年底我給員工漲薪後,為什麼卻有人辭職了?|科學薪酬制度的3大要素

（圖片來源：攝圖網）

作者|高維君 來源|高維學堂（ID：gaoweixuetang）

高維君說：

在《華為基本法》中，有這樣一句話：「認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。」

因此，企業要存活、要加速成長，員工才是核心的驅動力，才是企業創造價值的永恆動力，管理者必須要關注每個努力著的員工。

職場中，員工剛入職時，公司都會要求員工籤署一份保密協議，包括工資保密，員工不能隨便打聽或討論同事之間的薪資。

曾經看到一個笑話說，看了同事工資條後，我辭職了。雖然只是一個笑話，但這背後往往折射出一個普遍的問題：企業薪酬制度的公平合理。

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注意到了嗎？這個問題正在凸顯

我們先從一個案例說起。

偉明是廣東一家初創網際網路公司的創始人，公司創立三年，一直發展得很好，現在已經有200多人的規模。去年6月，市場擴張加速，出於發展需要，公司通過校招招進了一批應屆生。偉明認為這一切都朝著好的方向發展。

但很快，偉明發現，部分老員工的積極性減弱，工作效率好像比以往要低。而一些流言相繼傳到偉明耳邊，據說有些員工有離職的意向。

不過很快，偉明就沒有太當回事，覺得這可能是自己太敏感了。

新成員的加入沒有讓公司運作效率提高，老員工的士氣卻更加低落了。那段時間，由於工作繁忙，他把精力放在了公司業務上，無暇管這些流言，此前的疑慮也就慢慢淡去了。

年末，公司對員工進行了一次調薪。過後，公司內部一些怨言慢慢醞釀出來，又傳入了偉明耳邊。

沒過多久，七八名員工離職，其中不乏偉明一直很看好的兩名員工，這對公司業務發展有很大的衝擊。他們當面向偉明提離職時候，偉明有些錯愕，他心想：「今年公司發展不錯，該發的獎金也發足了，怎麼還有這麼多人離職呢」？

偉明覺得肯定存在什麼問題，就私下找到那兩名得力員工了解情況，才知道這個問題去年6月就開始暴露了。

2018年，公司為某個崗位招聘了應屆的畢業生，綜合考慮行業的平均水平，定下了6000元/月的起薪；到了2019年同一時期，公司發展加速，行業競爭也在加大，為了籠絡更優秀的人才，用人成本就必須要增加——這時候給到應屆生的起薪去到7000元/月。

這時候，先前的員工特別是18年進來的就有意見了：「成本增加這可以理解，但是剛進來工資水平就接近我們工作一兩年的了」。這種怨念慢慢滋長。

到年末，公司的調薪上漲幅度不大，感覺自己承擔了大部分的業績卻沒有得到相應的回報，非常不值，因此就選擇離職了。辛辛苦苦幹了這麼久，工資還不如一個剛進來的新人。告辭了！

偉明才恍然大悟，「師兄比師弟掙得少」是核心的問題。

但是，這個問題更底層的邏輯是什麼呢？就單純是工資多少的問題嗎？

當然不是。

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問題的根源是內外部公平性不協調！

要知道，這不是簡單的工資發多少的問題，而是一個內外部公平性的問題。

那麼，什麼是內外部公平性呢？我們分內部和外部兩方面來講。

內部公平性，範圍是在公司內，不同類型工作的相對報酬要和工作本身的價值相匹配，不同職位、不同能力的員工所給的報酬公平合理。

這裡要特別注意「相對報酬」這個詞。就像偉明原來所想，給員工開出的薪酬和其他公司比都是高的，但是他沒有注意到，這個薪酬水平放在公司內部對比，今年和去年、前年同一時期對比，其實是不公平的。

相對的，外部公平性，就是所在公司開出的薪酬和行業內其他公司相比是有優勢的。外部公平處理好，薪酬有足夠的競爭力，公司才能吸引優秀的人，留住現有的員工。

這個是毋庸置疑的。

所以說，員工的薪酬，是內外部公平性最好的反映。

回到偉明公司的問題，發現了嗎，這裡面，內部公平性和外部公平性就出現了衝突：

一方面，公司確實要招人，但是現在的形勢，增加成本是必然的；另一方面，一旦增加了成本，矛盾就出現了，因為這個價格可是比同崗位早來一兩年的同事要高的。

幹得比別人多，拿得比別人少，這換做是誰都不願意啊！

因此，管理者需要努力保持員工內外部公平性的協調。那麼，加入兩者發生衝突，應該優先解決哪個呢？

答案當然是外部公平性。因為招人這當中是最原始的需求，不招人就不會有這樣的矛盾，所以既然要招人，就需要有先解決外部公平性。

認識到這一點，那麼我們是否就可以開始解決內部公平性的問題呢？

既然內外部公平性反映再薪酬上，那麼我們調整薪酬，提高老員工價格就完美解決這個問題吧？

話是這麼說沒錯，但是這又不全對。既然調整薪酬，總該知道往哪個方向調？這總得有個標準是吧！

所以在此之前，我們還得弄明白一個問題：是什麼決定員工的薪酬呢？

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員工的薪酬由什麼決定？

我們都知道，員工的薪酬包括固定薪酬和變動薪酬。這其中，固定薪酬就主要包括基本工資和崗位工資。

決定固定薪酬三大因素：崗位價值、員工勝任能力，以及外部市場競爭性。這其中，前兩個對應內部公平，最後一個對應外部公平。

首先是崗位價值。這個很好理解，正所謂「在其位，謀其職」，崗位越重要，職位越高，承擔的職責和風險就越搞，工資當然也就越高了。

其次是員工勝任能力。如果說崗位價值是不同崗位或縱向對比，那麼員工能力就是一個橫向對比的參考指標。同一個崗位，大家的能力可能也有很大的差異，能力高、經驗豐富的人理應獲得更高的報酬。

最後是外部市場競爭。有時候從公司內部看，兩個崗位價值相當，當時放到行業上看，有的崗位在市場上就比較稀缺，需求又特別大，這時候這個崗位就更吃香了。

所以，解決內外部公平的矛盾，在固定薪酬上要實現公平，圍繞以上三個因素，我們可以綜合設計出較為合理的固定薪酬。

可是，這就完事兒了嗎？並沒有，別忘了，公司在發展人也在發展。在工作中，不同員工的貢獻變化也有所不同。

所以說，薪酬設計不是一勞永逸，設定完工資就算了，這是一個動態變化的過程，因此我們還需要增加一個變動薪酬。

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變動薪酬：如何讓員工「勞有應得」？

上面我們說到，公平性矛盾的根源在於價值和報酬不匹配，也就是沒有實現」勞有應得「；並且我們提到薪酬設計是動態變化的。

所以，這道題我們可以換一種問法：隨著公司和個人的發展，怎樣讓員工」勞有應得「？

答案是員工激勵，也就是變動薪酬。

我們還是把內部和外部公平性兩方面分開來講。內部公平性的解決方式主要有兩個：長期激勵和獎金，外部公平性的解決方式我們提出籤字費。

下面給大家介紹這幾種方式，以及各自的考量標準。

1、獎金

員工做出大的貢獻，最直接的獎勵方式莫過於打錢了，獎金就是這種形式的體現。如果一個人的工作經驗比較豐富，或者他的能力強，他的獎金理所應當就更多。就想我們所見，獎金常以季度獎、月度獎、年終獎、專項獎等等形式出現。

但是，這是不是意味著個人貢獻決定了獎金多少呢？

不完全是，因為員工既是自己，又是團隊的成員。

組織內每個成員的協作才能創造更大的價值，因此獎金的多少，也由團隊的績效決定，從而影響到個人的收益。

曾經在天涯論壇上，有人發帖說，他去年考核是B，然後分了3萬塊獎金；今年他的考核A，結果只得了2萬塊獎金。前提是他的職位沒變，部門也沒變，個人績效提升，為什麼獎金反而少了呢？

這有可能是當年公司整體業績很差，或者是公司業績不差，但部門績效很差，造成個人的獎金不高。

其實我們不難看出，由於獎金是由個人績效和團隊績效決定，給員工的信號就是：首先你要努力做出貢獻，然後你得和其他同事通力合作，一起把蛋糕做大，這樣大家分的才多。

2、長期激勵

和獎金這種短期激勵相對應，長期激勵目的是提高長期的績效，通常用在高層管理人員和企業的核心員工。

常見的長期激勵形式有股票期權、限制性股票、股票增值計劃等等。像華為，就有虛擬股權，而阿里和騰訊等網際網路公司常用的也有期權。

所以，長期激勵不是誰都能給，而且通常和員工的任職時間掛鈎，也就是規定任職滿一定時間才能享受，並且還常常增加兌現的條件，比如股權：

一開始不能全部兌現，而是每年兌現一定的比例，分成四年成熟。你要獲得更高的收益，就要努力工作，等待成熟。這就很好地激發了員工的忠誠性。

那麼，我們設置長期激勵，有什麼標準呢？

我們可以從四個維度衡量不同員工：價值觀、崗位、累積業績和發展潛力。

第一個是價值觀。

價值觀應該是首要考慮的因素，正所謂「道不同不相為謀」，員工價值觀和公司不相一致，甚至心都不在公司的，培養這樣的員工是一顆定時炸彈。

因為你保不準在什麼時候，就爆發矛盾，甚至帶著團隊出走。而對於公司發展來說，好的價值觀也決定一個企業能走多遠。

第二個是崗位。

前面也提到，責任越大，理應貢獻越大，創造的價值也就越大。所以崗位重要性、職位高低不僅決定給他開多少工資，還決定應不應該給他配股，配多少股。

第三個是累積業績。

我們評價一個員工的能力，單從一次兩次的業績看是不夠的，應該把時間維度拉長，如果一個員工能夠長期高效地創造價值，累積很高的業績，就說明他有很高的價值，可以考慮長期激勵。

第四個是發展潛力。

在公司發展過程中，每個員工成長的速度都不盡相同。起始點一樣的兩名員工，發展潛力大就意味著他在更長的一段時間，所創造的增量更大，就可以考慮相應的激勵。

而對於那些退休的員工，基本上是不配股的，因為可以預見，未來他的發展潛力不如年輕人，這個時候多發點獎金就好了。

短期激勵和長期激勵針對不同的員工，在解決內部公平性矛盾時，很好地區分不同員工的貢獻，讓員工「勞有應得」。

3、籤字費

說完內部公平性，我們再看看外部公平性。在招人時候，為了緩解外部公平矛盾，可以使用籤字費的形式。

籤字費英文名叫Sign-on Bonus，這個在西方國家比較常見。它的做法是在將一部分劃分為籤字費，作為對新員工加入的激勵。

我們可以放到偉明的案例中看看，可以這樣操作：7000元的月薪這是肯定要給的，因為你得招人。

我們可以把7000拆分為6000的工資和1000的籤字費。約定籤字費最多保留兩年，每個月發，兩年後就沒有了。新員工需要努力做出貢獻，才不至於到兩年後掉回6000元檔位，甚至被辭退。

當然，如果你幹得好，公司一方面可以根據你的績效貢獻調整固定薪酬，公司固定周期都會有加薪，優秀員工一年有多次加薪的機會；另一方面還有各種形式的獎金收入，兩年後你的薪酬可能早就超過7000了。

這樣操作，一定程度就平衡了內部外的矛盾了。

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結語

在《華為基本法》中，關於核心價值觀的描述，有這樣一句話：「認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富」。

員工是企業創造價值的永恆動力。認真負責是員工素質，有效管理是企業追求。

而薪酬管理，說到底就是企業管理、員工管理。薪酬管理解決的核心問題，永遠是員工價值和報酬相匹配，也就是「要想馬兒跑得快，就讓馬兒吃夠草」。

管理者應該認識到，企業要存活，要茁壯成長，必須要關注每個努力著的員工。

編者按：本文轉載自微信公眾號：高維學堂（ID：gaoweixuetang），來源：高維學堂《華為人才管理體系》

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