景模擬
小A是企業技術部的專業能力最強的工程師。最近他很煩惱，技術部經理離職了，人力資源有意找他接任，小A不是很願意，但架不住上至總經理，下至人力資源部都來勸說，小A決定試一下，他很努力，很用心的工作了快半年了，終於把自己幹不下去了，原因就是：因為專業和能力，他只適合做技術，但不適合做領導。最後結局是：小A考慮再三，決定離職。
這種情景其實就是西方管理學三大黃金定律之一的彼得定律，彼得定律是管理心理學的一種心理學效應，它是美國學者勞倫斯？彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論，用一句話概括就是：在層級組織中，如果有足夠的時間而且組織有足夠的級別，每個員工中最終都會晉升到不勝任職位，並一直呆在這個職位上。進一步的推論是：每一個職位最終都會由對工作不勝任的員工把持。彼得原理第二個內容是：層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。
對組織來說，如何避免落進彼得定律的陷阱是其日常管理應該重點思考的工作之一，通過對彼得定律的了解，我們可以得出以下啟示：
（一）改變單純的「根據貢獻決定晉升」的企業員工晉升機制，晉升的標準不僅要重視以往的績效，也要更關注發展的潛力。應當以能否勝任未來 的崗位為標準，而並非僅僅在現在崗位上做得出色。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。
（二）能上能下決不能只是一句空話，要在組織中形成這樣的良性機制。一個不能勝任經理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘每個人最大的潛力，組織才能「人盡其才」。
（三）為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好採用臨時性和非正式性「任用」的方式來觀察他在更高職位上的能力和表現，以儘量避免降職帶來的負面影響。
（四）不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的唯一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
實例講解：針對這樣的情況，某公司也開始採取一些管理措施，比如管培生培訓，由各部門經理推選出有意向、有潛力的員工，參加人力資源部每季度組織一次的管理培訓生培訓，提前為大家培訓作為一個優秀的管理人員應該具備的素質，讓員工熟悉管理者的崗位工作情況。還設置了崗位職稱考試，為員工提供了崗位晉升之外的另外一條發展通道——專業成長路線，這樣雙軌並行的職業發展通道，不僅為員工的職業規劃提供更多選擇，找到適合自己的成長方向，同時也可以為公司的發展培養更多優秀的管理人才和專業技術人才。