每當談及為何女性成就不如男性，人們總會理所當然地列出很多差異：女性不擅長談判，缺乏自信，過於規避風險，無法全力投入工作，這些都是因為她們重視家庭勝過事業。
事實上，這些觀念在科學上得不到什麼支持。在我們對哈佛商學院畢業生進行的一項研究中，幾乎所有人都認為家庭比工作重要，不分性別。元分析（meta-analyses）顯示，無論是在愛好、態度和技能上，兩性間差異都不像流行觀念認為的那麼大。在不同環境中，我們確實發現了一定性別差異，但這些差異並非源於性別特質，而是來自組織架構、公司實踐，以及對兩性定位不同的互動模式，系統為兩性創造了不同的體驗。當面對不同環境時，人們反應不同，不是因為他們的性別，而是因為他們的境遇。
強調性別差異的危害是：讓它們看似理所當然且無法避免。加強刻板印象的故事被一遍遍重複，但其出現原因和何時刻板行為出現卻從未被闡明，性別差異被誇大，並成為決定性因素。
男性和女性對於事業生活平衡的需求和挑戰其實驚人相似。一旦為人父母后，他們在職場上受到的對待，才讓他們產生了差異。
我們都從媒體和公司中聽到過，女性缺乏談判的意願或能力；她們不夠自信；並且欠缺冒險精神。隨著這種觀念的流行，這些缺點便成了女性低男性一等的原因。
數十年來，這三個方向的性別差異吸引了很多研究，社會學家因此進行了元分析。元分析能得出所有研究中，是否有性別差異存在，如果有，差異大小如何。同樣重要的是，元分析也能反映出比較容易產生兩性差異的環境。總研究結果很清晰：任何工作場合存在的性別差異均源於環境。
以談判為例。一次又一次，我們聽說女性不擅長談判。她們「太容易」讓步，「人太好」或「太願意合作」。但研究結果恰恰相反。延斯·馬澤（Jens Mazei）和同事最近分析了超過100項研究，調研兩性參與辯論結果是否不同，發現性別在辯論中的差異小到可以忽略不計。只有當他們在為自己發聲，以及利害關係或機會高度模糊的情況下，男性在辯論中才略有優勢。在強制培訓練習中，只有當談判者缺乏經驗或被迫參與談判時，差異才會很大。但這種情況非常罕見，即便發生了，統計學家也會認為性別差異不大。至於女性比男性更容易合作，丹尼爾·巴利埃特（Daniel Balliet）和他同事的研究反駁了這點。
女性缺乏自信的觀念是另一個謬誤。這種說法往往出現在女性會議上發言少，或者女性沒有十足把握不會主動提出升職等情景下。但研究並沒有發現女性比男性缺乏自信。克裡斯汀·科靈（Kristen Kling）與其同事分析了200多項研究，發現顯著性別差異只在青少年時期出現；一旦超過23歲，差別可以忽略不計。
那麼冒險精神呢？女性真的比男性更保守嗎？儘管人們對於規避風險是優勢還是劣勢尚存分歧，但很多人對此信以為真。贊同是優勢的人認為，女性不太容易捲入大男子主義的逞能和虛張聲勢中，因此能避免很多不必要的風險。正如一句常常聽到關於雷曼兄弟傾覆的評論所言：「如果把雷曼兄弟換成雷曼姐妹，金融危機就不會發生了。」而認為是劣勢的理由是，女性被認為太過謹慎，因此不願進行高風險、潛在收益高的投資。
但研究依然沒有支持任何這些刻板印象。與辯論類似，在承擔風險方面，性別差異也很小，而且取決於環境。詹姆斯·拜恩斯（James Byrnes）和同事進行的元分析中，最大的差異來自大多數組織中很少出現（比如讓人們參與隨機遊戲）的情況。類似地，佩吉·德懷爾（Peggy Dwyer）與其同事研究了近2000位互惠基金投資者做出的最新、風險最高且數額最大的投資決策，發現性別差異非常小。更重要的是，當公式中加入了投資者的投資專業知識時，性別差異幾乎消失。這說明，對信息的掌握程度，而非風險傾向，才是微小性別差異的根本原因。
總之，雖然女性成就不如男性的原因一遍遍被重複和提及，但大量證據都與這些流行的迷思相左。
員工在職場中能取得成長和成功的多少，部分取決於他們獲得的機會和待遇。當女性沒能「向前一步」，尋求發展機會時，很容易被誤認為缺乏自信，而非因為她們缺乏相關信息。
朱莉的經歷就是個例子，她目前是一家大型投資基金的CEO。當得知一位資歷較淺的男同事躍升至她甚至從未聽說過的空缺時，朱莉離開了自己工作15年的公司。當她宣布自己將要離職，並告訴老闆原因時，老闆很驚訝。他告訴朱莉，如果他意識到她想升職，會很願意幫助她獲得這個職位。但因為她沒有表示出這種意願，他以為朱莉對自己勝任該空缺的能力信心不足。
人們對他人的錯誤或失敗如何反應，也會影響人們成長和成功的能力。幾項研究表明，因為相對於男同事，女性的一舉一動都會被放大，她們的錯誤和失敗會被更嚴格地審視或懲罰。更嚴苛的要求會讓人們不願意在會議上發言，尤其是如果他們感到無人支持的時候。而一旦女性不積極發言，就會被認為對自己的想法不夠自信。
另一個經典例子來自一家生物科技公司。其部門領導發現，他們的女同事都是水平很高的研究科學家，但她們在部門會議中積極程度遠遜於男性，但在一對一交談中，女同事往往能提出很多深刻見解。而這些領導沒能發現的是，當女性在會議上發言的時候，她們的觀點或者因為有一點瑕疵就很快被否定或被忽略，只有在其他男同事重新表述之後才會被注意。相反，如果男同事的意見有瑕疵，人們往往會忽視瑕疵只關注有價值的部分。因此，女性在分享意見之前，必須要確保自己的意見110%完美。在「明智」決定一切的大環境下，與其頻頻提出見解被反覆忽略，還不如保持沉默。
性別差異論調造成的一個問題是，會讓公司投入資源來「修正」女性，這意味著女性會失去很多她們需要的，也是每名員工都應得的東西——讓她們能發揮潛力，盡最大可能取得成功的環境。
若想改善公司中的性別平等狀況，經理需要採取更深入的方式，擯棄陳詞濫調，以求證的方式了解女性對工作場所的體驗，然後創造增加女性成功概率的環境。可以按以下四步進行。
1.質疑陳詞濫調。我們合作的某諮詢公司，在初級崗位招聘了大量女性人才，但在女員工晉升上遇到瓶頸。上級對此的解釋是，女性競爭力不足，缺乏抱負，或不具備在事業上出類拔萃所必需的信心。但對區域負責人薩拉而言，這些說法都不準確。因為不少她管理的女員工表現和晉升是相符的。她沒有馬上接受同事的解釋，並對此產生了好奇。
2.找到合理的其他解釋。薩拉研究了她負責區域女性取得成功的因素，發現她們接受了更多實用的培訓，而且比其他區域的女性獲得了更多上級關注。這一發現說明，問題不是女性有什麼缺陷，而是她們獲得促進自信和成功的渠道不同。
3.改變環境和評估結果。一旦公司找到了更合理的解釋，就可以做出相應改變，然後檢驗績效是否提高。來自某中端市場私募股權公司的兩個例子說明了這一步。這兩個例子試圖解決一個持續了10年的老難題：公司中白人女性和有色人種的晉升和保留率遠低於其招聘率。
第一個例子的主角是美籍亞裔高級顧問伊萊恩。她想提高自己的融資技能，於是向合伙人戴維申請參與他的下一個項目。戴維邀請她共進午餐，但伊萊恩並未有可圈可點的表現。她不夠果斷、過于謹慎。戴維不太想讓她加入團隊，但後來又改變了主意。合伙人經常對他們發現和培養人才的能力存疑，尤其是不善於判斷那些與自己差異較大的顧問。他決定做一個實驗：邀請伊萊恩加入團隊，然後像對待明星潛力員工一樣，投入精力培訓她。戴維把伊萊恩引薦給業內相關人物，告訴各家銀行伊萊恩將負責融資，並傳授她很多訣竅，同時給予她足夠反饋和指導，幫她避免可能的陷阱。伊萊恩沒有讓他失望，實際上，她的表現足以媲美明星員工。戴維這個不聲不響的女弟子展現出驚人的了解客戶的能力，並在項目融資方面共享了新穎的創意。
第二個例子的主角叫奈德。他團隊上一位新聘用的MBA瓊頗讓他頭疼。瓊在與管理層通電話時，無法堅持自己的主張。起初，奈德認為瓊只是缺乏自信，但後來他意識到自己可能存在性別偏見，並進行了自省。奈德意識到，他沒有幫助瓊更好地參與會議，甚至還增加了困難，比如經常代替她發言。他和瓊談到了這個問題。瓊承認她很怕犯錯，而且認為如果她開口，一定要提出十分精彩的觀點才行。奈德也意識到了這點——瓊擔憂犯錯或無法給對話帶來更多價值，這就是為什麼奈德會代勞的原因。經過反思，奈德覺得瓊遭遇的困難並沒有那麼嚴重，他自己也經常有類似的遭遇。隨後的幾次電話中，他們一起提前準備議程，商量好瓊主導發言的部分。電話結束後，奈德也會給瓊提出建議。現在瓊成了奈德可以信賴的下屬；與此同時，瓊也增加了自信，學會承擔風險並從錯誤中成長。
4.促進持續學習。戴維和奈德都意識到，他們容易受成見影響，過早下結論；這樣做會使公司流失關鍵人才。此外，他們親自感受到了質疑成見和主動改變條件，給女性帶來的進步機會。這些小規模實驗的收穫是長期的。公司合伙人現在定期開會討論心得。他們視質疑和測試性別成見為己任。最終，關於女性能力有限的陳詞濫調，被公司如何能一視同仁支持所有員工的新觀念所取代。
我們給出的這四個步驟，和對於性別種族等棘手問題的研究結果是一致的：當管理者把自己放在解決問題的角度，而非產生問題的角度時，回應就會更積極。女性進取不足的解決之道，並非改變女性或她們的上司，而是改變那些矮化女性和增強性別偏見的環境。
凱薩琳·汀斯利（Catherine H. Tinsley）、羅賓·艾利（Robin J. Ely）| 文 凱薩琳·汀斯利是喬治城大學管理學Raffini家族教席教授，同時擔任喬治城大學女性領導力學院教學主任。羅賓·艾利是哈佛商學院工商管理Diane Doerge Wilson教席教授，同時擔任HBS性別研究部門主任。劉錚箏 | 譯 劉筱薇 | 校 鈕鍵軍 | 編輯本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年6月刊《男女差別的普遍誤區》。編輯｜周強qiangzhou@hbrchina.org