢，以50~80元的客單價來算，即在物流這塊的履約成本就高達15%~20%；其次對平臺來說，拉新成本也很高，有時獲取一個新的交易用戶需要100~200元，再加上，通過發優惠券等營銷手段留存用戶，拉新和營銷成本在很多電商企業也要佔到整體銷售額的10%~15%。

在一個電商公司，拉新、營銷、履約幾個成本加起來，一般會佔到其銷售額的20%~40%，這也是很多電商平臺難賺錢的原因。而在社區團購這個模型裡，拉新、營銷、履約這三件事全部由團長承擔，把原來電商模式裡20%~40%的成本由團長的8%~10%全解決了，所以實際上這是一個非常划算的事情，並不是一個很貴的行為。

同時，為什麼我們這個模型可以更好去做下沉市場（三四線城市甚至縣城、鄉鎮村的用戶）？因為下沉市場的客單價普遍偏低，你想下沉市場十幾二十塊的客單價，如果你履約成本就花了十幾塊，這怎麼賺錢？而社區團購模型裡，團長是按比例抽傭的，所以即便是很低的客單價也可以去做。所以我們其實要感謝移動社交在中國的普及，以及感謝我們的團長們，確實讓整個電商的效率變高了，讓電商的福利真正做到普惠萬家。

創業邦：一線城市，用戶追求極致的便利性，願意用金錢換時間，支持快的配送方式，而下沉市場，用戶追求性價比，用時間換金錢，以消費者特點來看，社區團購是否只在下沉市場大有可為？

陳郢：其實也有一些友商是在一線城市做社區團購，而且做的也不錯。所以也不能說社區團購在一線城市就不能做。而對於十薈團來講，我們認為去做下沉市場，創造的價值會更大一些，老百姓更需要我們。因為一線城市模式多，補貼的商家多，用戶的選擇也很多。但越下沉的話，用戶的選擇是越少的，我們本身所能創造的社會價值和商業價值也會更大。

當然選擇什麼樣的下沉市場，還要看發展規模和當地的密度，在一些省份，社區團購其實已經可以實現到村裡面的服務了。

創業邦：社區團購這個模式對其他國家市場有多大的參考性？在創業的過程中有需要考慮的特別因素嗎？

陳郢：我覺得整體來講這個模式對發展中國家有很大的可借鑑性。

第一，發展中國家整體的特點是，需要信任關係來解決很多問題，或者說因為整個基礎設施還沒有那麼完備，所以信任關係會更重要。你想如果品牌都很強了，非標品很少，工廠又很正規，可能給到信任的幅度就會變少。但在發展中國家，目前來講信任關係仍是推動大量交易能產生的一個重要原因。

第二，發展中國家正因為人多GDP少，所以整體人力成本是偏低的，而在比較低的人力成本裡，通過社區團購這樣一個模式，讓更多的人通過銷售和履約來完成任務以及獲得收入，是一個很順的邏輯。

第三，發展中國家大部分供應鏈體系和物流體系做得不是很好，所以有很多新的機會。

所以在這個大的判斷下，我們會認為社區團購模式在發展中國家有可以發展的空間。只是說每個國家的基礎設施建設水平不一樣，所以要圍繞這個國家的基礎設施水平，去因地制宜地設計適合這個市場的社區團購模式。這個基礎設施就包括，移動社交、行動支付、物流供應鏈等的發展水平等。中國能在2016年之後開始做社區團購，也是因為這些層面的基礎設施其實已經到了一個可以去疊加新模式的臨界點。

近期已經有不少來自拉丁美洲、印度、非洲和東南亞的創業朋友，在和我討論和推演社區團購模式在不同國家該如何因地制宜的落地。包括春節前，我們在和GGV一起面對發展中國家的創業者，進行了一次圍繞社區團購模式的對話，反響也非常熱烈。

我覺得這些探索都非常有意思。我本來就對有社會價值的經濟發展項目充滿熱情，也希望十薈團能在社區團購模式的全球發展的過程中貢獻一份力量。

為什麼是十薈團跑出來了？

創業邦：十薈團的發展也是一個厚積薄發的過程，您是如何通過不斷試錯，找到市場需求和產品服務的契合點的？

陳郢：其實我們最早15年底在北京做有好東西，用的就是社區團購模式，在一些小區由寶媽組織自提的。但是後來發現在北京這樣的市場，一些寶媽可能覺得去做物流履約相對來說有點太辛苦了，並且這個辛苦跟真正賺到的錢以及獲得的尊重，至少在北京這樣一個城市來講有點不成正比，所以我們才及時調整了當時的模型，成為有好東西的模式，即在營銷端還是社群在組織，履約端由我們公司自己來做，直接送到每家每戶。

但我們其實一直對社區團購模式本身，能夠起到的作用還是很清晰的，所以在有好東西向全國市場進行拓展的時候，還是非常自然地通過社區團購的模式來做，讓社區領袖幫我們做拉新、營銷和履約的工作，讓整個模型的效率變得更高。

只是在發展的過程中，我們發現，當把注意力更多地聚焦在下沉市場之後，所面對的用戶人群，所需要的商品和供應商，以及這樣一個貨品在物流上的組織形式都發生了一些變化。這個變化就敦促我們去思考，是不是需要以一個獨立的品牌來服務新的用戶，所以後來十薈團就從有好東西孵化出來，作為一個獨立品牌去運營。

再往前看，我從2012年剛從哈佛商學院畢業，就扎進蘇北農村做扶貧性質的創業工作。一直到2016年前，我們其實一直都是在農村，非常系統性地去了解了農村的便利店生態，做了很多農產品供應鏈和農產品上行的事情。也在團購非常火的那段時間非常系統性的在縣城及以下的市場做了類似於團購的本地生活服務的業務，而那個業務當時就是通過社群（微信群）來完成的。所以所有這些經歷其實都讓我們對門店、生鮮和社群的巨大價值有非常一手和比較早的認知和理解。這些東西匯聚在一起，就變成了今天的有好東西和十薈團。

創業邦：團長是社區團購模型裡的一個關鍵因素，十薈團具體如何開拓團長資源，並留住他們？

陳郢：我們其實花了比較大的精力，一個城市一個城市去拓展每個社區的寶媽和社區底商，比如我們把每一個城市都劃成很多的網格，然後一個網格一個網格去攻破。

他們做這個事情的原因很簡單。第一幫助我們做營銷和履約是有收益的，一些做的比較好的團長，甚至可以賺不少錢；第二這塊業務與他們現有的業務並沒有太大的衝突，因為我們主要以生鮮品類為主，而一般的社區周邊店，不管是便利店、日雜店、洗衣店，都不是以賣生鮮品類為主的。甚至用戶到店自提時還可以幫他們門店導流。

而團長的穩定性取決於幾個方面：首先我們會儘量去拓展門店類型的團長。門店類型的團長本身有一個店需要經營，所以在時間上來說，做這個事情並不會給他們增加太多額外負擔。同時相對個人類團長，門店類團長也並不那麼在意社區團購所帶來的額外收入的高低，因為他們自己門店本身也有收入。所以這類團長會更偏穩定，我們現在門店類團長佔到約60%。

第二針對個人或寶媽類團長，我們會給他們更多的支持，包括更多的培訓，讓他們可以取得平均更高的一個銷售水平，賺更多的錢。在這個基礎之上，他們的穩定性也會變得較好。

第三提升整個團長穩定性的最核心要務，還是要把我們的商品做好，把供應鏈、履約做得更加穩定，讓團長在服務自己用戶時候，沒有太多的後顧之憂。

其實很多時候團長之所以不穩定，主要原因不是來自於競爭，而是來自於一些社區團購企業本身的基本功不是特別紮實，在用戶體驗層面犯了很多錯誤，讓團長不再信任平臺，從而導致團長流失，所以核心還是要把自己該做的事情做好。

創業邦：是否擔心團長帶著流量出去單幹？

陳郢：首先社區團購其實是一個蠻複雜的行業。市場發展到今天，其實真正碩果僅存的社區團購企業很少，也只有大概兩三家做的還可以。包括最開始想要入場的一些巨頭，最後也沒有真正進來。這些都告訴我們，要把這個事情真正做好，不管是在貨品層面給用戶提供足夠高的性價比，還是在供應鏈、組織層面，都是一個非常複雜、非常長的事情。

一些團長出去單幹，短期內可能通過信息不對稱，獲得更高的毛利，但長期看，這個模式不太可能通過個人或小組織來完成，因為用戶最終還是看服務、品質和性價比，而小團隊因為規模問題很難拿到大平臺那樣的低價，無法保證物流供應鏈的長期穩定，也就不能保持用戶體驗的長期穩定輸出。

創業邦：如何將用戶對團長的信任，轉移到對團長背後平臺的信任？

陳郢：其實我們跟團長並不是一個此消彼長的關係，而是一個共生關係。一開始用戶可能因為信任團長而願意嘗試我們的商品和服務，但真正決定用戶長期留存的一定是團長背後平臺的商品和服務的質量。這個模型下，用戶的購買頻次也非常高，所以一個用戶其實不需要太長時間就可以對平臺有一個自己的認知，並快速建立起對平臺的信任和感知，進而產生持續購買行為。

當然整個服務鏈條也不可能擺脫團長而存在，團長在一些關鍵的核心環節，比如拉新、營銷、履約、售後服務等方面都扮演者不可或缺的角色。所以我們跟團長本來就是一個互相成全、共生的關係，用戶在團長那買東西一定是相信我們的商品好，同時團長也幫助我們實現了穩定的用戶服務體驗。

創業邦：十薈團現在團長的留存率大概是多少？ 

陳郢：基本上達到我們要求的有效團長，未來三個月的留存率在95%左右。但前提是要達到我們的要求。我們會提前培訓團長，之後會給他一定的銷售任務，在過程中會儘量「放權」給團長，讓他像一個真正的門店店主一樣去經營自己的生意。但也會像傳統零售企業考核店長和門店一樣，對「團長」進行考核，淘汰那些銷售能力和服務意識較差的團長。我們是真正把這個事情作為一個零售的企業在做。

創業邦：在跨城市複製上，十薈團有什麼經驗可以分享？

陳郢：跨城市複製確實是件很有挑戰的事。因為社區團購它一方面在供應鏈端具有零售的特點，然後在流量需求端又具有網際網路的特點，所以從流量需求端的話，是可以較容易來覆蓋全國的，但是如果一個團隊不具備很強的供應鏈端管理能力的話，可能發展就沒那麼快。

十薈團發展到今天可以說我們是目前唯一一家，已經驗證了有跨城市複製能力的團隊，目前大部分社區團購企業還只集中在一到兩個區域。這是因為我們一開始在搭組織架構的時候就是盯著全國去做的，然後從團隊基因來說，我們整個核心團隊既有能力也有經驗去打全國性的大仗。

創業邦：社區團購這個模式要做成，需要同時在三個層面實現整合：整合用戶需求、整合商品供應鏈，然後通過物流創新來整合倉配能力，這本身就是一件不容易的事，您怎麼和團隊去溝通，確保整個團隊從上到下都很明確地理解這個業務的本質？

陳郢：我自己做企業的理念，其實更多是希望搭一個平臺，然後讓平臺上每個人都對自己的行為負責。這個邏輯既是對外面的合作夥伴，對內部的員工也是一樣，所以我們其實在團隊內會形成很多個很小的有自驅力的小組織，每個組織負責公司一塊很重要的業務，然後以一個有序的形式組織起來，來完成一個更宏大的願景。這樣的形式也比較靈活，當我們的一個目標需要調整的時候，這些小組織也可以很容易的去調整，這其實就是阿米巴管理模式。

創業邦：去年十薈團併購了你我您，目前來看有達到1+1>2的效果嗎？您覺得併購是一個有效拓展規模的方式嗎？

陳郢：絕大多數的併購其實要實現1+1>2的效果，是有很大挑戰的。但說實話，我們跟你我您的這次合併確實產生了1+1遠遠大於2的化學反應。兩個團隊在整合之後的不長的時間之內，就實現了很好的協同效應，而且都實現了非常快的增長。在很多省份，我們整合之後的銷售額在兩三個月之內都實現了兩倍到三倍的增長。我們整合的速度也很快，基本上花了一個月的時間就完成了倉配體系的整合，然後額外花了不到一個月時間，完成了所有團隊和人員的整合。這個確實也是來自於兩個團隊都做出了很多的努力，也確實做得非常好。

創業邦：有了你我您的併購經驗，未來會不會也會通過這種併購模式來進一步擴大規模？

陳郢：其實併購窗口期已經基本快過去了，這個行業發展了三年， 之前確實是有一些機會，有些團隊發展的也還不錯，但我覺得這個時間窗口基本上已經過去了，優秀的團隊跟適合併購的標的沒有那麼多了。

創業邦：很多公司做到一定規模之後，最後可能傾向直接被大公司收購，你未來會拒絕這種方式嗎？

陳郢：我希望十薈團成為一家偉大的企業，然後希望在成為偉大企業的過程中，一方面能保證自己的獨立性，另一方面也可以不斷去整合和借鑑這個行業最優秀的資源。

創業邦：十薈團下一步的目標和願景是什麼？

陳郢：在過去的一年半裡，十薈團取得了非常快的增長，我們希望在現有的市場環境中繼續做一個健康的增長者，健康、增長一起抓，而不僅僅在鋪網點。

十薈團的願景是，希望通過去中心化的社交的方式來構建一個新的生產關係的平臺。在這個平臺上，通過自驅力讓團長和供應商把自己該做的事情做好，反過來也會促進平臺發展的更好。

這其實也並不是一個新理念，在很多的不同的行業裡，我們都會看到，抖音和微信，一個用機器算法千人千面來服務人，一個通過社交關係產生的內容來服務人，分別代表著中心化和去中心化，是兩種完全不一樣的商業邏輯和信息傳遞邏輯。

我們把同樣的邏輯放到交易裡面其實也是一樣，我覺得電商和零售發展到今天，最大的問題已經不再是能不能買到一個東西，而是怎麼知道哪個東西最適合我，因為東西太多了。這時候一種方法是像淘寶一樣千人千面，利用算法給每個人推薦可能喜歡的東西；另一種方式是由跟用戶同一個圈層的、所信任的「團長」來推薦東西。而對於社區團購、對於十薈團來說，正是要打造如後者新型的生產關係。

什麼樣的玩家更有機會？

創業邦：社區團購這個模型本身，未來有可能會怎麼演進？

陳郢：我覺得社區團購有可能會成為新零售2.0模型的一個代表，在整個新零售的演進中起到關鍵作用。因為現在大家對新零售做法的理解，主要還是停留在「線下店+到家服務」這樣一個模型上，而社區團購提出了一種新的線上線下結合模式，即「社區店+到店自提服務」。

為什麼這個模型有可能成為新零售2.0模型的代表？因為在社區線下店這個場景來講，覆蓋的人群和用戶少，但親密度更高。這時候再向其強推到家模型，其實是把一個社區店原本就不錯的流量又「賣」了一遍給這個店。這樣的形態從長期講是不可持續的。比如，原本我只服務一個社區周邊3000人，現在接入一些平臺通過外賣的形式，再把東西送到每家每戶去，其實這些用戶原本就是我的，但因為有了到家服務之後，反而不來我的店裡面了。

而社區團購本身是一個自力更生可以賺錢的模式，並且通過自提形式，幫助店主把用戶引到店裡面，社區團購所賣的主流品類（生鮮）與社區店所賣的日雜品類也形成了良好的互補。我們的數據也證明，30%到店自提的用戶會在店裡面進行其他的購買行為。從這個層面看相比到家服務，社區線下店和社區團購模式是一個更好的融合共生的關係。

創業邦：這個模型會對傳統電商造成衝擊嗎？

陳郢：我覺得不能說是對傳統電商產生衝擊，而是幫助已經很成熟的電商行業進一步進化和突破自我了。因為我們確實把電商目前服務不太好的一些場景，服務的更好了，比如我之前說的生鮮、社交獲客、下沉市場、和線上線下結合等。

我自己一直認為社交電商將成為除線下零售、傳統電商之外的零售第三極，其重要性和對未來的可延展性不會遜於另外兩個場景。但我也不認為它會完全取代其他場景，就像我們之前可能會以為說電商有一天會取代線下零售，但最後其實也沒有取代，而是說通過新零售的概念，讓線上線下在一個新的模式上更好融合。

所以我們也不會輕易說去顛覆什麼東西，而是說確實隨著時代的發展，會有一些新的場景新的需求會出來。這個時代新場景的需求，就是人的需求變得更加碎片化和多樣化，在供給及購買渠道都不稀缺的情況，最稀缺的反而是人和人之間的關係，這個關係會帶來信任，而基於信任會帶來長尾化的、去中心化的需求。

目前在一些社區團購較為城市的市場，社區團購對人們在日常消費決策上的滲透率，已經高達30-50%。而在使用社區團購的用戶中，其用於家庭開支的錢包有1/3用在了社區團購平臺上。這都是社區團購變成主流購物場景的表現。

創業邦：但在全品類上社區團購會做得比傳統電商更好嗎？

陳郢：社區團購未來的目標一定是提供全品類服務的，而且會做的相當不錯，至於能不能比傳統電商更好，這要靠我們的努力。其實即便是傳統電商從單品類向全品類拓展也是一個很挑戰的過程，絕大多數的電商都是在從單品向全品類擴建的過程中折掉了，只有極少數像京東這樣能走過跨品類的鬼門關。

但社區團購模式在拓展品類的時候，一個很大的優勢在於，團長會成為平臺很重要的幫手，幫助平臺不斷跟用戶解釋新品，而不完全依賴平臺的宣傳和推薦。為什麼電商行業補貼多，因為每次要做一個新的事情，只有通過補貼才能把用戶以不太反感的形式拉過來。但我們有十幾萬個相當於是銷售人員的團長，在幫助我們以用戶最能理解、最舒服的方式來進行溝通和解釋。所以我們在拓展品類的時候難度要遠遠小於傳統電商。

創業邦：未來品類這塊會怎麼拓展？

陳郢：會根據用戶的需求去探索新的品類。我們已經抓住了所有品類裡面頻次最高的生鮮品類，以此作為抓手用高頻打低頻，然後給用戶提供更多的選擇、更多的服務以及更多的品類。

創業邦：隨著品類的增多，每個社區所銷售和推薦的商品也會逐步變得不一樣，這會導致履約成本的上升嗎？

陳郢：這個問題需要我們長期去平衡sku的數量以及用戶需求之間的關係。任何電商模式的構建，都是一個sku從少變多的過程。在每一個城市，我們到底給用戶提供多少選擇，和這個城市到底有多大規模有一定的關係。繼續往前去演進也不能脫離現實情況，你有多大的量，就會承載多大的品類寬度。

創業邦：怎麼看這個賽道未來的格局？

陳郢：社區團購做的好，一定是個全國性的業務。十薈團目前已經覆蓋了全國絕大多數的省份，sku也從最初的每天10~20個拓展到了每天400～500個，再通過1~2年發展，肯定會覆蓋全國。

這個行業它其實更多是規模效應，而不是雙邊網絡效應，所以他可能會不像Facebook或者微信說全國只能有一家，其實是可以容納有兩三家。但就像上面說的，它又不是一個像零售企業一樣純粹的區域型業務，因為它本身具有更快的全國拓展的能力，所以我覺得事在人為。 

創業邦：社區團購這個模式最核心的競爭力是什麼？

陳郢：核心競爭力是，需要完全打散傳統零售或電商模式裡供應鏈和用戶需求匹配的組織形式，在每一個環節上都要做出創新和調整，同時把這樣一個長鏈條的商業模式（社區團購）重新組織起來。而這是一件非常困難的事，如果組織不好，用戶體驗就會受到影響，讓這個模式沒辦法成立。

所以雖然現在一些巨頭也入場了，但優勢或許並沒那麼明顯。對他們來說也要打散原來的組織形式，重新調配資源。而對於很多大企業來說，在已有的合作模式下，重構價值鏈可能會牽涉到多方利益，如果沒有頂層設計牽頭去改變，這些資源其實並不太能復用到社區團購。

創業邦：您覺得什麼樣基因的玩家更有可能跑出來？

陳郢：社區團購其實是一個蠻綜合的模型。他需要一個團隊在零售、生鮮以及社交，這三個相關性不是那麼強的領域，都有比較深的積累和認知。我們會發現其實絕大多數團隊並不是這樣。現在還剩下這些團隊裡面，可能也只是對這3個元素裡面的1~2個會有一定的基因或經驗，我們團隊是為數不多的，對於這三個領域都有著比較深厚認知和實操經驗的團隊。同時，我們的學習能力和自我革新的能力也很強，能與時俱進。