礪石導語：《礪石讀書》是『礪石商業評論』推出的聚焦全球商業經典的讀書專欄，本期推薦的書籍是前史丹福大學校長、谷歌母公司Alphabet現任董事長約翰·漢尼斯的著作《要領》，這本書系統講述了約翰·漢尼斯關於領導力的觀點。本文節選自《要領》第一章，在這部分內容中，約翰·漢尼斯表示，真正的自信是一種對自己能力和性格的真實認知，這種認知源于謙遜。
在大多數外行看來，自信是領導力的核心要素。畢竟，如果你對自己制定的戰略和自己的角色都沒有自信的話，就無法領導他人。沒有人願意追隨一個優柔寡斷或者對自己的能力不自信的領導者。那麼，自信的核心是什麼呢？
在我看來，真正的自信絕非「戴著自信的假面」，也不是欺騙式的虛張聲勢，更不是最糟糕的錯置的自大，而是一種對自己能力和性格的真實認知。這種認知不應源於傲慢的情緒，而應源于謙遜的態度。傲慢會蒙蔽我們的雙眼，讓我們只為自己的強項沾沾自喜，卻對自己的弱點置若罔聞，對他人的優點更是視而不見，久而久之，就離犯下災難性的錯誤不遠了。但謙遜，卻讓我們能夠意識到自己還欠缺什麼並及時補救。謙遜讓我們真正建立自信。
謙遜從何而來呢？以我的經驗，謙遜的來源有兩個。第一，我們必須明白成功有幸運（luck）的成分。我特意選擇了「幸運」一詞，而非它的近義詞「運氣」（fortune），因為後者往往暗示著某種與自身利益相關的超自然力量。讓我們直面一個事實：我們能生在和平國家，已然是幸運的。如果我們生在戰爭頻發的國家，人生際遇將迥然不同。
我出生在美國一個中產家庭，我的父母都接受過大學教育。他們在我上學前就教會我讀書，給我提供了利於職業發展的教育機會。但今天的我們身處美國，其實與祖輩貧寒的出身並不遙遠。我的大部分祖輩在19世紀前半葉的愛爾蘭饑荒中移民到美國。我的曾曾祖父以手工勞動起家，後來成為運貨馬車夫，他每天用手推車或者小馬車在布魯克林周邊運貨。事實上，幾乎我的全部曾曾祖輩都以手工勞動為生，從搬磚工到木匠再到農夫。儘管他們來自英語國家愛爾蘭，但其中一些祖輩不認字也不會寫字，他們在彌留之際，也只能用一個「X」符號在遺囑上簽名。
兩代人之後，我的祖父接受了大學教育並最終成了一家銀行的副行長。但對於第一、第二代的祖輩移民們來說，他們過著艱難的生活，幾乎每年都面臨著失業的困境，而且家中經常有一個甚至兩三個孩子夭折。祖輩們為了子孫能有更好的生活而辛勤付出，而我是這一切的受益者。我出生在這個家庭，享受著祖輩們世代努力的成果，是何其幸運。認真思量這些事實就會讓一個人變得謙遜。
成為學術界中的一員也會讓人變得謙卑。在學術機構中，在同一棟樓裡，總有人在某一領域懂得比你多，甚至有些學生都可能在某一領域比你更加專業。而這就是謙遜的第二個來源：你不是房間裡最聰明的人。你的努力最終能否換來成果，取決於整個團隊。你需要他們的專業技能和全力協助才能成功。所以最好的做法是，在一開始就承認自己有所不知，了解你的團隊知道什麼，並虛心地尋求他們的支持。
身處學校高層，籌款是踐行謙遜的最好工作之一。當你面對數千名員工、數以萬計的學生和上億美元的預算和捐款時，你可能很快被權力衝昏頭腦。此時，籌款這項需要用謙遜的態度來完成的工作便是很好的解藥。
如果把所有推動募款工作順利完成的準備都算在內，那我估計花費了全部工作時間的近三分之一甚至是一半來為史丹福大學籌款。這對我的家庭來說是一個巨大的變化。在我與妻子的前25年婚姻裡，我們習慣了在結束每天的教學工作後，6點鐘準時回到家中。我很少出差，因為我經常要授課。但在我作為大學校長負責籌款工作後，突然之間，我變得需要經常參加晚宴，一年要花十幾周的時間穿梭在各個城市去會見校友，甚至我每天的午飯時間都會被籌款工作佔據。
值得慶幸的是，我得到了許多幫助。通常，工作勤奮的校友志願者和史丹福大學發展辦公室的專家承擔了大部分繁重的工作，每年跟進幾千筆小額捐款。每個團隊對自己做的事情都很擅長。史丹福大學發展辦公室就如同一個「媒人」，尋找與大學重大發展意願一致的捐贈者，並對接各方需求；校友會則側重維繫校友和大學之間的長期友好關係。
至於我，作為大學校長，我明白自己只是完成這些任務的一個工具，而非引擎。無論是在地區校友會致辭，與潛在捐款人私人談話，還是接受校友雜誌的採訪，我做出的貢獻，都是基於他人的大量準備工作才得以實現，而這也正是謙遜的來源：我時刻提醒自己，並不是我一人完成的這項任務。許多人在通過他們的努力爭取讓捐款人說「同意」，而我只是最後敲定了這份協議。最重要的是，我明白這些校友和那些重要的捐贈者並不是和我——約翰·漢尼斯這個人會面磋商，而是在面對史丹福大學的校長，這個職位有一天也會屬於別人。
所以，我的角色之所以重要是因為我的職位，我是史丹福大學的最高代表。重要的捐贈者希望和史丹福大學校長握手合作，並不是因為校長是我，而是因為他們希望確保自己所支持的倡議會得到學校的關注和資源投入。他們要求我用自己的名譽擔保會對他們的捐款負責，而他們也有充分的權利提出這樣的要求。
至於那些巨額捐款，通常都是在沒有其他任何工作人員在場的一對一情境中談成的。此時我獨自面對的，往往是一個非常知名、卓越且目標清晰的人，一個正在做出巨大承諾的人，一個毫不猶豫地注視著我的眼睛問我是否願意做出同樣承諾的人。如果這些都不能讓人謙遜，還有什麼可以呢？
吉姆·克拉克是一位在高科技領域非常成功的企業家，但他早年的生活卻充滿了艱辛。他出生於一個貧困的家庭，家中有一位糟糕的繼父，高中輟學後，他因前路渺茫而選擇加入海軍。儘管如此，他最終還是成為一位優秀的工程師，事實證明他也是一位天生的企業家。他的才華在創立美國矽圖公司的時候充分展現，在那個時代矽圖公司可是發展最快的公司之一。我和吉姆曾在史丹福大學的同一個辦公室共事，我們共同完成了一項技術突破，後來這項技術成為矽圖公司成立時的核心技術。我曾在矽圖公司擔任顧問兩年，此後我創立了美普思公司。
矽圖公司大部分股權都被風險投資機構所控制，這令吉姆非常受挫。所以在他創立下一家公司的時候，他自己掌握著主導權。馬克·安德森（Mark Andreessen）A是首個被廣泛應用的可視化瀏覽器Mosaic的主要開發者。當伊利諾伊大學決定將這項技術授權給一家與馬克毫無關聯的公司時，吉姆·克拉克突然入局，僱用了當時還是個學生的馬克，兩人迅速共同創建了首家獲得廣泛應用的商業化網際網路瀏覽器應用公司——網景公司，先聲奪人。雖然網景公司現在已經淡出人們的視野，但吉姆恰到好處的出手時機和有遠見、有策略的運作，使他在當時大獲成功。吉姆預測到了網際網路需求會有爆發式增長，通過資本運作，他創建了第一家全球資訊網服務公司。
網景公司的成功，加上他在公司持有的可觀的股權，讓吉姆·克拉克擁有了大量的財富。在我和吉姆的多年交往中，我知道他在創立這兩家公司時經歷了多少曲折磨難。在旁人眼裡吉姆或許是一夜暴富的億萬富豪，但在我看來他是個因全心投入工作而個人煩惱不斷的好兄弟。記得有一次他因為太過於專注開發矽圖公司成立所依託的核心技術，甚至忘記了交電費，導致家中停電。我從沒見過任何人比他工作更努力，他掙的每一分錢都是他應得的。
那幾年，我時常會想到吉姆。在他功成名就之後，我明白網景公司已經是他的「過去式」了，他該為人生的下一個目標做打算了。
1999年，在時任史丹福大學校長格哈德·卡斯珀的倡議下，史丹福大學開創了一個名為Bio-XA的項目，致力於建立生物科學和生物工程方面的跨學科合作中心。而時任工程學院院長的我，自然大力支持這個倡議。我們深知這個中心無論是在設備還是研究方面，都需要大量的捐助支持。中心最具潛力的方向是幹細胞研究，而我突然想到吉姆或許可以在這個方向充分發揮其想像力。對於一個偉大的工程師而言，沒有什麼比運用新興科技解決難題更好的挑戰了。
在矽圖公司大獲成功後，我曾建議吉姆為史丹福大學做些貢獻，但他當時還未做好準備。而在網景公司也大獲成功之後，他會準備好嗎？我想我需要提醒吉姆，他應該開始考慮自己能為世人留下什麼。一直以來，他埋頭苦幹，完全專注於眼前的挑戰而騰不出足夠的時間去思考未來。當時，我正在讀一本關於約翰·洛克菲勒（John Rockefeller）的傳記，是羅恩·徹諾（Ron Chernow）B所寫的《泰坦》（Titan）。書中，徹諾重構了洛克菲勒的形象：洛克菲勒本是一位爭強好勝的企業家，雖然他通過努力成為美國歷史上最富有的人，卻因工作過勞而在50多歲的年紀突發心臟病，差點因此喪命。
對洛克菲勒而言，這像是一個神奇的暗示。雖然洛克菲勒最終活到97歲的高齡，但那時的他仿佛預感到自己的生命不會長久，所以他決定：「我過夠了拼命掙錢的人生，我要開始多做慈善，多做對社會有意義的事情。」不久之後，他便出資支持芝加哥大學，建立洛克菲勒大學、洛克菲勒基金會和許多其他研究機構，尤其是醫學研究機構。在這個過程中，他也打造了現代慈善事業的模式。
雖然洛克菲勒以其兒童慈善事業聞名，但其實他在推動人類整體發展的事業上也投入了數十億美元。曾經他在那些坐擁數億美元資產但名聲惡劣的「強盜資本家」中是手段最強硬、最爭強好勝的一位，但在後半生他走出了一條截然不同的人生軌跡——做一個謙遜的洛克菲勒。
我把這本《泰坦》送給吉姆·克拉克，希望上一個時代的工作狂傳奇可以在一個世紀之後影響我的這位工作狂朋友。
我給了吉姆充足的時間閱讀這本書，之後我向他介紹了我們建立跨學科中心的計劃，尤其是有關幹細胞和再生藥物的研究。吉姆花了一天時間參觀校園，和教研人員聊天。我相信這種把生物科學和工程結合的跨學科研究一定會激發他這位高智商科學家的興趣。果不其然，吉姆決定捐贈1.5億美元用來建造克拉克中心，發展Bio-X項目。
但，故事並未就此結束。
在吉姆做出承諾後不久，美國布希政府頒布了嚴格限制幹細胞研究的政策。這則新聞對學術界和吉姆·克拉克都像是晴天霹靂。他認為，這個災難性的決定會給他剛剛籤署了捐款意向的研究項目帶來嚴重的傷害，所以他選擇通過《紐約時報》向公眾發表聲明。
兩年前，我曾承諾向史丹福大學捐款1.5億美元，用於建造生物醫學工程和科學研究中心。而今天，國會和總統限制了對幹細胞和克隆領域的研究……因此，我決定擱置剩餘的6000萬美元捐款。
記得2003年，我作為大學校長，吉姆作為嘉賓，見證了大樓的落成。而後，我們為彌補痛失的這6000萬美元辛苦奔波。慶幸的是，另一位主要捐贈者——查克·菲尼（Chuck Feeney）A堅定不移地支持著這個項目。因此，我們士氣大振，儘可能地想辦法扭轉乾坤，最終在研究方面實現了真正的突破。在2004年，由於美國從事幹細胞研究的科學家紛紛外流，加州政府專門批准發行一筆獨立支持幹細胞研究的債券。這不僅將最精英的「大腦」都留在該領域中，也大大激勵了加州的其他科學家。
轉眼到了2013年，克拉克中心成立的第10個年頭。在過去的10年裡，吉姆每年都要來學校一兩次，檢查中心的運營情況。而在10周年紀念日上，我們希望能策劃一場盛大的活動，包括一場全天研討會，展示我們的研究突破和克拉克中心在這10年所取得的成就。當然這場活動也是我們向吉姆表達感謝的絕佳機會，向他證明他的饋贈得到了重視和善用。因此，我們計劃讓吉姆做壓軸的致辭嘉賓。
當輪到吉姆講話的時候，我就坐在他的旁邊，但對他會講些什麼毫無頭緒。他會追憶當年的挫敗嗎？會犀利地批評聯邦政府的短視嗎？我們誰都無法預料一會兒將發生什麼。
吉姆慢慢走向講臺，站定後說道：「看到克拉克中心今日的成就，我心中無比感動。是卓越的你們締造了這樣完美的研究項目。」他停頓了一下，又說道：「我要把最初承諾卻被擱置的6000萬美元付給你們。」
這是令人驚愕的美妙時刻，是謙遜品格的最好體現。雖然吉姆·克拉克曾在公眾面前做出擱置捐款的聲明，但他最終選擇收回那些話，因為他堅信這才是正確的選擇。我為擁有這樣一位摯友而感到自豪。
我能取得今天的成就，過程絕不是輕而易舉或自然而然的。在我的職業生涯早期，我的每一次講話都基於充滿圖表、文本、公式的幻燈片和文案。突然之間，我的身份轉換為大學校長，我開始需要與不同規模的人群進行交流，有時要單獨面對一位重要的捐贈者，有時要面對畢業典禮上的兩萬名聽眾。無論要面對多少人，現在的我都沒有了投影儀和幻燈片的輔助，甚至鮮有充足的時間準備。公眾演講對其他人來說或許是信手拈來之事，但於我而言卻難於登天。最初，這類事情令我惶恐不安，但我只得從點滴做起，一步一步學習。
儘管在當時我並未覺得幸運，但回看往昔，我很幸運在職業生涯早期就曾碰過壁甚至陷入困境，也因此得到歷練。1988年，我36歲。在此之前的兩年，我創立了美普思公司，公司在創立之初發展迅速。我們期望公司一直保持這樣的發展勢頭，便加快了僱用新員工的速度。不幸的是，好景不長，公司增速很快就放緩了。儘管我們依然在擴張，營收保持堅挺，合同也一個接一個地籤訂，但同時成本以更快的速度一路飆升。由於當時正值兩任CEO的交接關頭，我們延誤了最合適的融資時機。結果，資金鍊斷裂，我們甚至面臨著無法支付下月薪水的危機。
危機之下我們只得裁員。在120名員工中，有40名要離開公司。公司執行團隊認為我們應重點保留工程師，這也使得其他崗位的員工可能面臨更嚴酷的打擊。裁員通知書在星期五上午發出，中午之時他們便要離開。
這是一個非常糟糕、讓我始料未及但不得不面對的狀況，我再也不願有這樣的人生經歷。在這些時刻，如果我們當時足夠謙遜，並虛心接受教訓，就有了從錯誤中學習並改正的機會。那一天帶給我的人生教訓到今天還在影響著我。
緊接著，新任CEO鮑勃·米勒（Bob Miller）決定在那天下午為「倖存者」們召開一次公司全體員工會議，這是當時我們能做的最好選擇。他要求我發表一次鼓舞士氣的講話。儘管我內心很不情願，但作為公司的聯合創始人，我明白此刻我需要站出來。開門見山，我首先承認我們犯下了錯誤，也努力為員工們描繪了公司的美好前景。最終，我很慶幸我做了這次講話，儘管當時我還未意識到，但這次坦誠地承認錯誤並成功地鼓舞了士氣的講話，為我的未來發展奠定了重要的基礎。
2000年，當我被任命為史丹福大學校長時，我需要站在數百人面前發表一篇簡短的講話，介紹我的工作計劃和學校的未來發展計劃。事實上，這是我第一次在沒有任何投影設備的輔助下進行正式演講。如果是學術演講，或是上課，我相信自己可以做得很好。但公開演講完全不同，這令我感到非常緊張。我應該如何去克服這種情緒呢？最終，我覺得我應該對被選擇擔任史丹福大學校長一職保持謙遜的態度。講話中，我強調自己備感榮幸，強調在我之前的歷任校長為史丹福大學做出的傑出貢獻，強調我多麼殷切地希望通過我的努力讓史丹福大學成為一所更好的大學。
早年的經歷讓我在面對這類場合時有所準備，並且對我的整個職業生涯都有深遠的影響。這些事情都讓我更加謙遜，讓我敢於直面挑戰，而最終，也幫助我成長為一名領導者。
在停止談論我對謙遜的思考之前，我想補充的是，我們討論的「謙遜」，並不是一個人與生俱來的性格特點，儘管懂得反思自己與生俱來就享受到的一切會令你變得更加謙遜。我指的也並不是那種喪失自我的謙卑。真正的謙遜，是一種有技巧的、有主見的做法，是成功領導者應當具備的特質，就像我們常說的勇氣、決斷力那樣。謙遜地領導意味著用實際行動而非自我標榜去贏得別人的認可，意味著你能意識到並且可以開誠布公地承認自己的理解或決策未必正確，意味著你明白自己也需要尋求別人的幫助，意味著你能珍惜從失敗中學習的機會，也意味著你能直面那些讓你成長的挑戰。
這種謙遜並不意味著缺乏雄心壯志。亞伯拉罕·林肯舉止謙遜，但同時他也胸懷大志。而我也是個有抱負之人，但我的抱負絕非僅僅關注個人所得（儘管在打遊戲或者打高爾夫時，我的確渴望贏），而是希望能給世界創造不同，希望能為我所服務的社區和組織帶來福祉。或許唯一能讓謙遜和雄心壯志兩全的，就是對能造福他人的事情充滿熱情與雄心壯志。
在我即將從校長的位置卸任前夕，我曾和艾薩克·斯坦（Isaac Stein）一起回憶往事，他是校董會主席，也正是當年決定任命我為校長的選聘委員會的一員。此時艾薩克正在尋找我的繼任者。他說：「約翰，你知道嗎？現在回想起來，我們當初選擇你作為校長的原因，是看重你在工作中不斷成長的能力。」
我把這句話視為對我的鼓勵，當然我儘量不去回想在15年前自己剛剛上任的時候有多青澀。對艾薩克而言，這種不斷成長的能力遠比其他能力更重要，他在我獲得任命時，也無法預見我在工作中的快速成長能力有這麼重要。如今，他和校董會正試圖尋找有效的方法去衡量這種能力，作為他們以後篩選校長候選人的標準。
別人如何判斷你在工作中的學習能力呢？我認為，一個人的謙遜程度是一把很適合的度量尺。如果你承認你還有很多東西需要學習，承認人人都各有所長，承認人們討論碰撞出的想法總是比一人獨斷的觀點要好，那麼你自然就會保持謙遜，也就會在工作中投入更多的時間讓自己做到更好。
在某種意義上，當你把謙遜作為領導力的核心時，領導者的角色也會隨之發生改變。這個道理是我在美普思公司學到的。在一個初創公司的環境下，你的時間非常緊迫，任何一個錯誤都會變得非常致命，因此如果你把自己置於高高在上的位置，把員工視為下屬，絕對無法成功領導這個團隊。相反，你和員工應當平等相處，每個人都是團隊中同等重要的成員。你要做的不是告訴別人應該做什麼，而是親力親為幫助他人做到更好。這也解釋了為何當我們公司準備將研發出的第一枚晶片投產但缺少人手做最終檢測時，我自告奮勇上手編寫了測試晶片的程序。
美普思公司的首任CEO威蒙德·克蘭（Vaemond Cran）也是這樣做的。他曾經宣布我們在每個星期六上午都要召開全體員工會議，因為他希望告訴員工在周末應該至少工作半天。通過召開這些會議，他向我們清晰地傳達了一個信息：即使是像他一樣的高層領導，也需要這樣付出努力。但他為辛苦的工作增添了一絲甜蜜：在每次的周末會議上，他都會為員工們準備甜甜圈。我還曾看到過這位CEO在午餐間擦桌子，他希望告訴員工他和大家並無差別。在一個競爭激烈、充滿壓力的高科技創業公司，我深深地為這位CEO的舉止而感動。多年以來，這些記憶都在我腦海縈繞，不斷告訴我如何做好一位領導者。
儘管正如大多數人一樣，我有很多需要保持謙遜的地方，但我首先承認自己不是一個天生就很謙遜的人。但是，我深刻意識到為人謙遜的重要性。也許當你做出錯誤決定時，正是你最需要保持謙遜的時刻。再成功的領導者也會犯錯，所以我們應該接受錯誤，有勇氣承認錯誤，並積極地向前看。認錯改正的過程絕不容易，但謙遜的品質會讓這個過程變得輕鬆很多。