◎ 情境案例
小李是一家培訓諮詢公司的學習項目經理，進入公司以後展現出超強的業務能力，一路升職，近期又升職擔任廣州分公司經理。
但好景不長，原本業績突出的小李剛上任不久就遇到了諸多困難。
擔任學習項目經理的時候，他只需要全力拓展客戶，維護客情關係，這也是他最擅長的。
現在，他需要花大量的時間和精力管理好公司，財務、人事、行政、後勤等並不是他的特長，而且初來乍到的空降領導往往得不到老員工的認可，眾多繁雜的事情搞得他焦頭爛額。
小李沒日沒夜加班工作，分公司的業績不但沒有得到提升，項目反而拖黃了，上級領導對此非常不滿。
這種情景其實就是西方管理學三大黃金定律之一的彼得定律。
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◎ 彼得定律
什麼是彼得定律？
1968年，美國學者勞倫斯·彼得和雷蒙德·赫爾在對組織人員晉升的相關現象研究後，在《彼得定律》一書中闡述了該定律：
在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。
也就是說每一個職工由於在原有職位上表現優異，就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則繼續被提升，直至到達他所不能勝任的職位。
由此得出的彼得推論是：
每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據，層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。
每一個職工都將到達彼得高地，當到達這個高地，他的提升過程便終止了。
對於一個組織而言，相當部分的人被推到不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事、效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
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◎ 彼得啟示
彼得定律處處充滿陷阱，從彼得定律中，我們可以得出以下啟示：
▎改變 「根據貢獻決定晉升」的晉升機制
晉升機制要達到資源配置的作用，簡單點說就是合適的人做合適的事，能力與職位要相匹配。
某人在某個崗位上幹得非常出色，就推斷此人也能勝任更高的職位，這種觀念是錯誤的。
員工晉升應以能否勝任未來的崗位為標準，對員工進行勝任力評價，客觀評價每一位員工的能力和水平，識別晉升的潛力，將員工安排到其可以勝任的崗位。
▎不要把晉升當成對職工的主要獎勵
晉升是獎勵的一種方式，但卻不是唯一的方式。
有時將一名職工晉升到一個不合適的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也會給企業帶來損失。
俗話說「水不激不躍，人不激不奮」。
獎勵是必不可少的，但有效的獎勵機制才是職工和企業都需要的，如加薪、休假等方式都可作為獎勵手段。
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▎採取非正式性或臨時性「任用」方式
職工沒有在更高一級崗位上工作過之前，任何一個人都很難對他是否能夠勝任該崗位做出準確的判斷，如果上任後發現他並不適合這個崗位，再降職也可能會造成人才流失。
為避免降職給公司帶來負面影響，可以採取非正式性或臨時性「任用」的方式，考察職工在更高職位上的能力和表現。
▎實行自我推動，實現自我提升
彼得高地對於每個人都不是固定不變的，而是會隨著個人能力的提升不斷提升，我們的職業規劃督促著我們往更高的層級爬。
因此當我們被提升到新的工作崗位後，應該實行自我推動，不斷提升自己的工作能力，使自身儘快符合新崗位的要求。
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彼得定律，你get了嗎？
諾威（中國）諮詢簡介：
格諾威（中國）諮詢公司，是一家以建構主義教學思想為指導，致力於人才開發技術的開發及運用的產品型諮詢機構，立志成為中國最具影響力的人才開發技術領導品牌。
2018年，格諾威獲選由央視CCTV-7認證的培訓行業「中國品牌」。
截至2019年底，格諾威已擁有30多項商標及版權產品；8本行業標杆及暢銷書籍；15家企業實踐基地，6家高校研究基地；50多位特聘專家；是中國培訓三好大賽連續六年戰略合作夥伴及技術指導單位，《培訓》雜誌戰略合作夥伴及中國內訓師大賽指定智庫輔導單位；是「建構主義」、「中國版權課程標註」、「湛盧坊」、「培訓師發展路徑-三維九級」、「點燃技術」、「學習項目設計」、「學習嘉年華」等行業熱詞及標準的發布者和引領者！