來源：中國經營報
觀察
到2020年5月底，中國國內新冠肺炎疫情的形勢逐步緩解，絕大多數行業已經復產復工，紅蜻蜓的線下門店也基本恢復營業、銷售逐漸恢復正常。疫情緩解之後，紅蜻蜓的業務重點又重新回歸線下，將提升專賣店銷量作為近期工作的重點，曾經火熱一時的全員線上營銷也慢慢地平靜了下來。
對紅蜻蜓來講，重回線下是必然的選擇。紅蜻蜓從2011年就開始涉足線上銷售，但一直沒有成為主要的銷售渠道。後來，紅蜻蜓又成立了專門的新零售部門，但兩年多以來一直都是一個成本中心，並沒有做出很大的成績。
根據紅蜻蜓年報披露，2019年紅蜻蜓線上渠道的銷售額為6.6億元，佔公司總營收的比重為23.71%。更重要的是，線上渠道的銷售毛利率29.2%，比線下渠道低了6個百分點。要知道，2019年紅蜻蜓全公司的銷售淨利率僅有4.33%。因此，如果對線上渠道進行嚴格的單獨核算，很有可能線上業務部分是虧損的。（紅蜻蜓沒有披露各銷售渠道詳細的業務數據）
2020年6月23日，紅蜻蜓發布的一則公告也從側面驗證了這一推測。根據紅蜻蜓的披露，疫情期間錢金波在天貓平臺直播帶貨的銷售額為190萬元，虧損90萬元，基本上屬於一項賠本賺吆喝的品牌宣傳活動。
對於現階段的紅蜻蜓來講，線下渠道仍是決定企業生存發展的生命線。在疫情緩解、生產經營活動逐步恢復正常之後，紅蜻蜓企業的各種資源必然重新向線下回歸。疫情期間的全員直播、社群營銷很大程度上是逼上梁山的應急自救之舉，並不能承擔支撐企業發展的重任。
現階段的紅蜻蜓仍然高度依賴傳統的線下專賣店渠道，但經歷抗疫鍛鍊的紅蜻蜓顯然更加認識到企業網際網路改造的重要性。渡過疫情危機的紅蜻蜓宣布將進行戰略調整，以後會更加重視線上銷售以及企業的數位化改造。未來的紅蜻蜓將會統籌整合公司資源，線上線下齊頭並進，將線上渠道更好地融入到整個營銷體系中。
許多傳統企業都認識到網際網路轉型升級的重要性，但實際實施起來卻往往會遇到各種各樣的問題。從以往傳統企業網際網路轉型的實踐來看，轉型成功的比例並不高。
對紅蜻蜓來講，情況同樣如此。雖然紅蜻蜓強調今後將會兩條腿走路、線上線下均衡發展，而且針對這一目標做了許多工作，但目前的企業與這一願景仍然有不小的距離。
從經營數據來看，紅蜻蜓多年以前就觸及了企業發展的天花板，而且始終難以突破。2019財年，紅蜻蜓的總營收為29.7億元，同比下降2.35%，連續十年原地踏步。盈利能力的表現則更為糟糕，2019財年扣非後歸屬母公司股東的淨利潤僅為6300萬元，同比下降48.79%，經營形勢不容樂觀。
突發的疫情只是放大並加速了紅蜻蜓自身問題的暴露，並不是企業發展困境的根源。未來的路該怎麼走，錢金波董事長以及紅蜻蜓全體員工恐怕還要更深入地思考並給出自己的答案。
上市後的幾年時間裡，紅蜻蜓的股權結構又發生了一些變化。根據公開披露的信息，截至2020年第一季度，紅蜻蜓前幾大股東明細如下：根據最新的股權結構，錢金波直接及間接持有的紅蜻蜓股份比例為41.02%，依然是紅蜻蜓最大的單一股東及實際控制人。其他大股東也仍然是公司創始時期的幾個元老，各自的持股比例變化不大，股權結構十分穩定。
本案例由長江商學院案例研究中心研究員祝運海在長江商學院李偉教授指導下撰寫。授權《中國經營報》刊登