校長領導力:推動學校「良治」與「善治」

在學習貫徹黨的十九屆四中全會精神背景下，推進「教育治理體系和治理能力現代化」成為教育改革發展的重要內容。校長是教育治理、治理能力現代化中的首席，抓好了校長這一「關鍵少數」，提升「校長領導力」，就是抓住了「治理能力」的關鍵點，就能有力推動學校教育從「管理」走向「良治」與「善治」。

《義務教育學校校長專業標準》指出，校長是履行學校領導與管理工作職責的專業人員，校長作為學校改革發展的帶頭人，擔負著引領學校和教師發展，促進學生全面發展與個性發展的重任。美國學者薩喬萬尼（ Sergiovanni，ThomasJ.）認為：校長很重要，就維護和改進優質學校而言，學校的任何其他職位都不具有比校長更大的潛力。因此，校長引領學校發展的能力或潛力則形成校長領導力。

校長領導力是一種力量，帶領學校持續健康發展，增添學校魅力，壯大學校實力，塑造學校品格，形成學校品牌。然而，有些「校長」僅是一種稱謂，能否推動學校「良治」與「善治」的領導力則很難講。根據學校管理的理論及經驗，我認為，校長應從樹願景、配資源、建隊伍、促成長四個方面進行系統化能力建設,才能實現其領導力。

願景的構築能力

樹立全校師生堅強理想信念

校長構築學校發展的願景，將願景的認同作為搭建團隊的標準，並形成學校發展的骨幹框架。理想的狀況是：學校的管理人員與教學人員用「合伙人」的身份加入學校，將學校發展與命運跟自己的個人成長緊密聯繫在一起。因此，具有強領導力的校長，他會清醒自知、高瞻遠矚學校奔向的確切方向，能讓師生洞曉和認同共同目標，並用愉悅與創新方式帶領大家前行，一起欣賞沿途的風景，並體驗到生命的價值。

具體而言，學校作為組織需要用共享觀念與目標導向來吸引「合伙人」。一是對於學校的辦學理念能夠分享與認同，堅信按照這種理念，學校的發展有光明的未來，讓大家成為擁有共同理想的合作者；二是對於學校運行管理制度與措施的認同，堅信按照這種制度與措施能使學校教學質量得到保障。目標導向認同指的是對學校預設的辦學質量指標能夠認同，意味著全校師生共享教育質量觀，清晰教學運行與教學管理的任務，朝向相同方向努力。

基於共享的觀念與目標導向，全校師生理想信念得到強化，用集體力量謀取最大的集體利益，再最大化其個人利益，激勵與引導師生為學校前途同心、同向與同行。

資源的分配能力

全校師生有序參與形成合力

校長要具有權威併合理分配資源的能力，才能積極擴大全校師生有序參與學校治理，並形成學校良性文化。所謂「權威」，指的是分配資源有嚴格的程序以及規範的文本；所謂「合理」，指的是分配資源做到物盡其用、人盡其才。

校長分配資源有兩種方式，各有利弊。一是同級橫向配置資源。其優勢是：讓各部門能根據具體情況靈活決策，避免一刀切；各部門有自主權爭取自己需要的資源；可以激發部門工作的自主性與創造性。但弊端是：如果下級部門管理人員缺乏全局意識，很難做出合理決策；各部門均為自己爭取最多資源，可能導致「僧多粥少」，或政令不暢，管理效率偏低。二是上下級縱向配置資源。其優勢是：校長可宏觀統籌全局，行政指令能夠快速得以推進；可高效調節各部門之間資源不平衡。其弊端是：教育管理可能缺乏彈性；行政管理層級增加、工作負荷增大；各個部門缺乏教學與管理的積極性、主動性和創造性。這兩種權威方式的搭配要以「合理」為價值取向。

校長合理分配資源，可擴大師生有序、有效參與學校工作，有利於良性校園文化的形成。任何學校的管理、故事與人文都會不斷擴散，從而形成校園文化。尤其重要的是，要讓師生在主動參與學校文化搭建的過程中，將自己融進學校發展進程，形成學校文化共同體，良性學校文化就可以建立。即使學校發展中出現校長的更替，這種良性文化仍然會被繼承下去。

所以，校長需要在對學校文化進行反思的基礎上，探索出符合當前教育和學校發展的價值理念與行為規範，並通過校長的管理領導將其傳播到師生中，不斷增強師生對學校文化的認同感，從而推動學校逐步走向優質。

團隊的建設能力

讓人人有實現價值的機會

校長需要構建學校教學與管理團隊，讓人人有實現價值的機會。如美國管理學大師韋爾奇所說：「成為領導之前，成功在於完善自己；成為領導之後，成功就在於推動他人成長。」

校長要構建教學的核心團隊。教學工作專業性強，鼓勵有創新性的設計。對於同一層次與同一類型的學校來說，課程結構、課程內容與課程標準都是相同的，但教學質量為什麼會有差別？在很大程度上，就是因為一些校長仍把「課程」簡單看作是「科目」，把「行政領導」視同「課程管理」，對於如何進行課程規劃設計，如何進行課程開發實施，如何進行課程的整合評價等很少研究。以課程規劃為例，校長需要對國家課程、地方課程和校本課程進行全方位的考慮，以統籌好三種課程的有效實施。因此，校長領導教師的教學，教師通過教學活動去傳播學校文化，分享自身對教育教學的理解，讓辦學理念進一步得到強化，教學質量就能得到很大程度的保證。

校長要建立強有力的管理團隊。校長應當成為幹部的導師，幫助下級幹部開發領導技巧、修煉管理才能。進一步講，校長要試圖把每個管理者培養成校長的後備人選，用這種氣魄去培養管理團隊有以下好處：首先，要儘量提供平臺與條件讓管理團隊熟悉與了解學校管理的全過程，使各個管理者可以從全局角度履行管理職責，做出管理抉擇。其次，讓管理者更加優秀，讓人才實現流動，不斷挖掘人才最大價值。再次，大多數管理人員具有相當於校長的管理能力，能夠在突發事件中儘快決策，這是「去中心化」的重要方法，可大大節省管理成本，提高管理效率。

文化的融合能力

推動教學和管理人員專業性成長

校長要具有學校文化的融合能力。學校文化有教學與行政兩個方面，校長要通過教學人員與管理人員專業性成長來推動學術文化與管理文化的整合。學術文化屬於教學場域，是教學人員展現教學研究成果的舞臺；而管理文化屬於行政場域，是管理人員運用管理能力的舞臺。在部分學校，教學與行政這兩條「線」的關係錯綜複雜，沒有理順。

教學工作是一項專業性的活動，教學人員沒有嚴格意義上的層級之別，其相比學校行政工作有明顯的差別。教學工作的專業性體現在：學科教學差異較大，不同的學科具有教學理念、模式與方法；不同學科的專業知識差異較大，專業之間具有「知識壁壘」；部分教師重教學、輕行政。正是有上述的客觀現狀與認識誤區，導致部分教學人員對行政工作常有抱怨的現象。

行政工作也是一項專業性的活動，從事行政工作的管理人員比較嚴格的層級，受科層制的約束，其跟教學工作有很大的區別。行政工作的專業性體現在：一是行政工作崗位的人員有需要有很強的政治素養與行政能力，他們要把握辦學方向與政策導向，並且採取一定的行政能力去推動制度與措施的執行。二是做好行政工作需要學習大量的政策文件，很多政策文件既是行政政策又是學術成果，需要認真學習並吸納，這種學習不會比教學工作付出的勞動強度低，有時可能更高。三是行政人員工作難度大，他們對政策存在內化、轉化與應急等過程，要充分考驗行政人員的智慧。正因為有上述專業性特點，在某些學校也出現了行政人員不理解教學人員，甚至用行政力量粗暴幹涉教學工作的事件。

校長要有融合學術文化與管理文化的能力。如上述分析，學術文化與管理文化具有很大的差異，甚至出現彼此誤解的現象，二者專業性都強，是學校發展的堅強「兩翼」。校長要成為「教師的教師」，採取各種辦法促進教師自覺、有意義、經驗型、發自內心的學習，使每一位教師都能成為專業發展的「自我塑造者」，形成良性學術文化。校長也要成為「管理者的管理者」，管理關鍵崗位，管理關鍵人物，將發展作為學校工作的第一要務，對發展方向有偏差的言行舉止堅決糾正，引導行政人員遵循學校的教育理念和管理理念，實施科學管理、民主管理，推動學校可持續發展，形成良性管理文化。校長必須要有整合學術文化與管理文化二者的能力，促進教學人員與行政人員專業化成長，並相互欣賞，而不是互相掣肘；讓二者融入學校共享的辦學理念與辦學思路，讓二者形成合力，而不是製造內耗。

綜上所述，我認為，校長領導力就是校長要帶領學校並勾畫學校發展的願景，組建核心價值認同「合伙人」團隊。校長要善於配置資源，讓全校師生共建良性學校文化。校長把管理者當作校長來培養，有效避免校長的「中心化」壓力。校長將教學與管理兩類人員形成的學術與管理兩種文化進行融合，形成合力，就能最終實現學校的「良治」與「善治」。

（作者系西昌民族幼兒師範高等專科學校副校長、教育學博士後）

來源 |《教育導報》 2019年第143期教師周刊(總第3400期) 一版

圖源 | 千圖網、央視新聞

編輯 | 黃月