汽車經銷商構建科學的KPI考核體系的三大核心要素

文/銀登快

在上一篇文章中，筆者討論了三個問題：

 

汽車行業「唯績效論」的原因

汽車行業績效考核的特徵

績效考核為何最終卻事與願違

文章發布後,得到不少管理者的認同和反饋：

「KPI不是萬惡之源，錯誤的KPI才是萬惡之源」——某廠家負責培訓的老師留言

是的，KPI的設計的初衷就是為了幫助我們更好的利用組織資源，實現組織目標，但是對於KPI的錯誤利用卻使之走向了截然相反的方向。遺憾的，中國的汽車流通行業作為一個新興的行業，對於績效衡量知識的一知半解和過度依賴在很長時間可能仍然佔主流。但是，經營方式轉型是行業的一種必然，在筆者看來這種轉型的第一步就是思維的轉型：從依賴經驗到依靠商業常識，所以汽車行業的轉型可以本質應該是思維方式的轉型——用正確的思維驅動正確的行為，用正確的行為帶來期望的結果。

而筆者本人對於此問題進行深度探索的初衷，也是為了幫助更多為實現行業轉型的探索者們提供一種新的視角和路徑，所以，僅僅分析問題不是筆者的本意，是一種探索的需要，而筆者的真正的目的是為了找到一種更為有效的績效衡量的路徑。但是，可以預見的是，這種探索是有些偏理論的，是不和行業大部分人的經驗直覺有差異的，也是不會那麼討人喜歡的。

在上一篇文章中我們討論過一個重要觀點「科學的績效衡量決定員工採取正確的行為，繼而得到期望的結果；而對此話做一個反面演繹，其將是：如果績效衡量不科學，那麼員工的行為也就會不合理，最終將會得到的不是你期望的結果。」，而我們現實的績效衡量系統幾乎都是充滿混亂和不科學的，上一章我們系統討論了不科學的績效衡量的原因和影響，本章討論的是如何構建科學的績效衡量系統。

一、有效績效衡量的假設前提

上一章中我們討論了績效指標構建的一個重要目的：驅動系統協調一致的去完成組織目標。但是，這是一個籠統的表述，對於績效衡量目的一個比較完整的表述包含三個方面：

評定目標的進展；

驅動行為朝著目標前進；

顯示與目標高度關聯的其他要素的狀態；

如果您認可以上對於績效衡量重點的描述，那麼我們就可以得到科學的績效衡量需要包含的三個關鍵詞：

目標——正確的組織目標

驅動行為——達成目標的正確策略

關聯因素——影響組織目標達成的「槓桿點」

除了對於績效的過度依賴以外，對於科學績效衡量的三個核心要素的錯誤理解是造成汽車經銷商績效衡量的混亂的根本原因，以下筆者將以此討論以上三個要素在汽車行業理解的主要誤區。

二、汽車經銷商的經營目標校正：切勿將主機廠經營目標與經銷商目標混淆

當將主機廠和經銷商都作為單獨的經營實體討論的時候，它們基本上都遵循企業的基本規則，同時具有幾乎一致的經營目標。但是，我們討論的是在「特許經銷」這種特殊的供需關係的各方的經營目標，這和單獨討論商業實體的經營目標的情況是不一樣的，其根本原因在於：在這種商業關係之下，經銷商經營要實現自身運營的所有目標，而主機廠要通過經銷商實現其在銷售渠道方面的目標。

所以，在流通渠道方面，主機廠需要通過經銷商實現的目標是：銷量/市場佔有率。

而對於經銷商來說，完成銷售是實現其自身經營目標的手段，而非最終目標，對於一家經銷商的目標來說，其核心目標是：投資回報率（這個經營目標在不同的市場環境下又具體的體現為——增加利潤/控制經營風險），銷量和其他指標實際上是達成其周轉率的手段。

在此，我們對主機廠和經銷商的經營目標做如此常識性的辨識，是為了說明主機廠與經銷商經營目標的本質差別，但是，在運營實務中，我們會發現他們在很大程度上有高度的一致性，一致到幾乎有一大部分經營者將主機廠的經營目標與經銷商的經營目標混淆，筆者認為，根本原因在於：

處於行業發展初期的市場整體發展速度較快，而在這種市場背景下，大部分時候只要經銷商能夠從主機廠拿到車，就幾乎能夠賣得出去，所以在這種情況下主機廠和經銷商的經營目標會表現出一致性：賣得多也就賺得多，同時只要依靠市場本身拉動其流動性，提高周轉率；

在這種市場背景下，投資回報率成了隱藏在下依賴市場驅動的指標，不需要太多的運營努力就能達到，由於中國市場早期的大部分時候都處於這種狀態，也就是造成了第一二代汽車人逐漸形成了這種難以區分主機廠和經銷商目標的事實，而這種事實也進行延續。

中國汽車流通行業的時間過短導致還沒有經歷完整的行業發展周期：經營思想的發展很大程度上取決於經營壓力的大小，而這種經營壓力一般在行業最低谷的時候表現得最突出，總體說來，中國汽車流通行業目前為止尚未經歷真正的大的經營危機，導致經銷商缺乏區分這種差別的基本動力；

行業早期獎勵的是按照主機廠運營標準（這樣對企業和個人收益都最大）的人，同時由於汽車流通行業的前期的發展速度過快和運營難度較低，導致從業人員進入的門檻較低，同時缺少嚴格的商業思維和實踐訓練，也導致了客觀上缺少能夠總結、提煉和發展基於經銷商的汽車流通行業經營理論和實務的能力。

行業初期的特性，以及行業發展的主客觀條件，導致經銷商接受並強化主機廠了以主機廠目標為自身經營目標的經營慣性。這種混淆在市場環境較好的背景下沒有需要區分的必要性，但是隨著市場環境的進一步惡化，銷量與投資回報率不在呈現完全的正相關關係（很多時候甚至可能是對立的），所以明確自身經營目標與主機廠經營目標的本質差異，是經銷商能夠達到其自身經營目標的根本前提。

從事實上接受投資回報率是汽車經銷商經營的第一目標，放棄對於銷量的過度痴迷（當然有時候會逼不得已），投資回報率不是寫在預算報表上敷衍老闆的工具，而是需要聚焦企業的一切資源去達成一項使命，是正確的績效衡量系統建立的根源。 

三、汽車經銷商達成經營目標的策略校正：勿將主機廠輸入的經營標準完全內化為自身經營策略

績效衡量除了衡量目標整體進度以外第二個功能就是衡量達成目標策略的進展。

經營標準是服務於經營目標,經營目標不同，自然要求不同的經營標準。

受行業發展階段、以及各種主客觀因素的影響，中國汽車流通領域基本上形成了一種「以主機廠經營標準作為自身經營標準」的特性。這種經營特性形成的原因，和上述「將主機廠經營目標當做經銷商目標」的原因是基本一致的，在此不做贅述。

而作為主機廠制定的經營標準，主要具有以下特性：

基於供應商的「運營標準」其根本是服務於供應商目標的，而供應商目標與經銷商目標並非總是一致的（供應商核心是要銷量，經銷商核心是要利潤）；

基於供應商的「運營標準」更多是圍繞供應商運營的「便利性」服務的，所以，其設計的標準更多是供應商運營流程標準操作的附屬物（特徵最明顯就是經銷商的訂單操作）；

基於運營商的「運營標準」在運營層面給與經銷商更多的規範和要求，其缺乏如何達成其要求的有效的指導；

基於運營商的「運營標準」更為重視的是客戶需求，但是更多是通過表演方式滿足（因為缺少運營內核的實現方法）。

基於主機廠制定的運營標準，其目標當然不會是為了給經銷商製造問題，這種標準在很多時候是必須的，也是能夠真實的幫助經銷商提高其運營能力和客戶服務水平的。

但是，由於主機廠和經銷商存在固有的經營目標差異，這就要求經銷商能夠辨識基於主機廠的經營標準的根本特性，區分哪些是合理的、哪些是不合理的、哪些是錯誤的，並在此基礎上建立服務自身目標的經營標準。切不可基於供應商的「經營標準」成了衡量經銷商經營好壞的圭臬。

四、對於業績槓桿點的理解誤區：到底是哪裡決定了企業的績效？

在汽車人傳統所受到的教育中，被教會的達成目標的慣常方法是將總體目標分解到各個部門，各個部門再將目標分解到每個人，我們假設：每一個人盡他最大努力完成自己的目標就能完成部門目標，每個部門盡力完成了目標我們企業就完成了目標。

然而，通過這種方式我們往往最後得到卻是「地盤意識」、「權利意識」、「小團體主義」，唯獨沒有得到的就是期望的高績效。那麼到底是什麼決定企業的績效呢？

根據系統理論管理學提出了另外一個觀點：

企業是一個系統，如同一個環鏈，真正決定系統產出是最弱一環！！！

以上圖這個生產系統為例，真正決定其最終產出的環節是D環節，D環節決定產出的含義是：

在這個環節每浪費一個單位產出，就是在浪費整個系統投入的產出；

在這個環節每增加一個單位的產出，就是在增加整個系統的產出。

比如對於汽車經銷商，每一個店投入都是上千萬，但是很多最弱的一環可能是試乘試駕！

繼續以上圖生產系統為例，傳統教導我們的改善方法就如同在每一個環節進行改善增加產出，但是如果我們沒有改善D環節（瓶頸），那麼，我們在這之前所有增加的產出都是在製造問題，因為它最終增加的是佔用資金和空間的存貨！！！

在此，我們理解了決定企業績效的局部瓶頸環節的重要性，由於其與系統最終產出的巨大關聯性，也就成為了我們績效衡量不可或缺的要素。

五、本章小結

績效衡量是一個重大的話題，所以我們不得不用至少三期的大篇幅討論，在上一篇中我們討論了績效衡量三個表層問題，本章我們繼續討論了影響績效衡量的三個核心要素，以及這三個核心要素在汽車行業的深層問題，以此為我們找到汽車行業科學績效衡量的路徑。

作者簡介：銀登快。Autodealer專欄老師，曾任某大型主機廠區域經理、大型經銷商集團銷售負責人、4S店總經理、諮詢公司創始人等，深度參與汽車產業供應鏈各個環節，致力於開發汽車經銷商突破性解決方案,在多店實現3個月內利潤率翻倍的目標。